薪酬管理海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图.docx

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薪酬管理海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统

海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1海氏（Hay）职位评价系统

付酬因素

付酬因素释义

子因素

子因素释义

技能水平

要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

专业理论知识

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

管理诀窍

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维环境

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

行动的自由度

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）

职务对后果形成的作用

该子因素包括四个等级：

第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任

职务责任

可能造成的经济性正负性后果。

该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

一、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。

等级

说明

职位

A、基本的

熟悉简单工作程序

复印机操作员

B、初步业务的

能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程

接待员、打字员、订单收订员

C、中等业务的

对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师

D、高等业务的

能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）

调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员

E、基本专门技术

对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解

会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

F、熟悉专门技术

通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论

人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）

G、精通专门技术

精通理论，原则和综合技术

专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁

H、权威专门技术

在综合技术领域成为公认的专家

公认的专家

管理决窍

等级

说明

职位

N.起码的

仅关注活动的容和目的，而不关心对其它活动的影响

会计、分析员、一线督导和经理、业务员

Ⅰ相关的

决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等

主任、执行经理

Ⅱ多样的

决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响

助理副总、副总、事业部经理

Ⅲ广博的

决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响

中型组织CEO、大型组织的副总

Ⅳ全面的

对组织进行全面管理

大型组织的CEO

人际技能

等级

说明

职位

1、基本的

对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问

会计、调度员、打字员

2．重要的

理解和影响人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

订货员、维修协调员、青年辅导员

3、关键的

对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级

人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

二、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境:

思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：

指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分

A高度常规性的

有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B常规性的

有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C半常规性

有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D标准化的

有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E明确规定的

对特定目标有明确规定的框架。

F广泛规定的

对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G一般规定的

为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H抽象规定的

依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：

1.重复性的

特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2.模式化的

相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3.中间型的

不同的情形，需要在熟悉的领域寻找方案。

4.适应性的

变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

5.无先例的

新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

三、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。

行动的自由度

等级

说明

举例

A、严格规定的

此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导

.体力劳动者

.工厂工人

B、受控制的

此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导

普通维修工

一般文员

C、标准化的

此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导

贸易助理

木工

D、受调节的

此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。

秘书、生产线工人、大多数一线文员

E、有指导的

此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导

大多专业职位、部分经理、部分主管

F、方向性指导的

仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动围和管理方向

某些部门经理、某些总监、某些高级顾问

G、广泛性指引的

就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策

某些执行经理、某些副总助理、某些副总

H、战略性指引

有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托

关键执行人员、某些副总、CEO.

职务对后果的影响性质

等级

说明

举例

R、后勤（关系较远的）

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用

某些文员、数据录入员、后勤员工、部审计、门卫

C、辅助（有贡献的）

这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响

工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理

S、分摊（共担的）

此岗位对结果有明显的作用

介于辅助和主要之间

P、主要

此岗位直接影响和控制结果

督导、经理、总监、副总裁

职务责任评分等级说明

等级

说明

N微小

为其他部门的工作提供服务。

一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便

I略有

对实现企业的发展战略提供支持性服务。

一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失

Ⅱ中等

对实现企业的发展战略起到重要作用，一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差,或管理成本的陡增或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险

Ⅲ巨大

制定企业的发展战略，位于企业的决策层。

一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。

评价关键：

公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。

利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。

所以其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。

为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。

因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。

该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。

该职位在这一因素上的整体评份为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。

因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

职务状态构成

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。

职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。

根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。

该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。

该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。

技能和解决问题的能力与责任并重。

技能与解决问题的能力

职务责任

上山型

平路型

下山型

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。

即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。

根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。

这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056╳60%=1680.8

产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264╳30%=432.448

小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57╳50%=137.875

根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。

评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价

职位说明书

岗位1、总经理秘书职位说明书

岗位名称

总经理秘书

所在部门

直接上级

总经理

直接下级

无

所辖人数

无

岗位分析日期

2002年9月

本职：

按照总经理的授意起草各类文件和信件，安排总经理日程、接待重要访客，负责公司高层经理会议的会议组织及其他总经理交办的事务

职责与工作任务：

职

责

一

职责表述：

按照总经理的授意起草公司各类文件、信件和传真件

工作

任务

按照总经理的授意起草公司各类文件

负责公司机要文档的管理

负责起草公司大事记

职

责

二

职责表述：

负责公司高层经理会议的会务组织，会议记录、会议纪要整理及形成决议的督办

工作

任务

负责公司高层经理会议的会务组织

整理会议记录和会议纪要

督办高层经理会议形成的决议

职

责

三

职责表述：

安排总经理工作日程，接待重要访客

工作

任务

负责安排总经理的工作日程

办理总经理工作日程中的各种费用报销和票务预定

职责

四

职责表述：

负责有关信息及时的上传下达

职

责

五

职责表述：

相关活动的协调与安排

工作

任务

负责公司相关活动的协调与安排

权力：

总经理授意下的文件起草权

公司高层经理会议决议的督办权

关键业绩指标：

总经理事务安排的及时性

其他事务安排的及时性

文档管理的完备性

态度与协作

关键业务流程：

文档管理

工作协作关系：

部协调关系

公司部各部门

外部协调关系

与公司相关政府机构、相关媒体

任职资格：

教育水平

大学本科及以上

专业

医学专业或文秘专业

培训经历

文秘培训

经验

担任相关行业总经理秘书工作2年以上

知识

医学知识、医疗器械产品知识、营销知识、管理知识

技能技巧

具备熟练的中英文表达能力，具备较强的沟通能力、组织协调能力、熟练运用办公软件

其它：

工作时间特征

基本固定，偶尔加班

所需记录文档

公司高层经理会议记录、会议纪要、公司机要文档

备注

岗位2、人事行政总监职位说明书

岗位名称

人事行政总监

所在部门

直接上级

总经理

直接下级

人事行政专员、系统分析、网络维护

所辖人数

岗位分析日期

2002年9月

本职：

负责公司的人力资源及行政工作，保证人事行政工作对公司业务的支持

职责与工作任务：

职

责

一

职责表述：

负责拟定人力资源计划

工作

任务

根据公司发展规划，建立山谷蓝、泰科曼的人力资源体系，提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案

根据公司发展战略，负责组织制定人力资源战略规划

依据人力资源战略规划并结合公司年度经营计划和预算，组织制定人力资源计划

在公司组织机构发生调整变动时，组织制定人员调整方案并监督实施

职

责

二

职责表述：

负责建立健全公司人力资源管理制度并指导落实

工作

任务

组织制定并完善公司招聘、培训、考核、薪酬、保险和福利、人事档案管理等规章制度、实施细则及工作程序并指导落实

组织拟定全公司员工奖惩方案并负责实施

职

责

三

职责表述：

收集人事信息，为公司人事决策提供信息支持

工作

任务

定期组织收集有关员工招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，并撰写调查、分析报告，为公司重大人事决策提供信息支持

职

责

四

职责表述：

负责组织制定行政管理制度并监督执行

工作

任务

组织制定公司行政办公制度、后勤管理制度并监督执行

组织制定公司公文管理、办公用品采购管理制度并监督执行

职

责

五

职责表述：

负责公司行政办公事宜

工作

任务

协助总经理联系公司法律顾问，处理相关法律问题以及保管相关文件

负责公司对外联络事宜

负责公司重大活动的策划、组织与安排

职

责

六

职责表述：

负责组织制定信息化管理制度并监督执行

工作

任务

根据公司信息化管理的要求，组织制定信息化管理制度并监督执行

组织进行网络维护，确保网络安全、顺畅运行

负责审核系统升级费用计划和网络维护计划

职

责

七

职责表述：

负责本部门部的组织管理

工作

任务

选拔、配备、考核下属人员，组织部门部技能培训

指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行

负责下属人员的工作分配

制定部门预算，控制费用支出

职责

八

职责描述：

完成总经理交办的其他任务

权力：

对部招聘制度有审核权、对人员招聘的筛选权和对劳动合同制度的制定权

对员工出勤的监督权和对员工考核数据和事项的核实权

对薪酬管理办法的调整方案有建议权

培训经费的使用管理权

对本部门预算的费用有审核权

对所属下级的人事管理权

对所属下级的工作有监督、检查权、考核评价权

关键业绩指标：

公司利润

人力资源计划制定的合理性

人事、行政、信息制度制定的合理性

招聘、行政、信息系统问题响应的及时性

系统的安全稳定性

人事、行政档案的完整性

员工的流失率

费用控制

关键业务流程：

人力计划、业绩考评、招聘解聘、培训管理、系统管理、文档管理、薪酬管理、业务计划

工作协作关系：

部协调关系

总经理、公司各部门

外部协调关系

高等院校、社会培训机构、人才交流中心、各媒体等

任职资格：

教育水平

大学本科及以上学历

专业

人力资源管理专业、心理学及工商管理等相关专业

培训经历

管理培训、人力资源管理培训

经验

5年以上人力资源管理工作经验

知识

通晓人力资源管理知识，掌握行政管理、法律、信息系统管理等知识，了解相关业务领域专业知识

技能技巧

较强的政策理论水平，较强的组织协调能力、应对冲突的能力、沟通能力，有较高的写作水平、良好的英语阅读能力和听说能力，熟练使用办公软件，具备基本的网络知识

其它：

工作时间特征

正常工作时间，偶尔出差

所需记录文档

人事管理制度、工作总结、汇报文件、通知

备注：

岗位3、销售总监职位说明书

岗位名称

销售总监

所在部门

直接上级

总经理

直接下级

各地区经理、SGL大客户经理、VIP大客户经理、维修经理、销售总监助理

所辖人数

岗位分析日期

2002年9月

本职：

在公司总经理的领导下，全面负责公司销售工作的管理，确保公司销售业绩的达成

职责与工作任务：

职

责

一

职责表述：

组织制定和实施年度公司业务计划，并协助市场部制定和实施年度市场计划和产品计划

工作

任务

根据公司战略发展的要求，组织制定和实施本年度公司业务计划

审批各地区业务计划并下达

协助市场部制定和实施年度市场计划和产品计划

职

责

二

职责表述：

指导制定渠道销售策略并监督指导渠道的销售工作

工作

任务

指导各地区制定渠道发展战略及具体渠道管理政策，并给予业务指导

指导各地区选择并管理好经销商，保证互利互惠的合作关系

指导并监督各地区渠道销售工作，确保渠道销售额和回款任务的完成

职

责

三

职责表述：

指导山谷蓝大客户部制定大客户销售策略并监督指导其工作

工作

任务

指导大客户部制定大客户发展及管理策略，并给予业务指导

指导大客户部发展与建立大客户的关系网络，并对其进行管理

职

责

四

职责表述：

指导VIP大客户部制定VIP医生销售策略并监督指导其工作

工作

任务

指导大客户部制定大客户发展及管理策略，并给予业务指导

指导大客户部发展与建立大客户的关系网络，并对其进行管理

职责五

职责表述：

协调山谷蓝大客户部和VIP大客户部的业务关系协调，促进两个部门共同发展

职

责

四

职责表述：

指导维修部工作，保证维修部对公司业务的支持

工作

任务

指导维修部制定维修工作制度并监督执行

协调维修部和其他部门之间的关系，保证维修部对公司业务提供支持

职

责

五

职责表述：

为公司重大决策提供信息支持与建议

工作

任务

指导市场信息收集，包括市场需求产品信息、竞争对手及战略伙伴的动向，并及时汇报

配合市场部做好专项市场调查

指导并监督下级及时提供各种销售情况、合同统计资料，以利于做出决策

职责

六

职责表述：

下属部门管理工作

工作

任务

指导、监督和协调地区经理、山谷蓝大客户经理,VIP大客户经理和维修经理、总监助理的工作

对地区经理、山谷蓝大客户经理,VIP大客户经理和维修经理、总监助理的工作做出考核评价

培养各地区、大客户部与维修部人员

职责

七

职责表述：

完成领导交办的其他工作

权力：

在总经理授权围对销售工作有决策权

对业务计划有制定和实施权

对下属部门业务计划、业务工作的监督指导权

对下属经理的争议有裁决权

对市场部工作有建议权

对下属人员聘用有人事建议权

对下属人员人事管理权

关键业绩指标：

销售额（包括山谷蓝销售额、泰科曼销售额和维修收入）

费用控制（包括山谷蓝销售费用、泰科曼销售费用和维修费用）

策略地区、策略产品的销售额

岗位控制指标（对渠道经销商/山谷蓝大客户和VIP医生拜访计划完成率、地区经理/山谷蓝/VIP大客户经理流失率）

管理协作性

关键