麦当劳员工培训资料精选大全22.docx
- 文档编号:11961422
- 上传时间:2023-04-16
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:20.27KB
麦当劳员工培训资料精选大全22.docx
《麦当劳员工培训资料精选大全22.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《麦当劳员工培训资料精选大全22.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
麦当劳员工培训资料精选大全22
麦当劳的新餐厅开发
从全球各地到台湾,不论是城市或乡镇,到处都可以看到有着金拱门的麦当劳快餐店,许多人认为,麦当劳有创造商圈繁荣的神奇魅力,麦当劳是如何融入小区,并确定日后的商圈发展?
壹、麦当劳的开发历史:
全球麦当劳开发史
1955年麦当劳全球创始人于美国芝加哥成立第一家店,经过45年的经营,麦当劳发展进驻到120个以上国家,分怖于五大洲,目前全球麦当劳分成五大市场,分别为美国、加拿大、拉丁美洲、欧洲以及整个亚太地区包括中东与非洲。
加拿大是麦当劳第一个跨足国际市场的国家,始于1967年;欧洲的麦当劳最早于1971年出现于荷兰和德国;亚洲地区则是同年在日本与澳洲率先成立。
现今全球麦当劳的总店数已发展到28,196家,并以平均每三小时成立一家麦当劳餐厅的速度持续扩张中。
台湾麦当劳发展史
1984年率先于台北市民生东路开第一家门市中心,1985年于台中中港开设中心,1986年跨足南部市场,于高雄中山路成立中心,1990年完成东部的开发,完成全省网络的架构,奠定未来稳健发展的利基,是开发上的一个里程碑,并于1997年完成全省21县市的网络联结布点。
就各市场分析,继1995年完成组织的调整与1996年正式确立区域化之后,在台湾共分为台北市、北区、中区、南区四大市场,至2001年二月底止,麦当劳在台湾全省各地,共计拥有339家中心,年营业额更是超过新台币140亿元以上。
据统计,在2000年,如果以人口数作为衡量基准,平均每65,000人就拥有一家麦当劳,以10万人为单位计算开店密度,则每10万人就拥有1.5家的麦当劳。
整体消费金额,已达到每年每人平均到麦当劳消费621元,以到店次数计,则平均每年每人会到麦当劳消费5.2次。
以2000年全年的来客交易次数来说,已达1亿1千4百万的来客次数,经调查分析,约有2亿3千9百万的顾客造访过台湾麦当劳餐厅用餐。
台湾麦当劳的开发策略
麦当劳经营规模的建立,可分为四个阶段:
1.进入期(1984-1993)
目标:
快速抢占各重要据点
建立品牌形象,塑造优质用餐环境
在五年内开30家中心
策略:
藉旗舰店塑造优质用餐环境,
利用实体通路传达麦当劳的经营理念,给消费大众
以都会区的主干道布点优先
成果:
至1992年,共成立67家中心
二年内建立台北市9家重要据点,第一家民生中心、第二家进驻西门商圈、第三家进驻忠孝商圈、第四家林森中心进驻南京东路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家进驻国父纪念馆商圈、第七家进驻火车站商圈、第八家在东门成立、第九家开设成都中心,利用轴心辐射的策略往外发展,多重布点,抢占商圈精华区主要据点,迅速吸引消费者的目光。
另外,如位处于主干道交叉口上—士林中心的成立,可说是实践了麦当劳以都会为起点的发展策略,并执行商圈区化的开发战略,都心的布点及都会市郊地区之小区商圈间的动脉干道,抢占扼住咽喉,以亮丽的建筑外观及舒适的用餐环境,塑造整体品牌形象地位,更发挥了如巨型户外广告广告牌的效果。
2.转型期(1994-1996)
目标:
巩固麦当劳在市场上的领导地位
为因应未来快速扩充,进行组织性调整
加强培育人才
策略:
缩短开店流程,降低开店成本
寻找消费力高、租金较低廉的次级商圈
人才培育
成果:
至1995年,共成立105家中心
营业额达60亿元的规模
1994年由于政府持续推动六年国家建设计划、积极落实地方建设的开发,以及前一波股市上涨,带动房地产与中心都市的租金高涨,造成建商大量开发都市的卫星城市与都会人口的向外移动,不但加速当时乡村都市化的开发,同时也酝酿了麦当劳在当时的发展空间。
为提高市场普及率,麦当劳于1994年决策计划增资了7亿8000万元,以因应未来积极拓展营业规模。
3.扩充期(1997-2000)
目标:
提升市场普及率
提供更便利、更舒适的用餐经验
策略:
快速进驻卫星城镇
进驻所有有利于开店的区域,尤其是都会区
积极发展策略联盟
成果:
至1999年,共成立319家中心
营业额达134亿元
4.2001新世纪
目标:
利润市场的极大化
策略:
针对市场特性的需求,评估选择最佳地点
强化既有中心之设施、气氛,
精耕小区商圈,增进便利需求
成果:
至今共成立339家中心
营业额达140亿元
贰、新餐厅开发的评估步骤:
一、市场信息
不同的产业和商品的发展趋势、市场定位与顾客的需求,是开发人员首先必须了解的信息。
现今餐饮业态大致可分为四项:
快餐业、家庭式餐厅、thecasualeatingrestaurant(休闲式餐厅)、正式晚餐餐厅的用餐形态。
另外,开发人员必须非常清楚餐饮业的业态,与过去发展的历史背景,例如台湾的消费者,从民国34年开始,是以增强体力、营养丰富为饮食的满足条件,到70、80年代,渐渐流行去专门店餐厅用餐,也就是说,在70年代前,消费者大都以满足基本需要即可,而后渐渐发展到80年代以品牌为考虑的趋向,一直演变到今天,大家开始追求品牌的趋势,消费者根据个人的需求与条件,选择自己需要的品牌,可见顾客的需求是千变万化而快速的。
麦当劳的开发人员,相当注意这些趋势与市场各个相关产业,如房地产、公共建设、外食业种等等的动态变化,尤其是竞争者的动向、布点与营销策略。
二、商圈调查
首先要了解商圈的定义、地理环境、特性及客层结构等立地条件的环境因素,以便做最佳规划、选点分析之依据。
麦当劳商圈调查的目的,主要是为了知道顾客前来的动线,依此制定营销策略。
至于客层分析,则是为了掌握顾客的结构属性进而了解其需求、营造特定的气氛以吸引顾客。
‧商圈分析
‧人口结构
‧工作就业
‧商业动态
‧学校分布
‧竞争业态
‧冲击影响
三、1000﹪绝佳地点的选择
确认1000%绝佳地点的选择,是非常重要的步骤及观念,用前项所得之商圈立地条件的信息,使用下述的开店战术,如:
利用千分钻石法,找出商圈中最好的地点,使用商圈区化法规划,能做好顺序优先的布点,另外,利用动脉咽喉法确认联外动脉的咽喉点,或考虑抢断卡位法,来抢占商圈等等,来做选点的评定。
‧立地条件调查
‧注意能见度、出入便利性与容量的条件
‧开发人员需具客观性
‧其它地点的替代选择
四、地点实务
1.合理市价的取得过程:
评估各项要素包括价格/要价、中介/鉴价、时限/范围比较、建物结构、外观等。
首先要对房地产的趋势敏感,时常在该地区走动,询问中介公司已经交易过的现场案件,询问商家、同行同业,基本的鉴价常识累积,例如如何比较建物的年限、时效,了解市价与公告地价的差距并清楚掌握每一个商圈的地段,尽可能降低开店的开发投资成本。
2.实地勘查:
面积容量/使用限制、能见度╱出入便利、工程勘查评估、招牌、任何负面因素。
紧密配合工程与设备人员,开发人员须清楚公司订的开店规模,如旗舰店的要求和一般中心不同,旗舰店门面至少需要10公尺的面宽,开发人员须了解店内需要设计多少位子,在这样的商圈中,大概需要塑造什么形态的店,须有设计与美学的概念。
在使用限制方面,由于使用分区,所以对于既有建物或土地须了解是否可以作为餐厅的用途。
在工程的预估、能见度与出入的便利性,更是立地条件的首要考虑。
招牌对麦当劳是非常重要的,须评估如何加强一家店的能见度,在可以影响更大商圈范围时,该在哪一个路口点设立招牌。
要做地质探勘与建物过去的历史背景,以了解负面因素。
五、新店推荐报告
1.营业额预估:
运用模拟法:
使用类似既有中心做发展比较,先选定10家店做筛选,再找出类似的商圈属性、立地条件、开店规模的二家店做比较。
另外,麦当劳在进行营业额预估时,常运用StrategicDevelopmentPyramidLevelofOpportunity,分析五种商圈,针对不同客层对麦当劳营业额的贡献度。
2.财务可行性分析:
财务损益平衡的分析,评估到底值不值得投资,会不会赚钱,用租的还是用买的对麦当劳是最有利的。
3.契约条款应注意事项:
麦当劳在租约条件上有一定的原则是不可更动的。
4.提出新店推荐报告:
开发人员承担的每个投资风险责任,大约在2000-3000万元的开店投资金额,若开错一家店,可能会赔上三到四家店的营业,所以一定做出详尽的推荐评估报告,并得到主管的核可。
麦当劳不希望开发人员是中介而是企业家、老板,希望开发人员开发时的心态,就如同拿自己的钱出来投资一样,如果开发人员变成中介,开店的质量就会每况愈下,这在麦当劳的操作系统中,是非常强调的一点。
参、麦当劳的开发案例:
1.旗舰中心
台北民生中心,是麦当劳第一家旗舰中心,总面积约200坪,在选点规划考虑上,因为这里是台北市当时成长最快的住宅与办公区,但缺乏中型、舒适、家庭导向、价格合理的餐厅;另外,民生小区也是稳定且持续成长的住宅区,当时商圈人口约150,000人。
麦当劳在考虑开设旗舰中心的商圈立地结构强,除了当时新兴住宅/办公区的成长潜力外,还包括:
‧四所学校—车行3分钟
‧百货/饭店—步行5分钟
‧长庚医院—300个床位,步行5分钟
‧交通流量—25线公交车,步行5分钟,道路宽度适中
‧店址门面、坪数、能见度皆优,符合条件需求
‧无大型快速餐饮服务业的设立
‧大型运动场步行约10分钟
旗舰中心的成果包括:
‧麦当劳第一家旗舰中心的开发,成功建立麦当劳在台湾之品牌形象地位
‧创造当时麦当劳全球单周营业额的最高记录
‧塑造了「有麦当劳即有商圈」的象征指标
2.拥有「完整的麦当劳用餐经验」之中心
提供轻松的心情、休闲的气氛、愉快的享受、便利的服务、欢乐的美味,以及儿童顾客群的欢笑、趣味、教育、安全等需求,所建构的「完整的麦当劳用餐经验」,是台湾麦当劳在迎接21世纪来临时对顾客许下的承诺。
麦当劳的苗栗头份中心,位于头份交流道附近,头份是苗栗县的重要城镇,也是高速公路南北双向的中继站,不但交通便利而且离市区近,同时也是进入大都市前的一个休息站(fontgate),锁定交通动脉的咽喉,除了立地条件的优越性之外,麦当劳的苗栗头份中心,也提供了奇趣乐园与得来速,落实「完整的麦当劳用餐经验」,并建立品牌形象,满足不同需求的顾客。
肆、立地开发—「艰巨任务」的挑战
麦当劳的餐厅开发,是一连串完整有系统的作业流程,称为「新餐厅开发作业流程」,从市场计划研析、商圈立地调查、新点签订取得、工程设备施作、餐厅营运支持,环环相扣、相辅相成。
每一家麦当劳新餐厅的诞生,除了开发人员必须使出浑身解数,依循「新餐厅开发作业流程」外,还包括整体开发团队间的默契、合作、专业及协调等等。
麦当劳开发团队的信念是:
「Wewanttoputourrightstoreintherightarea,selecttherightlocation,attherighttimewithrightwaytoachieveoursuccess」因此想要成为一名优秀的开发人员,除了基本的工作态度之外,还需要多一些对环境的灵敏度、对统计数字的反应、对顾客需求的领会,以及勇于尝试的胆识。
对台湾麦当劳而言,开发不但是科学与艺术的融合,它更是一项「艰巨的任务」。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 麦当劳 员工 培训资料 精选 大全 22