国美供应链_精品文档.doc

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国美供应链案例分析

【市场背景】

近年来随着我国家电行业的快速发展，竞争也日趋激烈，其中家电流通业竞争尤为激烈。

国内家电市场的竞争格局与前景开始发生变化，新兴的中国家电企业即面临传统商业裂变的冲击，又要应对全球性规则和企业的竞争。

于是一些地区性家电流通企业开始进行联盟性的保卫战；国美、百思买、苏宁这样的国内大型家电连锁企业则进一步加快了覆盖全国的步伐。

建立全国性的销售网络已经成为家电流通业的一个趋势和方向。

竞争也变的已不仅是区域性的竞争，而是全国性的竞争。

2008年全球零售业巨头沃尔玛之所以能超越石油、汽车、电器和高科技业的众多对手，成为全球企业中的龙头老大，其首要秘诀便是运用IT技术有力支撑了其现代物流，从而可以“天天低价”薄利多销。

由于受经济危机对物流的影响，在2009年荷兰皇家壳牌石油公司以收入4580亿美元取代沃尔玛成为全球最大的公司，它也是自1996年以来第一家登上世界500强排行榜首位的非美国公司。

市场是联动的，随着市场规则、竞争格局及竞争对手等多种因素的变化，家电流通企业的经营战略、经营手段、管理理念，以及核算体系和服务体系当然也必须开始随之发生变化。

企业的信息化运营与管理就成为家电流通行业一个热门的话题。

信息建设还可以帮助企业从各种商业数据中分析出消费者的需求，进而满足顾客的需求。

甚至可以清楚的看到，信息化程度不高的企业将逐渐退出市场竞争舞台。

凯马特（Kmart）曾经是全美第一大折价零售商，它的衰落根本原因就在与此。

在这样的市场大背景下全国最大的家电连锁企业——国美电器有限公司开始为自己的信息化步伐提速。

【案例背景】

国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主和通讯产品的零售、分销、物流、服务于一体的超大型集团公司的全国性家电零售连锁企业。

成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

20年后，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。

在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内88个城市以及香港地区拥有直营店近330家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到十多家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月国美电器在香港成功上市。

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并完成了2008年实现销售额1200亿元的目标。

在20年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

近年来，随着该公司的急剧扩张发展，公司的管理模式、管理结构、经营方式、业务流程、核算体系，以及物流配送和售后服务体系，需要根据家电行业的发展特性进行重新整合、优化和提高。

去年的2月，家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”由国美电器在京主办召开。

中外巨头一呼百应、倾巢而出，海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场；索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请，纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物在会上集体亮相；而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和，更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。

能让流通业与制造业的全体巨头一起坐在这里，是这个行业的第一次。

就在国美召开峰会前四天，全球最大的家电连锁零售商，美国Bestbuy集团高层集体进京，郑重宣布“今年拟在华采购12亿美元家电及计算机类产品”。

而从其副董事长及执行总裁布来德·安德森、策略副总裁、国际采购副总裁等众多高层的亲自来华，可以看出他们对中国市场及此次采购的重视程度。

Bestbuy此次来华的主要目的就是开拓其在中国零售的商机、规划商业投资，并寻找更多的中国供应商进行合作，尤其是帮助中国供应商使其产品达到国际化要求，从而逐步扩大今后在中国及亚太地区的采购。

虽然Bestbuy这类企业在中国市场暂时还没有大的发展，且就算进来后能否适应中国的市场环境，以及究竟能有多大的竞争优势都仍然是个未知数，但未雨绸缪的国美早就清醒地意识到，外资家电零售巨头是迟早会进来的，而拥有几百家连锁店、年营业额达几十亿美元的他们，才是国美未来真正的竞争对手。

面对Bestbuy这类的国际企业在中国市场的竞争，国美该如何应对呢？

这让国美的高层甚为忧心。

【问题的存在及分析】

在国美，物流的概念远远不止是运货和贮存，而是包括采购、促销、管理、销运和服务规范在内的商品营销全过程：

门店以什么样的方式、什么样的票据销售？

销售流程如何设计？

营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通？

在制定进货政策上，进什么样的货？

怎么进？

进多少？

供货商的价格、促销、服务、售后政策如何？

在库存商品的管理上，安全存量是多少？

整个物流系统什么商品滞销？

为什么滞销？

如何脱离滞销？

根据销售商品的流向和趋势，物流部门协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运作。

因此说物流是国美整个经营的灵魂。

要做好家电流通领域的物流，就要充分了解其特点。

首先，家电销售季节差异明显。

比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温季节的销售高峰日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。

家电产品的“假日经济”特点也很突出。

以彩电为例，在“金九银十”（指9、10月）和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

其次，库存是家电行业永远的痛。

库存周转率低，影响企业现金流，信息滞后，造成牛鞭效应，增加库存。

　最后，销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。

只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如区域配送中心的规划、仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等，则需要投入大量的人力、物力和财力。

针对上述家电物流运作的特点和难点，越来越多的家电销售企业逐步将物流业务外包给第三方物流企业。

同样家电销售企业与生产制造企业一样面临着如何选择物流运作方式来降低成本、抢占市场、赢得客户的问题。

解决的方案是从整个行业出发，制造商与渠道商合作，缔造扁平化供应链体系，构筑一体化物流服务系统。

一体化物流服务的要求是：

一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案；一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值；一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系。

同时，汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。

国美电器供应链的确很多令人称道之处。

它可以根本性地提高与整合本企业的“集团-分公司-门店-加盟店”的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享等问题。

同时，优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”，为企业的低成本扩张提供保障。

但在供应链管理信息化方面，即SCM信息化方面还是不成熟的。

（1）无完善的信息共享系统

　　国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，跟沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。

虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟。

但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。

国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。

（2）无强大的物流配送系统

　　虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。

　　目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。

国美采用数据传输和电话通讯。

并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。

国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。

与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。

　（3）供应链交互信息管理运作绩效低

　　国美的信息化技术却是刚起步不久。

诚然，国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统。

但是信息集成技术水平还不高。

国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。

　　（4）网上商城作用未能充分发挥

各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。

另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。

顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。

很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。

【解决方案】

　　随着国内零售业的发展，零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。

谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。

国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本，从而提高自身的竞争力。

但是这种肉搏战并不是长久之计。

随着科技的发展，企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。

在提高自身核心竞争力方面，建立一个高效运作的供应链是势在必行的。

（1）完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度

　　完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。

加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力，对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向，这样减少库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。

赢取顾客不仅靠低价，要给顾客留下更好的印象，还需要进一步提高工作效率。

　　不妨采用CRM（CustomerRelationshipManagement）来提高国美的服务水平和顾客满意度。

CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。

为方便与客户的沟通，CRM可以为客户提供多种交流的渠道。

从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础。

（2）改善与供应商和合作伙伴的关系

　　与合作伙伴建立信息共享系统，不要一味以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。

　　国美的价格杀手正在破坏其供应链