企业大学之三课程体系规划样本.docx
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企业大学之三课程体系规划样本
公司大学之三:
课程体系规划
作者:
郝志强 陈明
作为大学,非有大楼,而一定要有大师,那些大师,按什么来授课呢?
民国时代那些超级大师们,有上课如行云流水,不被教材束缚,有桀骜不逊,有张狂,有海派,她们是不可代替。
但公司大学里讲师,就不能如此了,讲师走了,课跟着走了,违背了知识沉淀初衷。
在公司大学,讲师和原则化课程体系,两者同等重要。
在摩托罗拉大学,讲师来自三个渠道:
公司内部、国内外学术机构和院校。
其中来自公司内部讲师,可以充分充当知识分享者角色,即便用来消化外来知识,也是很恰当。
由于任何一种外部机构,对公司问题,都没有公司自己理解得那么透彻,都不也许真正面对你们公司问题来开发课程。
因此建立内部讲师队伍,特别是老总和经理们,都成为兼职讲师,就成了公司大学核心。
我在参加广东移动“金讲台”项目时,就参加了对广东省各个地市老总,这些兼职讲师评估。
自己公司内部部门经理和高管来当讲师,既让学员有高度认同感,也从侧面推广了公司大学营销品牌,加强了培训人员与业务部门各种“联系”,较好地维系了两者工作情感。
更重要是给学员树立了个学习榜样,一种自己目的。
但现实中,咱们经常听到员工这样议论:
“小张,你懂得吗?
咱们那个新来张总,可真能喝,一天喝了三顿,三瓶茅台,还谈笑自如呢!
真是高手呀!
”你们老总,要是以唱歌或喝酒知名,此后公司将歌手和酒鬼天堂,还谈什么文化?
在课程方面,可以按课程构造分为基本课、知识课、技能课和观念课。
也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等,或按学员层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。
这些课程体系可以从三个角度来规划,一种是公司战略,规定学员们会什么。
一种是公司“文化价值观”,倡导员工要成为什么样人。
一种是她们个人成长,需要学什么。
三者结合,就是完美课程体系规划。
最佳做到,什么人要上什么岗,因此要学什么课,就象员工不同“发展通道”,每个通道设有不同台阶,相应各自能力及技能规定,针对性地设立培训主题。
上完课程了,有资格了,此后才有也许上某个岗位。
这样做好处是,给在位者培养了大批板凳队员,每个人背面均有那些有资格者盯着,人人可代替,所谓干部梯队培养,不就是这个意思吗?
尚有就是公司要做什么大事,都来上什么课。
遇到了什么问题,要上什么课程来解决。
在公司战略和个人需求,发生冲突时,要以公司战略为首要,毕竟公司大学为是实现公司战略目的,另一方面才是员工个人发展。
固然更多可以采用读书会,晨会、晚会、月度总结会等,或网络学习,光盘学习,问题解决学习等方式,把课程做得更有弹性。
最佳不要那些即兴采购式培训,例如看到某本书好,每个人发一本,看到某人讲狼性营销,号召人们学狼,再看到狗熊式管理,人们再来学狗熊,最后忘掉了自己本来是个人。
老板今天想起战略来了,全员来个战略培训。
明天又觉得品牌很重要,再来个品牌培训。
搞到最后,没有人懂得上过什么课,更没有人懂得此后要安排什么课,课程体系被打乱了,不利于学员学习。
就象某些女孩子买衣服同样,逛街时顺手就买了,穿了一次就放起来养虫子。
此外课程开发内化,也是很重要一种工作环节。
在腾讯学院中,课程开发交付件,需要包括如下内容:
课程思维导图、游戏阐明、导师PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。
以上内容审核通过,并且内部讲师试讲评审通过才可正式推出,就象一种完毕产品上市同样,培训课程也是产品,很严肃。
在摩托罗拉大学,设有五个专业学院,分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院,多么规范而严整。
咱们很少看这些知名大公司,被潮流推动,今天这个,明天学那个,她们有完整体系,懂得自己要什么。
此外一种很核心因素,就是在这个课程体系下面,要有诸多公司案例,有了这些案例才是公司自己大学。
而案例沉淀需要时间,特别是失败案例沉淀,需要时间。
咱们讲公司大学很重要是知识沉淀,惠普能做成今天惠普商学院,也是由于有较好案例,如果没有本公司案例,不建立本公司案例库,内部讲师开发课程成本将会很高,相称于自己挖土、砌砖、盖房子,效率固然比运用现成砖头,甚至现成大型预制件,低多了。
因此建设不建设,规范公司大学,一种优质案例库,对公司都是非常有价值。
施乐公司维修案例库,通过众多维修人员经验沉淀,被以为价值1亿美元,就充分体现了案例库价值。
在腾讯学院,建设案例库时,把案例分为2种:
支撑型案例和研讨型案例。
每月定期进行案例编辑研讨会,并输出3-5篇研讨型案例。
其实案例里面,成功案例很重要,但更重要是失败案例。
公司是不是有奖励系统,勉励案例沉淀呢?
公司是不是有IT系统,支撑案例沉淀呢?
公司是不是有开放环境,营造沉淀氛围呢?
郝志强:
知名专业培训讲师。
公司大学之五:
为员工规划学习地图[复制链接]
地图是做什么?
它可以告诉你当前位置,再加上你心中目的,就可以帮你指引方向。
咱们说到公司大学可觉得公司实现战略,进行人才队伍培养,那是站在公司角度。
那从员工角度来看,公司大学能培养员工能力,但那个能力是员工想要吗?
那个能力是对员工将来有协助吗?
学习地图能清晰告诉员工,在能力发展每个阶段应当学习什么内容,努力方向和目的是什么,晋级和轮岗应当具备什么样能力,从而为员工故意识地学习,描绘了蓝图。
《公司大学》这本书说到:
“在21世纪所处经济环境中,越来越多附加值由人力资本创造,管理思想这种范式转变:
从基于效率和规模经济成功,转向基于文化多元劳动力成功,这是21世纪组织本质。
”简朴地来说,员工越来越成为公司主线,因此“以人为本”,正逐渐变为“以员工为本”。
正如福特汽车首席技术官罗斯,对工程专业学生所说:
“在你们职业生涯中,知识正变成一盒牛奶,它保质期就印在上面。
大学学位保质期不到两年,因此如果你每隔三年不更新自己所拥有知识,那么你们职业生涯就会象牛奶同样变质。
”
而公司大学目,不是防止“牛奶”不变质,而是增进员工不断地成长,每天挤出新鲜奶来。
学习地图,也能让员工进一步理解到学习内容,和学习目的之间关联性。
从而制定出自己在公司职业发展途径,和学习途径。
在广东移动,就有所谓H型发展途径,你可以成为一种管理者,也可以成为一种内部专家,因此叫H型。
但无论是管理者和专家,都要不断充实自己,要不断学习。
在业界比较知名,尚有TheLeadershipPipeline——领导力通道,美国哈佛商学院专家CHARAN等人提出。
领导力通道是当前市场最流行管理理念和办法论,提高组织各个层面专业人员和管理人员领导能力,协助创立学习型组织。
在学习地图中,有不同发展方向学习通道,每个通道是一种分阶段进阶过程,每个阶段相应“这个组织”所规定、匹配工作能力,如惠普管理者培养进阶图。
因此员工如果要遵循相应发展通道,必要按照规定弥补自己短板,进行特定、明确能力提高,而不是完全依照自己个人偏好进行学习。
公司大学可觉得员工提供各种学习方式:
去教室上课,或在网上自学,也可以去参加行动学习,或者加盟读书会等。
有了学习地图后,学习积极权,掌握在员工手中。
公司大学成了一种工具,公司提供各项条件,成了资源。
员工按自己能力,公司规定,进行积极地摸索和学习,这样学习,效率最佳,对业务支持力度最大。
案例:
如何绘制以绩效为导向学习地图?
尽管越来越多公司开始意识到学习重要性,并不断增长对学习投入,但遗憾是学习回报似乎微乎其微。
究竟如何才干让学习有低投入高回报?
如何才干将学习转变为促成高绩效生产力?
营销人员在公司中重要性对于大某些公司来说都是毋庸置疑,特别对于金融、保险、零售等公司而言,销售岗位更是最为核心一种岗位,营销人员工作体现直接和公司赚钱状况有关。
因而,各个公司也投入了巨大人力、物力来培养自己营销人员。
但是,许多销售经理都曾有过这样经历:
无论做什么,销售成果总是有好有坏。
总结之后发现,影响成交因素可以列出诸多,例如客户采购经验、客户年龄性别、客户家人和上司影响、客户情绪等等。
面对如此多不可控因素。
营销人员应当如何做呢?
公司又该如何培养营销人员呢?
有无一定办法和流程来保证她们销售成功呢?
当代销售之父帕特森提出了“原则化销售流程”来解决这一难题,目是精准控制销售行为。
凯洛格征询公司在这一基本上,提出了“营销人员学习地图”办法。
下文将以“营销人员”这一岗位为例,阐述如何用以绩效为导向学习地图提高营销人员业绩。
案例背景
张玲大学毕业后,就进入某IT公司,成为公司里一名销售人员。
她重要工作就是不断挖掘新客户,并向客户销售公司IT产品。
在完毕公司组织新员工培训后,张玲就投入到了实际工作中。
通过一段时间观测,张玲上级——王经理,发现张玲是一种性格活泼女孩,比较外向,善于与人接触,因此在接触新客户、挖掘新客户方面不存在任何问题;但由于张玲刚从学校毕业,没什么销售经验,因此在促成销售方面还存在某些问题,也就是说张玲销售成交率比较低。
为了协助张玲提高促成销售能力,王经理决定以营销人员学习地图为基本,给她设计提供某些针对性培训。
五步绘制营销人员学习地图
绘制营销人员学习地图涉及五个环节,如图1所示。
第一步:
分析工作任务
分析工作任务也称分析工作流程,这是绘制营销人员学习地图中最为核心一种环节。
当前,大多数公司负责培训人员并非业务出身,她们往往对业务不熟悉、不理解,很难为营销人员提供针对性培训,勉强为之学习效果不佳也便在乎料之中了。
以分析工作任务方式构建“工作流程地图”,可以协助培训人员熟悉营销人员工作规律,然后在熟悉规律基本上找到各类或各层级营销人员核心工作任务。
普通而言,在核心工作任务方面存在知识或技能缺失会直接成为营销人员完毕工作瓶颈。
在前面提到案例中,王经理正是通过工作任务分析,发现了“促成销售”这核心“临门一脚”发挥得不够好,才是限制张玲业绩提高最大障碍。
分析工作任务可以通过和业务专家进行行动学习研讨方式来完毕。
,凯洛格公司曾协助世界上最大直销公司之一安利(中华人民共和国)成功地绘制了营销人员学习地图,而项目第一种工作就是梳理营销人员工作流程。
为了完毕这个任务,安利大学和凯洛格一起组织了两次高层营销人员研讨会。
参加研讨会营销人员都需要通过严格选拔:
第一,她们是当前做得最高层级营销人员;第二,她们对业务非常熟悉。
通过两次研讨会,业务专家们协助项目构成员迅速理解了直销业特点,以及安利营销人员发展规律,最后梳理出“安利(中华人民共和国)经营流程地图”。
随后,项目组在全国6个都市(北京、上海、广州、长沙、成都、沈阳)对各层级营销人员进行访谈,验证了流程地图客观真实性。
流程地图是营销人员学习地图骨架,只有在深刻理解业务基本上设计学习地图,才干提供有针对性培养方案。
第二步:
相应核心成功指标(KSI)
KSI(KeySuccessfulIndicators)是核心成功指标。
在以绩效为导向学习地图中,KSI表达是高绩效工作成果,其作用就是衡量营销人员工作成果有效性。
用可衡量指标去预计工作成果,一方面可以协助营销人员发现自己工作局限性,另一方面还可以协助营销人员指出应加强学习方面。
普通来说,KSI是依照公司战略,运用平衡计分卡原理分解而来。
各公司可以依照自身状况,分解出可以进行跟踪记录KSI。
将KSI与工作任务相应起来,就形成了以绩效为导向学习地图基本。
当工作任务发生改进时,也可以通过相应KSI反映出来,这样,KSI也可作为反映培训效果晴雨表。
以张玲例子来看,其KSI相应流程如图2所示。
对于张玲来说,约见客户。
并成功拜访客户是销售基本,由于只有和客户沟通会面,才有下一步销售成功机会。
这一过程,可以通过“潜在客户数量”和“约访成功率”这两个KSI来衡量,也可以用数学公式表达为:
成功拜访客户数量=潜在客户数量×约访成功率。
如果想提高成功拜访客户数量,则可从两个方面来改进:
一方面通过各种途径不断地结识新朋友,以增长潜在客户数量:
另一方面,改进自身沟通技巧,以提高约访成功率。
这样,咱们就可以通过这两个KSI来衡量张玲工作绩效了。
令人欣喜是,张玲在这方面做得非常好。
第三步:
建立能力模型
在分析并找到核心工作任务后,接下来分析这些核心工作任务背后需要哪些能力来支撑。
建立能力模型需要关注一种问题:
如何辨认能力?
咱们懂得,通惯用来阐明能力“冰山模型”涉及“冰山”以上知识和技能,以及“冰山”如下素质。
“冰山”以上知识和技能可以从工作任务分析中找出,例如“约见客户”就需要产品知识、人际沟通、表达技巧等技能。
这一某些知识和技能对于高绩效来说是必要,也是可以通过学习和培训迅速提高。
“冰山”如下价值观、自我形象、个性特点和动机等内容,可以提供长远内驱力,这个无法通过工作任务分析得出,但是可以通过基于行为面谈(BEI)分析出来。
虽然“冰山”如下素质很难在短时间内通过学习来提高,但对于营销经理层人员来说,恰恰是这方面能力缺失形成了发展瓶颈。
公司中培训部门可以运用能力模型来设计针对营销经理层人员学习项目。
能力模型还可以协助分析不同层级营销人员学习需求。
例如,同样完毕“约见客户”这一工作任务,初级营销人员和中级营销人员需要具备能力必然不相似,她们所学习知识点难度也不相似。
第四步:
构建知识地图
知识地图直接作用是支撑工作任务完毕。
还是以“约见客户”为例,完毕这一工作,需要营销人员具备产品知识点、人际沟告知识点、表达技巧知识点等。
当知识点可以被学以致用,就成为了营销人员技能。
知识地图还可以协助公司更好地整合内部学习资源,提高培训资源应用效率。
公司在整合既有知识点(或学习资源)后,对照工作任务分析成果,可以发现哪些知识点是已有,哪些是需要重新补充。
依照完毕工作任务需求,各种知识模块知识点可以形成一种学习项目。
同步,知识地图还可以协助公司进行知识管理,将知识模块细提成独立知识点,可以应用各种学习方式进行传递。
例如新产品上市后,营销人员既可以通过一次性产品发布会来理解新产品有关知识,也可以通过移动学习方式。
如发送手机彩信来理解产品知识点,这种学习方式更为以便、快捷。
依照以上所述,王经理打算先让张玲学习知识地图中显示与“促成销售”关于知识点。
它们涉及:
如何辨认客户购买信号、如何辨别客户购买心理、如何运用某些技巧促成销售等等。
张玲通过在线学习方式,学习了这些知识点。
之后,她突然感到促成销售不再是那么可怕了。
但是,掌握了这些知识,并不表达你就掌握了这个技能。
王经理接着在工作中不断给张玲示范促成销售技巧。
通过在工作中学习,张玲最后克服了促成销售难题,提高了销售成交率,最后提高了业绩。
第五步:
绘制学习地图
通过以上四个环节,再依照营销人员不同发展阶段及不同窗习特点,并有机结合不同工作任务规定、能力规定、学习内容等,就可以设计出一系列更有针对性学习活动,进而形成学习地图。
例如,对于不同层面营销人员来说,其学习地图可具备如下特点。
基层营销人员核心工作任务是进行销售工作,她们需要学习是基本产品知识、基本销售技巧、商务礼仪、人际沟通技巧和目的时间管理等内容。
普通,基层营销人员数量众多,故采用在线学习或移动学习方式进行培训。
中层营销人员普通会开始管理一种团队,她们核心工作任务慢慢由销售工作向团队管理转移。
因此中层营销人员需要学习是客户规划、大客户营销、项目运作等内容,因而对她们采用课堂面授、行动学习、教练式辅导等学习方式较为适合。
高层营销人员核心工作已经完全转变为团队管理,因此她们需要学习是如何进行团队建设、如何进行业务管理、如何辅导她人等。
高层营销人员人数较少,需要提高能力多为冰山如下素质,因此应采用跨界学习、行动学习、研讨会等方式进行学习。
绘制以绩效为导向学习地图,需要对业务进行详细分析。
高绩效学习地图,可以克服培训人员对业务不熟这个盲区,真正协助培训部门提供较强针对性学习项目,从而协助学习对象迅速提高工作能力,胜任岗位需求。
揭开“学习地图”神秘面纱
如果是留意关注培训行业动向朋友们会发现,今年以来在广东沿海一带各种论坛和培训刊物上“学习地图”是一种频繁浮现词汇。
地图(Map)真是一份好东西,例如你到外地出差,不熟悉交通线路,必定需要一份地图,由于它是一种指引。
在纷繁复杂今天,信心爆炸现实让诸多人热衷于概念包装和炒作,而德鲁克管理原理却是经久不衰,由于那是本原和主线,“学习地图”概念兴起,也和包装炒作密不可分,那而学习地图又为什么物呢?
“学习地图”究竟如何才干名副其实呢?
今天让咱们来揭开“学习地图”神秘面纱,还其本来面目。
学习地图理来源于“平衡计分卡”创始人罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出“战略地图”概念。
由于在BSC实践过程中两位大师发现,“平衡计分卡”只建立了一种战略框架,而缺少对战略进行详细而系统、全面描述。
公司由于无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通,对战略无法达到共识。
因而衍生出战略地图工具。
因而战略地图是基于平衡积分卡基本之上,随之而来是战略地图概念引入到各个领域,如图1。
如果简朴说,战略地图功能就是让人如何迅速读懂公司战略实现途径和动力。
同样,学习地图应当也具备同样功能:
1、一方面,学习地图是面对员工个人,这样才干保证学习地图不会像HR做其她制度、流程、文献、体系同样被束之高阁;
2、另一方面,学习地图目在于让员工迅速读懂个人成长过程中学习途径,以及个人成长与组织战略目的实现之间关联;
3、学习地图三个重要关联分别是:
组织战略、素质模型和职业生涯规划。
再进一步某些、直白某些,学习地图实质上就是组织培训体系和培训方略形象化表达!
学习地图让您培训体系和培训筹划不再停留在EXCLE文献,保存在自己电脑中,而要让她成为一种广告,一种HR部门广告传播出去!
公司中,HR们普通面临一种困境:
如何体现自己价值。
诚实说,HR们都是好心,但愿通过自己价值带给其她部门以协助,通过支持别人实现自己价值,但却没有好报,HR们总会苦闷于无法得到理解反而被其她部门误解。
依照笔者经验,最大问题还是在于自身。
而“学习地图”流行或允许以有助于HR破解这一困境。
每年年终HR们都会收集各单位/部门培训需求,遍寻市场上优质培训供应商,然后完毕年度培训筹划。
可当这些工作做完之后呢?
培训筹划会反馈到各需求单位/部门吗?
会在公司内部召开年度培训筹划阐明会吗?
公司在做职业生涯规划时候往往都会用一种很简化图片来表达职业发展通道,这些图在公司中已经看过千百遍了,吸引力严重缺少。
这里请人们要反问一下自己:
既然已经做了前期这样多工作了,为什么不能再走一步?
图3是笔者四年前在公司中推广《培训手册》截图。
既然咱们已经完毕了培训体系设计,大多数公司却是以洋洋洒洒、长篇大论、生涩难懂文献下发,如果换成这种形式您觉得如何呢?
将员工职业发展途径、公司可提供学习资源及进度和公司战略目的用形象方式表达,设计为人手一本手册(如果成本所限就用电子版PDF文档,既美观又专业)。
员工就犹如拿到了一份地图同样,明确懂得自己将来可以如何发展,公司会提供哪些资源协助自己成长,而自己发展又与公司有如何关联。
加之图形化方式,让人眼前一亮,其她部门同志必定对HR工作赞不绝口呀!
这样做法绝不是笔者专利,只是多走一步运用了而已。
当年万科在推广素质模型时候,专门设计了一种憨态可掬Mr.PIG(猪先生)来代言,制作了一系列宣传海报,用也是同样思路和手段,起到了非常好宣传效果,让素质模型概念进一步人心。
最后,一言以蔽之:
学习地图就是将束之高阁培训体系和筹划变成HR部门广告!
(固然,内容方面就考验HR们专业功底了)
在栖息谷中,有《培训》杂志刊发过几篇“朱春雷”关于“学习途径图”文章,可供参照!
此外,通过google查询核心字“学习途径图”,就能找到“朱春雷”那几篇文章。
谢谢关注和回答,确朱春雷当前重要在讲这个主题,作为HR人员更多是要落地,毕竟GE国际化实践如何与本土化完美结合是个核心。
众行学习地图——让学习规划变得有趣起来
学习规划是人力资源部年年都要做工作,对中基层管理干部学习规划,对高层、对基层、对新员工群体……规划年年做,但似乎都并不出彩。
更不用说,培训经理心里,还藏着一种梦:
搭建整个公司培训体系!
从零散学习规划到体系化建设,路程好漫长!
此前咱们做培训规划,最为常用做法,就是大量收集学员需求,通过书面调研、访谈、小组会议等等形式,再由人力资源部埋头苦干,找出匹配课程,然后就是找教师,然后就是可以预见一系列问题:
学习规划缺少逻辑性,难以说服高层通过?
课程匹配度不高?
学员参加度不高?
效果难以评价?
这些问题,是培训规划过程中天然存在吗?
有无也许加以避免呢?
要跳出这个泥潭,一方面来梳理一下思路。
一方面,咱们盼望培训规划可以达到什么样目呢?
培训经理一定会非常清晰,咱们但愿:
1、课程规划有助于提高工作绩效。
学习规划重点是课程规划,咱们但愿这些课程,符合公司盼望,让培训对象尽快成长,为公司创造效益。
毫无疑问,这是培训工作体现价值核心点!
2、学习规划应当得到学员认同。
咱们看到,培训经理一种难点,就是“推动”,推动业务部门认同培训规划,推动每一种项目实行,推动成果实现,层层推动,步步推动,被“推动”折腾得焦头烂额……而如果学员高度认同窗习规划,减小阻力,甚而自动运营,对培训经理而言,是多么高兴事啊!
3、理解尽量多学习资源,以供调配。
4、学习规划实行中,如何安排时间,使用多元化学习形式?
如何开发必要新课程?
这些工作,如何保障主线,理清头绪?
5、学习规划实行应当尽量简朴,耗费较少人力物力。
6、学习规划成效评价,有清晰地原则。
最佳是能和公司绩效挂钩,形成量化指标。
7.……
咱们看到,培训经理承担了太多责任,有无适当工作办法,使咱们愿望得以实现?
有,这就是众行公司“四个一”学习地图办法论。
咱们来看,每个问题相应对策:
1.符合公司盼望。
咱们以能力素质模型为基本,设计学习地图,学习目就是让员工更快胜任岗位,自然就可以更快创造效益。
2.学员认同。
获得学员认同,一定要有办法,那就是要收集各方信息,并且迅速达到一致,这里众行使用了“行动学习”办法,以协助群体迅速决策。
3.学习资源。
众行专门开发了《学习资源库》,与能力素质词典相配套。
4.实行。
众行形成了《学习地图实行指引手册》,指引在执行过程要点,以及工具表格、办法示范。
5.简朴。
众行提供了《学习地图》软件平台,大幅减少工作量,使实行变得简朴。
6.成效评价。
项目开始,就建立工作评价原则,定期回顾,成效一目了然。
7.……
基于以上办法,学习地图在公司实行,都能获得良好效果。
咱们来分享一种案例:
3月份,众行顾问在一家国内知名IT公司,开展中基层干部“学习地图工作坊”,过程中形成了对两级干部能力素质模型和初步学习规划,咱们来看看其中基层干部某些学习内容:
固然,所有学习安排都是基于对岗位能力分析:
授权与指引下属,沟通和影响力,系统思考,筹划与控制,人们以为这四项能力对于公司基层干部最为重要,在这个基本上,专家团来组织课程。
黄色标注某些是重点!
其中有体验式游戏,潮流桌面游戏,流行影视剧,融入到干部能力提高需求之中。
各项游戏与学习结合点,操作流程,众行顾问予以了详细指引阐明。
咱们看到工作坊现场基层干部,为自己设计方案雀跃不已,她们甚至在商量,周末自发组织,及时开始这些有趣学习活动!
请一起来体验咱们高兴学习规划过程吧:
这样成果,让咱们深感欣慰。
咱们都懂得学习有益,但在过去经历中,咱们看到太多把学习变成负累,变成“受罪”例子。
让人们布满高兴去学习,是众行顾问使命。
在学习规划这种具备里程碑意义工作中,融入员工个性、感情和喜悦,让员工成为学习主人,这是
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