中交二航局董事长讲话.docx
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中交二航局董事长讲话
中交二航局董事长讲话
放思想,实事求是,进言献策,凝聚了广泛共识。
这里,我结合班子务虚会的成果,就二航局面临的形势及未来的发展战略和对策讲几点意见。
一、公司发展面临怎样的形势
进入“十二五”以后,公司的发展呈现出新的特点。
相比“十一五”跨越式的发展,最近三年,公司业务增长遭遇瓶颈,保持在徘徊状态。
“十一五”期间,公司合同额年均增长28%,总产值年均增长34%,利润翻了近三番。
而近三年,新签合同额都在420亿元上下,营业收入稳定在260亿元左右,去年虽有较大增幅,但利润还是勉强维持在10亿元的水平。
除主要经济指标增长乏力外,财务指标也非常严峻,经营活动现金流持续紧张;存货和应收账款尽管一直在抓,但总量不减,2013年更是突破140亿元,与营业收入的比例远超集团40%控制指标;银行贷款余额不断攀升,去年末达到70亿元;公司资产负债率一直处于85%左右的高位。
经济、财务指标折射出公司发展的环境发生了深刻变化,急需我们对国际、国内及行业的经济走势深入剖析,审慎应对。
自2008年国际金融危机爆发后,世界经济陷入低迷,时至今日,复苏缓慢,基础不稳。
中国经济也深受影响,外贸、航运、制造业、股市等表现疲软,国内经济下行压力增大,稳增长、促转型的任务艰巨。
建筑行业自2008年底4万亿刺激经济方案实施后,基本建设的投资尽管保持了20%左右的年增幅,但重点在公共服务、保障性住房、农田水利、环境保护等领域。
公司传统的水工、路桥市场投资增量不多;铁路市场一度停滞,复苏后市场规则也屡有变化,集团内部协调的规则也发生了变化;投资业务受地方政府高负债率和融资平台清理的影响,合作环境变得艰难,风险在加大;海外项目运作周期长,市场起伏,基础不牢;房地产业务尚处于起步阶段。
在这样的大背景下,公司的发展遭遇到“天花板”效应,增长缺乏动力,盈利空间收窄,出现了一些严重亏损项目。
公司在湖北省和武汉市百强企业的排名去年出现了下滑,跌出了保持多年的武汉市十强。
可以讲,二航局又一次站在了发展转型的十字路口,未来的道路如何抉择,急需公司上下认真思索,尽快寻求突破方向和缺口。
二、立足“五商中交”,找准发展定位,推动企业持续发展
同二航局的情形一样,中国交建的发展同样面临瓶颈,遭遇“前有标兵,后有追兵”的困境。
为破解困局,基于对发展环境的科学研判,为全面贯彻落实党的“十八大”精神,率先建成世界一流企业,去年中国交建在改革创新、调整提升方面采取了一系列大的动作,着眼顶层设计,打造“五商中交”,强化适应性组织建设,履行发展责任和管理责任,促使集团各产业间结成生命共同体,实现由产业链向价值链的转换。
这一系列的举措已经初步显现出强大的爆发力、影响力和辐射力。
二航局作为中国交建全资子公司,在集团打造“五商中交”,率先建成世界一流企业的进程中,应当如何定位好自己的角色?
这一点需要我们做出明确的回答。
作为有着60余年建筑施工历史的企业,我们在当好建筑承包商方面无疑是有心得的,也塑造了“桥”品牌,但与世界知名和国内领先的承包商相比,我们还有非常大的成长空间,所以要潜下心来,精耕细作,提升以核心技术为中心的专业整合能力、以核心业务为主的产业链业务整合能力、大型复杂性工程的集成化管理能力以及强大稳定的融资能力,维护好与利益相关方的战略联盟关系。
作为“五商”中的投资商,我们自“十一五”起步,已经收获了成功的经验,做出了自己的特色,投资业务现在已经为公司的业务规模和盈利提供了重要支撑。
未来这一板块仍然会在公司的发展中担当重任。
要不断优化投资业务结构和区域结构,平衡好长、中、短期投资业务关系,积极创新投融资模式,在传统BT/BOT模式基础上,向城市综合体、轨道交通、土地一二级联动方向开发拓展,放大产业链协同效应,着力管控好投资风险。
在公司统筹管控和投资决策下,分、子公司可尝试运作中、小型投资项目。
房地产业务我们也有了一些经验,但与集团所定位的“特色房地产商”相比,距离还很大。
这两年我们推出的地产项目基本是用以前的存量土地运作,显然这种模式是不可持续的。
未来房地产业务的拓展必须围绕交通基础设施投资建设与房地产开发捆绑,以一体化、土地一二级联动等发展模式,较低成本地获取土地资源,实施好规划、设计、融资、开发、销售和物业持有各环节的工作。
房地产业务一方面要关注政策风险,另一方面要整合资源,提升资质,引进部分高端人才,稳步推进。
在国家积极推行城镇化建设的大背景下,作为传统地产开发升级的城市综合体开发运营具有广阔的空间,我们也具备一定的规划设计、投融资、基础设施建设、房地产开发和资产运作的产业链优势,要在这一新领域积极探索,通过策划实施好武汉江岸“中国交建华中建筑CBD”项目,开辟公司新的业务和商业模式。
综上所述,二航局未来的角色定位应是工程承包商、基础设施投资商和资产(资本)运营商。
我们的发展目标就是要在集团打造“五商中交”、率先建成世界一流企业的进程中,成为核心竞争力强、有鲜明特色的主力子公司。
基于我们的角色定位,公司的产品、市场、盈利模式、人才、文化等方面的定位和建设要相应地调整和完善。
产品方面,坚持“大土木,多元化”的方向,稳固水工、路桥、铁路、市政等传统业务,着力抓住城市地铁和轨道交通发展的历史机遇,做优做强,树立新品牌。
要科学定位各分、子公司业务布局,坚持专业化方向,避免“大而全”、“小而全”的同质化现象。
市场方面,要高、中、低端齐头并进。
高端市场主要是协同集团运作大型、综合性项目,以承接施工为主,也可适度参股,谋求发展增量;中端市场以自主投资为主,也可少量吸纳集团兄弟单位和社会资本,运作规模适中的短、平、快项目,练本创效;低端市场要着力抓好竞争性的传统市场,保生存,稳基础。
三个市场要统筹推进,不可偏废。
要围绕这样的市场定位,完善营销网络建设,厘清各自职能。
公司总部要主抓高、精、尖、大的项目,分、子公司紧跟中、低、平、小的项目,区域性经营分公司着力做好区域内经营信息的捕捉跟踪、联络对接和营销协调。
还有一个海外市场的问题,这里依然蕴藏着巨大的潜力,我们要确立海外优先的理念,加快“走出去”的步伐,确保海外战略优先、资源配置优先、支撑服务优先和福利待遇优先。
海外业务要切实提高四种能力,即沟通对接能力、独立作战能力、实施集成能力和盈利增效能力。
盈利模式方面,我们要切实转变经济发展方式,更加关注质量和效益,不片面追求规模,走好稳健发展之路。
传统、投资、海外业务仍将构成公司三大利润来源。
其中传统业务要从管理中要效益,推动管理工作下沉,着力抓好项目的过程管控,使成本还原,通过卓有成效的成本控制提升效益,保持经营活动现金流的健康状态。
我们的资源配置、专业化配套、设备物资集采、财务管理创新等工作均应围绕这样的目标展开;投资业务(含房地产投资)要丰富投资模式,适时扩大投融资规模,保持其作为公司盈利的主体地位,要始终将回购工作放在突出的位置,切实防范投资风险;海外业务要推进片区和属地化管理,着眼于市场的稳固和持久,合理调整盈利预期,通过量的放大实现效益的累加。
人才方面,二航局“十二五”人力资源规划所确定的8500人的量是适宜的,关键是结构的问题。
在现有的公司员工中,工程、技术、管理人员是主体,比例较高,随着企业发展的转型升级,富有商业精神、精于资本运作、擅长高端对接的人才急需充实,要创新人才理念和薪酬机制,外引内培,尽快破解高端人才紧缺的难题。
企业文化建设方面,我们要高举什么样的旗帜引领企业转型发展,需要公司上下统一认识。
60多年的建筑生涯塑造了二航局的“工”文化,这种文化是我们的财富,带领几代二航人开疆拓土,行者无疆,培育了我们严谨、务实的作风,铸造了我们坚韧、耐苦的品质,这种文化需要我们这一代乃至后辈二航人的不断传承。
同时,我们也确实需要与时俱进,适应企业新的角色定位,赋予企业文化新的特质,在“工”文化中注入“商”的元素,“工”、“商”并举,引领企业前行。
企业文化建设工作要围绕这样的定位,调整我们的文化大纲,丰富内涵,培育基因,树立导向。
三、推进发展战略中需要平衡好的几种关系
前面阐述了二航局未来的发展战略,在推进的过程中有几方面的关系需要我们务必平衡好:
(一)平衡好保基础、调结构、促转型的关系。
我们说二航局要致力于转型升级,但这绝不意味着原有的基础业务可以弱化。
二航局从事建筑施工几十年,几代二航人的艰辛打拼才赢得今天这样的局面,塑造了自己的品牌,确立了在行业中的地位。
我们应对企业的发展史怀有敬重之心,设计未来之路不可割裂历史。
二航局的转型一定是在确保基础之上的转型,也就是说,我们的水工、路桥、铁路、市政等传统业务,必须精耕细作,保持应有的规模,每年的新增合同额必须维持在200亿元以上。
特别需要强调的是,我们要花大力气,下大功夫维护好我们的桥品牌,重整建桥雄风。
近两年来,我们的桥梁份额其实是下滑的,尽管品牌和影响力还在,但若没有相当的业务量和一些尖端项目的支撑,这种影响力会日渐淡化,金字招牌会失去光泽。
所以,下一步我们要非常专注地做好一些高大名扬桥梁项目的经营,通过投资拉动,巩固桥梁工程的业务量,切实干好在建桥梁工程,使二航桥品牌永不褪色。
(二)平衡好专业化和多元化的关系。
二航局要走多元化发展道路,这种多元化一定是基于各分、子公司专业化基础上的多元化。
因此,要科学界定好分、子公司专业布局和重点市场区域,增强执行定力。
分、子公司应根据二航局整体战略布局,着力增强专业能力,在自己的优势区域精耕细作,共同提升二航局整体信用评价等级,实现可持续发展。
(三)平衡好主力公司与管理型公司和区域经营公司、工程公司与专业化公司、专业配套与项目部的关系。
主力公司要在人才、管理、装备、分包资源等方面给予管理型公司力所能及的支持,帮助他们尽快完成转型;管理型公司要正视自身管理短板,认真总结转型过程中的经验教训,在一些大型项目与主力公司合作的过程中,加强学习,尽快成长。
区域经营分公司要以整合营销资源、协调内部关系、谋求市场增量为主,片区订单均纳入绩效考核范畴,与各分、子公司只共荣,不争利。
专业化公司要提升保障能力,做好服务,内部不以赢利为主要目标;工程公司也要体谅专业化公司的付出和生存压力,改善资金支付状况,减少内耗。
专业配套和项目部之间要平衡好利益关系,要通过优质的支撑服务促进项目顺利履约,增加效益,不与项目夺利。
(四)平衡好外部经营和内部经营的关系。
经营是龙头,关系到企业规模的稳固、队伍的稳定和现金流的可持续,大家都很重视,也很努力,但这个力该如何使大家要有清晰的认识,不能把劲都用到了内部,用到了游说领导的身上,这样既对公司的整体经营无益,也不利于健康风气的形成。
站在二航局的角度,唯有做好外部经营,努力寻求市场增量,才有可能突破发展瓶颈。
即便是对于集团运作的高端、综合项目,在集团层面,可能也涉及内部经营的问题,但我们要拿出外部经营的劲头,以强大的核心竞争力,高水准的对接能力、营销协同能力和配合服务能力,让人信服地去拿项目,让集团放心地交给我们项目。
同样,对于二航局的分、子公司,要将更多的精力投向外部市场,增强自主经营的能力,提高自主经营的成效。
对于公司运作的大型项目、投资项目、海外项目,总部当然会有一个统筹平衡的问题,但一定是效率优先,要以二航局整体利益的最大化为着眼点,能干活、能创效的就应当给予政策倾斜,鼓励他们多干,反之亦然。
四、推进战略实施的保障措施
战略的落地必须有完善的体制、机制和措施做保障,为此,未来我们需着力抓好如下工作:
(一)发挥科技创新平台作用,彰显技术支撑功能。
通过多年的打造,我们已经形成了相对完备的技术创新体系,收获了一大批重大的创新成果,同时也为企业的经营生产起到重要支撑作用。
未来,我们要继续高举“争科技领先”的大旗,保障科技资源投入,培养各专业领域高端人才,实施好首席专家制,发挥科技领军人才的引领作用。
科技研发要瞄准企业转型升级的方向,做好前瞻性的研究和技术储备,注重科技成果在项目上的应用推广,让科技在公司转变经济发展方式的进程中彰显出强大的能量。
(二)不断提升管理,让
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