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如何激励员工
常用的激励的方式
大纲
1、激励及其作用
1.激励的概念
2.激励的作用
二、激励的正向策略及其常用方法
1.激励的正向策略
2.激励的常用方法
三、领导者对激励的运用
1.激励应制度化和规范化
2.领导者个人修养的提高将有利于激励效果的发挥
知识点汇总
T01:
激励的概念
T02:
激励的作用
T03:
激励的正向策略
T04:
激励的常用方法
T05:
激励应制度化和规范化
T06:
领导者个人修养的提高将有利于激励效果的发挥
正文
一、激励及其作用
前面两讲,我们主要讲的是,授权的方法、技巧和授权后的监督与控制。
如果说,授权后的监督与控制,是孙悟空头上的紧箍咒,那么,对于员工的激励就是向员工献上的一杯美酒。
1.激励的概念
“激励”一词来源于心理学术语,将“激励”这一概念运用于对下属的管理,就是为了激发下属的工作动机,调动他们的积极性,有效地完成组织目标的过程。
简而言之,激励就是在工作中调动人的积极性的过程。
人性最大的渴望就是得到赞美和肯定,谁都不愿意默默无闻,而是更愿意被别人承认和被别人欣赏,尤其是来自上级的肯定。
正像马克吐温曾经说过的那样:
“一句恭维话能使我生活两个月”。
物质的也好,精神的也好,各种形式丰富的激励可以给予下属极大地鼓舞,让他们真正从内心发现自己、相信自己、挑战自己,其中还会涌现出大量的自我实现者。
下属会在各种激励中感受到,自己的努力是有意义的,心血没有付诸东流。
激励是使一个人感到自己重要的最好的方式。
2.激励的作用
任何一个组织,在其目标的实现过程中,人是最活跃、最关键的因素。
各级领导干部要创造和保持一种使全体成员能共同为组织而努力工作的氛围,有效提升工作效能,挖掘个人潜能,推动工作的发展,这样对于下属的激励就显然是非常重要了。
主要体现在三个方面:
一是通过激励可以提高下属的工作绩效,使他们能最充分地发挥个人工作潜能,变被动为主动、变消极为积极;
二是通过激励可以吸引优秀人才。
激励不仅可以发现组织内部人才,还可以吸引组织外部的优秀人才到组织中来;
三是通过激励可以进一步激发下属的向心力、凝聚力、创造力和不懈努力的工作热情。
激励是一门学问,科学的运用激励手段,可以有效地激发员工的潜力,使组织目标和个人目标在实现中达到统一,进而提高组织的工作效率。
二、激励的正向策略及其常用方法
今天,我们就来了解常用的激励方式。
1.激励的正向策略
激励包括正向激励和负向激励两个大类,正向激励是一种奖赏,是一种肯定,对下属实施正向激励的目的是鼓励下属能将好的行为继续进行下去;负向激励是一种否定或处罚,目的在于制止下属不好的行为继续发生。
我们经常给予的赞扬、嘉奖、物质奖励等,都是对下属的正向激励,希望下属再接再厉,而对于下属违纪违规的处分、通报批评等,就是一种负向激励,要求下属端正态度、改变行为。
正向和负向激励这两种方式同等重要,无论采用何种激励策略,人力资源部门及各级相关领导都需要认真地做好以下基础工作:
健全完善各项规章制度,特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。
只有健全完善的规章制度才能有依托、有保障。
无论实施哪一种激励策略,都应当认真地维护规章制度的严肃性、客观的公正性和公平性,只有不偏离规章制度,才能保障激励策略发挥作用。
因为负向激励可能涉及严密的法律法规问题,所以,今天我们重点关注日常工作中比较容易操作、见效更快的正向激励的策略和方法。
1)正向激励的概念
正向激励的策略是可以通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策,鼓励员工更加积极主动工作。
采用正向激励策略时,对于下属的工作行为表现必须制定高精度、高水平的衡量标准,并对实现标准后所应受到的奖励做出具体详细的规定,同时必须让所有成员都对此标准有明确的了解,奖励可以是物质性的,也可以是精神性、荣誉性的;可以采用货币的形式,也可以采用非货币的形式。
2)正向激励的原则
为了保障激励策略的有效性,操作时应当体现以下原则要求:
1.及时性原则:
激励都要尽早尽快执行,如果“事过境迁”,时间拖得过长,即使提高了激励的强度,但这时激励也可能失去意义。
2.同一性原则:
在任何时间对任何下属,都要采用同一尺度进行衡量,其所得到的奖赏不能有宽有松、前后不一,应当始终保持一致,确保奖赏的同一性和公正性。
3.明确性原则:
对于下属的奖励,应当贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则,让大家在工作中有更大的推动力。
4.开发性原则:
为了提高激励方法的有效性,每位领导者还应该重视对激励技能的开发,并不断地总结成功的经验和失败的教训,从“自在”的变为“自为”的激励者。
2.正向激励常用的方法
1)目标激励法:
是设置适当的目标,激发下属的动机,达到调动下属积极性的目的。
为了发挥目标激励的作用,关键在于目标设置是否合理和科学。
为达到激励的目的,设置目标应符合以下要求:
a.将个人目标与组织目标相结合:
领导者不仅要考虑下属的个人需要,更要考虑如何实现组织的目标,应把组织目标列为目标导向行为,使下属在完成组织目标后才能满足个人需要,即达到个人目标。
日本松下公司总裁——松下幸之助有一句激励人才的名言:
“公司兴隆,我有前途;公司倒闭,我也完蛋。
这才是公司渴望得到的人才”。
在现代企业的人力资源开发与管理中,使员工树立与企业共存亡的观念是一种非常有效的激励方法。
世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。
所以若要下属去奋斗就要有一种信念的激励,作为领导者来讲,就是要培养下属的这种与组织共同发展的信念。
“共存亡”三个字似乎有点儿危言耸听,但仔细想一想,在激烈的竞争中,如果没有这样的紧迫感、危机感,个人首先就会被组织淘汰。
反之,个人一旦建立了这种信念,他的潜能就会被激励而得到发挥。
历史上“背水一战”而获得成功的例子很多。
任何一个企业的成功,一项事业的成功,都有着一批“共存亡的人”的努力奋斗。
b.关注个人目标的迫切性:
领导者所设置的目标必须是下属迫切需要的,否则不可能激发下属的动机,或者激发出来的动机强度不够,以至于不能实现组织所期望的结果。
例如,高级管理者有较高的权利需求和希望得到晋升的需求;而普通员工则具有较强的工作认同需求,得到物质待遇的需求等。
所以,激励目标要密切关注下属的个人愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的可能性,既要考虑近期的阶段性目标,又有远期的总体目标。
c.目标的设置要适当:
关于目标的设置,既不能高不可攀,难以完成,这样下属可能会选择放弃,同时又不能俯首皆是,轻易达成,下属一旦没有了压力,也不可能产生动力,目标应该是下属经过一番努力之后可以实现的,这样才有挑战性。
d.目标内容做到具体(明确)量化:
很多时候,领导者设置目标时只给定了一个大的发展方向,但下属并不一定十分了解怎样接近这个方向下的目标,也就是说怎样实现这个目标,也不清楚用多长的时间会达到一个什么样的程度,这会极大影响下属的进度。
如果下属无法知道自己前进了多少,就会泄气,也许就此丧失信心而停止前进。
1952年,美国加州一名女性查德威克,决定横渡吉它尔纳海峡。
那天清晨,加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中,她开始向加州海岸游去,要是成功了,她就将成为第一个游过这个海峡的女性。
9个小时过去了,她又累又冻,朝加州海岸望去,除了雾,其他什么也看不到,但她还在咬牙坚持着,12个小时过去了,她问还有多远,因为对岸什么也看不见,护卫船上的人们只能告诉她“快了”,15个小时过去了,人们唯一能告诉她的还是“快了”,因为前方除了雾什么也看不见,没有任何物体和目标,哪怕是个隐约的轮廓也没有。
几十分钟后——从她出发算起15个小时55分钟后,她又一次听到“快了”的时候,她决定放弃,她的母亲和教练在另一条船上,告诉她离海岸很近了,叫她不要放弃,但她最后还是放弃了,人们把她拉上了船。
过了些时候,她渐渐的缓和了过来,这时她开始感到失败的打击,她不假思索地对记者说:
“说实在的,我不是为自己找借口,当时我要是看见了陆地,也许我能坚持下来”。
人们拉她上船的地点,离加州海岸其实只剩下了半英里,后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,是因为在浓雾中看不到目标。
查德威克曾经成功地横渡过英吉利海峡,一生中就只有这一次没有坚持到底,两个月后,她成功地游过了这一海峡,她不但是第一位游过吉它尔纳海峡的女性,而且比男子记录还快了两个小时。
总之,目标激励法是提高下属工作积极性的重要措施,是将个人发展与组织发展目标相结合的最佳激励方式。
2)物质激励法:
是指运用物质的手段使下属得到物质上的满足,包括奖金、奖品、住房、车辆等,激发其努力工作的动机,从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。
物质激励的出发点是关心群众的切身利益,不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
在企业或组织中,物质激励主要由薪酬制度来体现。
领导者要充分重视薪酬制度的合理性,以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。
随着我国改革开放的深化和社会主义市场经济体制的建立,物质激励越来越普遍,其作用是很明显的,它是对人们付出贡献的回报。
人们赖以生存和工作的重要条件就是必须拥有必要的物质条件。
根据赫茨伯格的双因素理论观点,经济利益对人们虽不再是激励因素,却是关键的保健因素。
也就是说,尽管增加工资和奖金不是调动积极性和创造力的最有效的“武器”,但工资和奖金支付相对不足却是破坏积极性和创造力的强有力因素。
在我国还将长期处于社会主义初级阶段的情况下,经济利益仍是主要的激励手段,将一个人的实际表现和物质奖励直接挂钩,给予适当的奖励,还是十分必要的。
美国和全球第一大零售商沃尔玛公司的人力资源战略就非常重视对员工生存需求的充分满足,公司规定每位在沃尔玛工作两年以上并且每年工作满1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后,公司又推出了雇员购股计划,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。
这样员工利益与公司利益休戚相关,实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划,最为成功的是减少损耗奖励计划。
如果某个门店能够将损耗维持在公司的既定目标之内,该店每个员工均可获得奖金,最多可达200美元。
这一计划也大大降低了公司的损耗率,节约了经营开支。
可见,有效的物质激励可以将个人的需求与组织的利益挂钩,实现双赢。
由于物质需要是人类生存的第一需要,也是基本需求,所以物质激励是激励的主要模式,是最普遍、最常用的一种激励方法。
但是,需要注意的是,物质激励不是万能的,花钱买不来长期的积极性。
一味的、过度的物质激励还可能造成下属的贪婪和产生“一切向钱看”的拜金主义思想。
马斯洛的需要层次理论告诉我们,人的需要是有层次性的,前一层次的满足后,下一层次的需要就将成为主导需要。
物质激励能够满足人们生存的基本需要,但是,它却不能同时再满足人们更高层次的尊重、自我实现的需要。
现代社会,很多组织通过各种物质激励手段的攀比来吸引人才和留住人才,但是,很多时候结果却是事与愿违的。
越来越多的知识型员工在物质条件的基础上,还希望获得上司的尊重、信任和自我实现,如果组织不能在这些方面给予关注和满足的话,只要在物质条件差不多的情况下,他们是会选择轻易放弃的。
所以,物质激励必须同非物质激励相结合,才能满足人们在各个层次上的需求。
3)精神激励法:
上世纪80年代初,美国学者林德赛指出,中国在建国以后的30多年里,激励措施一直在精神激励(包括政治激励)和物质激励两个极端之间徘徊,缺乏科学的理论指导。
到目前为止,这个问题仍然没有得到很好地解决。
由于精神激励作为一种非物质手段具有隐蔽性和长期性,对企业文化、组织环境的要求非常高,很容易被领导者所忽视。
所以,一谈到激励,领导者往往更倾向于物质激励,而忽视精神激励。
精神激励法也称为内在激励法,是指精神方面的无形激励,包括对下属的授权,对他们工作绩效的认可,制定公平、公开的晋升制度,提供学习和发展的机会,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。
精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作,它是领导者用思想教育的手段倡导的管理文化精神,是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
精神激励法的种类有:
a.信任激励法
信任激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于人与人之间的和谐共处,有助于团队精神和凝聚力的形成,对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上,这种信任体现在“用人不疑,疑人不用”上,表现在放手使用上。
授权是充分信任员工的一种好的方法,因为人人都想实现自我价值,充分授权就是对员工的信赖和尊重。
刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮,显出一个“诚”字;魏征从谏如流,得益于唐太宗的一个“信”字。
这都体现了领导者对下属的充分信任。
信任可以缩短员工与管理者之间的距离,使员工充分发挥主观能动性,使企业发展获得强大的原动力。
信任的激励作用表现在于:
第一,信任是人生的动力源。
人生不断前行的动力主要缘于精神上的动力,信任之所以能给人精神上强大的动力,主要基于两点:
一是因为人生在世追求着一种被尊重与认同,它体现出来的是一种自我价值,而信任就是一种理解,就是一种尊重和认同。
二是因为人是会感恩的动物。
给人信任就是给人施以知遇之恩,所以,有时人并不在乎他本来是什么,而是领导把他当作什么。
领导给他信任,他就会产生一种“决不辜负”的动力,就会努力给予回报,这也是塑造下属忠诚的基础。
这一点对于尚在争取地位、力图证明自己的青年员工显得尤为明显。
第二,信任是自信的催化剂。
一个人能否获得成功,从自身的因素来讲,主要取决于意志和能力。
最能体现意志的就是人的自信,有了自信,人才能正确面对失败和坎坷,才能一次次从挫折中积累经验,走向成功。
这种自信从哪里来,除了自己在历练中积累之外,更多的是缘于别人的鼓励,尤其是领导者的信任。
这是因为一个人对自己的判断,不仅仅是当局者的感觉,更多的是需要旁观者的反馈。
b.领导行为激励法
有关研究表明,一个人在物质激励下及社会压力下工作,其能力仅能发挥出60%,其余的40%要依靠领导者去激发。
这种用领导者在某些方面的有意行为来激发下属的激励方法就是行为激励法。
由于领导者处于下属有目共睹的特殊地位,其一言一行自然就成为众人关注的焦点,因而在一个组织里,没有什么比领导者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了。
美国管理者麦科马克在其撰写的《营销诀窍》中讲了这样一件事,他的一位朋友在担任通用汽车公司雪弗莱汽车工厂的总经理不久,有一次他去达拉斯出席一项业务会议。
当他抵达旅馆之后,便发现公司的人已经送了一篮水果到他的房间,他看后幽默地说:
“咦!
怎么没有香蕉呢?
”从此以后,整个通用汽车公司都流传着“总经理喜欢香蕉”的说法,尽管他向人解释那只不过是随便说的,但他的汽车里、包机里、旅馆里,甚至会议桌上,总是摆着香蕉!
可见,领导者的行为,哪怕是不经意的行为会产生多么大的作用!
运用行为激励法有三个要点:
第一,生活上的行为激励,包括有乐同享、有苦同当、有难当先。
第二,工作上的行为激励。
领导者身先士卒,不是在危难之时才表示出来,而是在平时小事上也要充分表现,起到表率作用。
第三,态度上的激励。
由于态度是认知因素、情感因素和行为因素所构成的,当出现紧急情况时,如果领导者惊慌失措就必然会影响下级的情绪,搞得手忙脚乱,不知所措,甚至还会坏了大事。
c.情感激励法
情感是影响人们行为最直接的因素之一,任何人都有渴望各种情感的需求。
这就要求领导者要多关心群众的生活,关心群众的精神生活和心理健康,提高员工的情绪控制力和心理调节力,努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。
在20世纪90年代,全世界的模范企业IBM公司的总裁汤姆华森,是当时的世界首富。
有一次,他到总部去看新员工培训情况,他认为,可以被IBM录取的人,都是世界一流的人。
但是他发现,教室里有一个人,上课好像不太认真,一般来讲,一个公司的总裁看到新人第一次训练不认真,会以批评甚至责骂的形式去对待。
但是,这位总裁非常了解:
管理要严格,但关心人要用真心和爱心。
于是,他就把这位员工请了出来了解情况。
当这位员工看到总裁递来的名片时,员工立刻说,很抱歉,真的很抱歉。
原来,那天他的太太正在生产,而且生产所在的医院是在他们居住的另外一个州,他非常担心太太的健康和孩子的安全。
总裁听完后,立即表示:
“你太太今天生产,你还愿意来接受训练,你这个人真的是很优秀”。
然后总裁带着员工坐着他的私人轿车到了机场,又坐上了总裁的私人飞机,飞到了太太生产的那家医院。
当员工到达医院产房的时候,一打开门,看到一束鲜花,上面写着IBM总裁的名字,这时候,这名员工感动得几乎要落泪。
后来员工的太太向自己的丈夫请求了一件事,那就是要求这位员工答应她,一辈子在IBM公司工作。
我们可以设想一下,如果总裁先生当时就批评了这位员工,后果将会是另外一番景象。
可见情感的沟通和激励是多么的重要。
情感激励法的前提就是坚持以人为本,强调领导者用欣赏的眼光看待下属,要对下属怀着深厚的感情,这样员工才能把领导当作知心朋友,当作最值得信赖的人,从而紧紧团结在领导的周围,更加努力地工作,用最优异的成绩回报组织和领导对他的关爱。
情感激励的具体做法有三种:
(尊重人、关心人、理解人)
第一,在条件允许的情况下,对于员工生活要予以关心,包括他们的身体健康,积极改善工作环境,改进工作条件,降低劳动强度。
在下级工作十分繁忙或加班加点时,应做到现场走一走,道一声辛苦,送一份温暖,以示理解和支持。
第二,关心员工的亲属。
通过这样一种关怀反过来激励员工。
如谁家有灾有难,必要时领导者应该自己亲自去看望。
此法虽然平常,但是在患难之中见真情,作用将是巨大的。
第三,尊重下属,领导者应乐于同下属交流,倾听他们的心声,听取他们的意见和建议,也可以适当地同他们分享自己的苦闷和想法,获得下属的理解和体谅。
俗话说,细微之处见真情。
当下属在学习和工作上,哪怕有点滴的进步和起色,领导都应及时给予肯定和鼓励,使他们能从微小进步中体验到成功的喜悦。
只有这样,才能使下属不断拧紧上进的发条。
d.危机激励法
要求领导者要不断地向下属灌输危机观念,让他们明白组织生存环境的艰难和发展责任的重大,以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响,这样就能激励他们自动自发地努力工作。
在日益激烈的市场竞争环境中、在日益规范的组织发展中,组织的生存环境可谓是瞬息万变,自身资源状况也在不断的变化之中,组织发展的道路因此充满危机。
比尔·盖茨说:
“微软离破产永远只有18个月。
”
任正非说:
“华为总会有冬天,所以准备好棉衣,比不准备好。
”
张瑞敏说:
“每天的心情都是如履薄冰,如临深渊。
”
企业老总们对危机的感受是如此深刻而清醒的,但一般下属员工并不一定就能感受到这些危机的存在,特别是不在市场一线工作的那些员工。
人都有惰性,一旦收入稳定,工作顺利,就认为高枕无忧,没有了危机意识就会滋生享乐思想,工作热情也日渐衰退。
因此,领导者有必要向下属灌输危机观念,树立危机意识,保持下属的工作激情。
同时,这也有助于获得下属的理解和支持。
通过以下措施,可以有效地树立下属的危机意识。
第一,把目前的危机状况告诉全体员工。
领导者要告诉下属,已经取得的成绩都只是历史,在竞争激烈的市场中,组织随时都有被淘汰的危险,要想规避这些危险,道理只有一条,那就是全体员工都努力工作,才能使组织更加强大,永远处于不败之地。
第二,把员工潜在的个人前途危机告诉下属。
企业的危机和员工的危机是连在一起的,所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识,无论是领导班子还是普通员工,都应该时刻具有危机感。
告诉员工“今天工作不努力,明天就得努力找工作”。
如果下属在这方面形成了共识,那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
总之,惟有不断地向下属灌输危机观念,让下属明白企业生存环境的艰难,以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响,才能有效激励下属自动自发地努力工作。
一个具有强烈忧患意识的民族,是一个最有希望的民族。
一个具有忧患意识的组织,也一定是一个充满着希望的组织。
能够做到居安思危,防患于未然。
美国有一家知名企业,在该公司的发展历史上,曾出现过濒临倒闭的经济危机。
企业创始人是个性格豪放、江湖气十足的领导者,但他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代,企业被他搞得非常不景气,以至于到后来陷入了裁员减薪的困境中。
他不得不宣布要对所有员工减薪一半。
但恰逢此时,他不幸得病去世,由他的外甥继任了公司领导者的职位。
新领导一上任,就立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施:
“从本月开始,所有员工的薪水增加一成,工作时间适当缩短。
大家都知道,我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上,希望我们同舟共济,共渡难关!
”几天前还要减薪一半,如今反而提薪一成,劳动时间还要缩短,员工们几乎不敢相信自己的耳朵。
面面相觑的员工们在确定了这个通知是真实的时候,都对新领导的新政策表示由衷的感谢。
就这样,全公司员工士气大振,上下齐心,一年内就扭亏为盈。
危机激励也可能会产生负面影响,会让部分下属充满恐惧,因此,在进行危机激励时,一方面要培养下属的忧患意识,同时能够说服那些充满恐惧的下属获取安全感的最好途径,就是帮助组织实现最为关键的目标。
告诉他们,如果他们不努力工作,就不会有组织企业的繁荣,就不会有他们个人的成功。
今天,随着市场化进程的加快,各个行业的竞争都异常激烈,各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快,呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。
当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之际,很多名不见经传的中小企业却如日中天,光彩耀人。
从某种程度上说,市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。
危机意识其实就是一种强烈的生存意识,作为一名企业员工,如果你不积极进取,不能认识到当前惨烈的竞争形势,那么你注定要被企业所淘汰。
非物质激励的具体方法很多,必须因人而异、因时而易、因地而易,综合使用才能取得最佳效果,正如墨子所认为的,对贤人要“富之、贵之、敬之、誉之”。
由以上可之,无论是何种激励,都是通过改善工作内容、工作环境和工作条件等外在因素,引导员工内在地产生奋发向上的进取精神和努力工作的积极性。
这是领导者激励工作的本质特征。
三、领导者对激励的运用
1.激励应制度化和规范化
对于一些常态的激励方式,领导者还应该注意将其形成制度化和规范化。
制度是激励目标实现的保障,激励效应的实现也要依靠制度的保障。
奖惩在事前就应制定好并公诸于众且形成制度稳定下来,创造一种氛围,以减少不必要的内耗,使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。
激励固然不可墨守成规,但也不能任意树立先例,所谓善门难开,不合理的激励非但没有效果,最后还可能产生矛盾。
有些领导者为了表示自己有魄力,未经深思熟虑,就慨然应允。
话说出口,又碍于情面,认为不便失信于人,因此明知有些不对,也会将错就错,因而铸成更大的错误。
有魄力并非信口瞎说,所以决定之前,必须慎思明辨,才不会弄得自己下不了台。
任何人都不可以任意树立先例,这是培养制度化观念,确立守法精神的第一步。
求新求变,应该遵守合法程序。
不能靠事后的“一种冲动”,想起来则奖一下,想不起来就作罢,那样是达不到激励的目的。
2.领导者个人修养的提高将有利于激励效果的发挥
领导者在激励管理中,还要注重提高个人修养,不断提高激励的艺术水平。
如果领导者的激励富有幽默感和感染力,那么下属们就很容易听得进、记得住、学得会,留下深深地烙印。
同时激励的话要恰如其分,实事求是,不夸张、不溢美,使下属听后受到激励,受到启迪。
负向激励时,
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