营销高管省思录.docx
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营销高管省思录
营销高管省思录
围外做咨询,不愿自称专家或被称专家,只敢言自己坐台,做服务,并努力让服务更细致,更长久。
如今营销专家、品牌专家比小姐还要多的市场上,敢坦承直言坐台的还真没几个人。
围内当高管,如同农民工一般修桥铺路,功未成,身先退。
本土营销江湖上,那么多的营销精英从草根到风族,喧嚣一时,红极一时,可惜我们看不到他们在喧嚣之后的寂寞和落魄。
有的营销高管从高空起跳之后,不知摔向何处;有的营销高管依仗着曾经的光环摇身成为营销专家,折腾一阵之后便江郎才尽。
反倒是那些默默俯身甘为市场牛,营销牛的实在人,成为本土营销的中坚力量。
曾在某论坛遇到某乳业老大的营销高管讲课,无论知识结构,还是思维模式,都是上世纪九十年代的陈年谷子;有幸从该专家服务的企业那里分享该高管的品牌营销策划案例,除了口号,别无他物。
面对越来越系统化,精细化,横向化的营销,企业到底需要怎样的营销高管?
我们应该成为怎样的营销高管?
面对信息爆炸,专家学者满天飞的时代,我们需要什么样的营销专家?
百思不得其解,难道本土的营销精英跟企业之间的关系,仅仅是“有买的”和“有卖的”关系?
难道本土的营销土壤,就是滋生这种买卖关系的温床?
曾经每天必上的专业营销网站不敢上了,曾经每月必看的专业营销杂志不敢看了,曾经权威经典的营销专著不能看了,曾经神圣的论坛讲坛如今成为摆地摊变戏法的围子——除了自我标榜,除了赤裸裸的广告之外,都是策划出来的谎言。
倘若营销精英们如此买卖,那么至少我们得让买卖更透明,更合乎职业准则,商业规则。
几乎所有的老板都在为营销高管发愁,但是营销高管的选择依然真伪难辨。
观花容易辨花难,知人知面不知底。
判断营销高管是不是人才很容易,但是判断营销高管是什么样的人才很不容易。
履历和声誉代表不只能说明能否胜任,但是无法证明一定能在营销高管位置上干好;口若悬河、风度翩翩的只能说明更容易获得认同,而无法证明一定能够驾驭市场。
金涤源老师在《营销高管修炼》中提到,即使猴子戴上帽子,仍然是猴子。
因此,到底是猴子或者是人,并不是由帽子决定的。
帽子能给你戴上,也能再给你摘下来。
绝大部分的营销高管都是战术性的人才,而战略性的人才入凤毛麟角,两者兼具的人才却是珍稀动物。
老板如果犯糊涂,不清晰应该买什么样的营销高管,营销高管自然也不会卖什么好东西。
因此,很多老板总是感慨,这人确实是个人才啊,为什么干不好呢?
感慨之后,继续买,不断地买。
选择营销高管,如果企业缺乏战略基础,那么营销高管的选择是盲目的,没有原则的。
企业的营销阶段不同,企业的战略方向不同,所需要的营销高管从素质结构和能力结构都有所不同。
快速成长阶段的企业,需要拓荒型的营销高管,需要人格魅力,江湖地位,敢做敢当,勇敢、创新,有点脾气,有点毛躁是可以容忍的;企业进入稳定阶段,需要精细化管理的时候,就需要亲和力、协调力、细化力特别强的营销高管,像农民种地一样地精耕细作。
企业老板的战略力强大的,需要物色战略分解、战术执行细致的营销高管;企业老板在战略和营销技术都不强的时候,更需要一个职业道德高尚,战略观和技术能力强的学者型营销高管,更有利于企业成长。
但是现实情况往往是,大部分营销高管,拿的是高管的薪酬,干得却是办事员的活路。
老板找来了营销高管,但是决策都是自己的;业绩不好的时候,营销高管成了替罪羔羊;另一个极端是,老板彻底当了甩手掌柜,完全放权,完全信任,几年后营销高管腰包鼓了,人走了,但是市场不知走到了何处。
可以说,什么样的企业,什么样的老板,决定了什么样的营销高管。
营销团队到底是一群狼,一群猪还是一群羊,完全取决于老板和企业的思维,战略和机制。
西方有一句俗语,与其让火鸡上树,不如找一只松鼠。
绝大多数企业老板在恼怒火鸡上不了树的同时,又担心松鼠上了树抓不到,看不住。
于是,火鸡还是火鸡,松鼠却从这棵树跳到了那棵树。
可见,营销高管修炼不仅是营销高管的个人功课,也是老板们,企业的人力资源高管们的专业课,更是营销中层、业务人员的必修课。
虽然前浪总是死在沙滩上,但是长江后浪总是要推前浪的。
一个行业不同的发展阶段,一个企业不同的成长阶段,对于营销高管的需求和要求都不相同。
不同企业之间的竞争,表面上看是品牌、渠道、产品之间的竞争,实质上是营销团队的竞争,是企业与企业营销高管之间的竞争。
看一个企业的营销水平,就看他的营销高管的水平就足够了;看一个老板的水平,看他的营销高管的水平也可以看出端倪。
营销高管不仅是一个位置,而且是一个标杆,一个企业营销水平的海拔高度。
三国演义为什么精彩纷呈?
如果我们把刘备、孙权、曹操看成三个企业家,那么那些将才、帅才们就是三国的营销高管。
因为这些将才、帅才的精彩,才造就了三国的精彩。
到了刘阿斗的“蜀中无大将,廖化当先锋”的时代,三国已经没有什么看头了——如今的一些老板期望用一些能力不足的人才,通过拔高,通过积累来适应这个岗位,但是最后都自食其果了。
其实,营销高管这个岗位不是可以通过成长或者经验积累来的,除非是储备干部,如果让岗位适应营销高管,那么企业等于在找死。
英雄不问出处,本土的营销高管的出身可谓五花八门。
海归的,空降的,打游击战的,当雇佣兵的;杀手、空想家、赵括、南郭先生云集,专家和砖家兼有。
其实对于老板而言,最好的营销高管,就是最适合这个位置现阶段及未来发展的营销人才。
营销是一个没有标准的职业,对于本土企业的现状而言,所谓好的营销是贯彻决策者意图,按照战略目标、规划、计划步步推进的营销。
那么好的营销高管,贯彻决策者意图,按照战略目标、规划、计划推进的这些能力是要具备的。
在没有标准,没有范本而又充满机遇的本土市场,领会毛泽东思想在营销中的应用,例如游击战、运动战、阵地战,例如《矛盾论》《实践论》《论持久战》等,对于营销成长意义重大。
迄今为止,国内最成功的企业家或者营销高管都无一例外地宣称,他们的思想来自于中国共产党的革命史,来自于毛泽东思想。
如果你只掌握西方的营销理论,那你适合当老师;如果你只有实践而没有理论,那么选择一个部门总监的职务远比营销高管的职务更现实。
科特勒书上的营销要素,对于本土市场对于本土企业而言都是不健全的,或者就是缺失的,有天生缺陷的。
本土的品牌,远没有国际品牌那样的基因或者血统,因为本土品牌的孕育环境和成长环境不一样,企业环境和竞争环境决定品牌成长的方式,也决定了营销组合的表现形式。
或许有的品牌是吃三聚氰胺长大的,有的品牌是吃野菜长大的,本土营销更需要营销高管的智慧。
在西方营销理论中,罗马不是一天建成的,但在中国市场,罗马可以一天建成。
假如从市场、消费者心中建立品牌有难度,那么建造一个产业品牌,很快就抢占的市场地位;如果创造企业品牌需要积累,那么到资本市场去上市,钟声响过之后,你的品牌就响彻大江南北;如果你的价值品牌一时半会无法建立起来,繁殖一批产品品牌,多子多福地奔向市场,很快你就成了霸主。
在一个不完全成熟、快速发展的市场,速度和规模的对抗,价格和价值的对抗,渠道和品牌的对抗,战略机遇和资源缺陷的对抗,只要你拥有特定的优势,甚至有时候把战术当战略来使用,你就可能获得巨大的成功。
德鲁克说,真正的营销始于客户——客户的构成,客户的现实,客户的需求和客户所认可的价值,他老人家一个老外,真是把营销的本质给说透彻了。
营销高管的智慧,就在于如何在一个复杂、急剧变化的市场中抢占营销先机,一招鲜,步步领先。
如同多年的媳妇,优秀的营销高管是熬出来的。
行业的深刻浸淫,经验的丰厚煎熬,专业的不断熬制。
离开了这种熬,营销高管就修不成正果,完不成功德,只能注定了从一个行业跳到另一个行业,从一个企业跳到另一个企业。
苦行僧型的营销高管,在一个企业里熬;孙悟空型的营销高管,在不同的企业,不同的行业里熬。
这个看缘份,看造化,但是真正意义上成功的营销高管,却大多数都在外企里,本土企业成功的概率比中彩票还低。
但营销高管就是这个命。
电视上出了个许三多,于是所有的老板都希望营销高管、营销团队都要成为许三多。
假如全中国的营销人都成了许三多,我们的营销会怎样?
不敢想,至少少了很多趣味,少了很多时尚。
但是老板的要求是有道理的,就像《士兵突击》的一句台词:
信念这玩意不是说出来的,是做出来的。
光荣在于平淡,艰巨在于漫长。
喧嚣的市场,浮躁的职场环境,浮躁的营销界,浮躁的营销人,难怪老板们求乎其下,只要老实人,实在人!
在老板们恨不得所有的营销人都变成许三多,加西亚的时候,营销高管们其实应该反思营销人的生存和发展的环境。
对于承担着品牌成长,营销竞争重任的营销高管而言,他们需要信念,需要有承担营销责任的价值观;而信念是要埋藏在心底的,不是用嘴巴说出来的;信念是要通过营销动作做出来的。
拒绝空谈,拒绝空洞的理论,拒绝光说不练的行为,拒绝赵括式的纸上谈兵,切切实实的去做,切切实实的实践品牌营销,这是成为行业的精英,才能成为优秀营销高管的正道。
高管面试中最常见的问题是,你为什么离职?
营销高管们最常用的答案是,环境不行,和老板的理念不一致。
假如主考官以后再进行这样的对话,可以这样反问:
毛泽东说,胜利往往就在于再坚持一下的努力中,为什么不坚持?
好的营销首先是体现决策者意志的营销,为什么你体现不出来呢?
营销是没有止境的征程,甚至很平淡,很乏味。
但是很多营销高管却总能把营销整得很激情,很硝烟,很热闹。
好像没有平淡就不是营销了,好像乏味就体现出不营销高管的价值一样。
君不见,本土营销中,把商场变成战场的,把商场变成秀场的,把商场变成权谋场的,比比皆是。
但是市场好像有一双看不见的手,那些折腾、闹腾最凶的营销,往往是最短命的营销,反而是不显山、不露水的企业或者营销高管,悄悄地把品牌建立在消费者心中,把领军的旗帜插在了行业的制高点。
营销高管其实应该去忌讳过程中的评价,而需要在冷静地把握过程之后等结果,等盖棺论定。
在这么一个浮躁的市场,任何过程中的评价,最后可能都会成为箴言,成为可笑的谈资。
对于高度职业化的营销高管而言,老板和营销高管自己都应该省思:
我是谁?
很多企业的老板总是跨界到营销高管的领域中,好像不管营销,就不是老板。
在国内有一个很有趣的现象,如果一个企业一时找不到合适的营销高管,那么老板一定是亲自上阵,自己当营销总监。
老板们都这么想:
我能白手起家,把企业做得这么大,不就是靠的是营销吗?
殊不知,时,势,地,机都已经变化了,老板的角色定位非常重要。
一个总是越权、扩界,既要当球队老板,又要当教练员,还要上阵踢球的老板不是一个好老板。
对于营销高管来说,“我是谁”是对自我的准确定位。
我是营销环境的营造者。
我是营销理念的缔造者。
我是营销战略的制定者,执行者,督导者。
我是营销信息的处理者,甄选者。
我是营销团队的教练者,督导者。
我是营销渠道的设计者,管理者。
我是营销组合的驾驭者,纠偏者。
我是品牌价值的兑现者。
我是市场业绩的责任人。
明确了这些角色,就不会奉行一切从简的原则,敷衍,拖沓,应付了事;也不会成为简单、粗暴的监督者,监工者;而是坚定地用高水准的专业,全面的营销经验和市场实践,精益求精,力求让自己满意、客户满意、老板满意,甚至让消费者满意。
有人说,营销高管是一个高智商,高情商,高德商的职位,不仅要有“登泰山而小天下”的视野,还要有“众里寻她千XX”的探索,更要有“吹尽黄沙不到金”的攻坚意志;有时候还得“横眉冷对千夫指,俯首甘为孺子牛”。
形象地比喻,也就是营销高管要上得厅堂,入得厨房,还要能上床。
只有这样,才能在企业里称职,称心。
营销高管都是大忙人。
作为一个高绩效的大忙人,有效掌握时间,有效掌握管理力度,把高管的精力发挥在关键点,有效、准确地去做对的事情,是保证卓有成效的关键。
然而实际情况往往是,营销高管们遇到的问题实在是太大,也总是太多。
遇到的问题有哪些,这些问题中哪些是最关键的问题,是营销高管需要鉴别的。
但是绝大部分企业的营销高管们,遇到的好像都是营销队伍的日渐扩大,改造管理能力的不足的问题;团队提升慢,团队难带的问题;时间老不够用;老板的支持不够的问题;公司的整体战略好像不偏向于营销的问题;或者渠道、终端效率不高,老让营销队伍当消防队员的问题;销售技巧不对,战术组织不力的问题等等。
按下葫芦又起瓢,企业的木桶总是有那么一块板子特别短。
但是对于营销高管来说,这些问题如果解决不了,自己很快就会被老板解决了,所以缺乏成效的营销高管们,成天都是消防队员,四处奔波,疲于奔命,日子难过,在营销高管的位置上活不好,也活不长。
其实老板们应该了解,本土的企业都活不长,活不好,其中一个原因就是营销高管们活不长,活不好。
只要你让营销高管们活得好,活得长一些,企业的寿命也会相应地长一些,日子也会稍微过得好一些。
营销高管的卓有成效,是既要让自己的工作更有效,也要让老板的决策更有效,还得让他的下属工作更有效。
这是一个大问题,也是一个技巧和难度特别大的问题。
按照德鲁克的说法,每一个管理者,都必须要学会卓有成效,卓有成效是可以学会的,而且卓有成效还是必须学会的,如果一个高级管理人员要不学会卓有成效,那么这个企业的绩效就要打一个大大的折扣。
不光是企业的绩效要打折扣,你本人的绩效也要打折扣。
在卓有成效中,中国企业界有一句话很管用:
先把事情做对,再把事情做好。
把事情做对不仅是执行层、一线员工应该遵守的,也是营销高管们应该坚守的。
把事情做对其实是战略方向的问题,是执行朝向的问题。
如果离开了这个前提,那么就成了南辕北辙,做得再多、再好也是白搭。
在本土企业,老板的方向感一般是最好的,所以贯彻、执行好老板的意图是营销高管的首要任务;如果老板的方向感不太好,那么就要引导、辅导老板建立正确的方向,把事情做对。
实际上,在本土企业把事情做对是相当难的,很多企业因此倒下,很多企业因此贻误发展的机遇。
现在看起来貌似很成功的企业,很成功的品牌,都不一定把事情做对。
营销高管要关注将来,而不是重视过去。
我们看很多营销高管做总结,总喜欢用历史数据做同比,环比,但是忽略了在整体市场中的业绩占比,增长速度占比。
这样的营销高管,顶多只能算按部就班的执行者。
其实在一些高速成长的市场或领域,成长的空间是巨大的。
关注过去可能导致了成长缓慢,导致低水平增长。
德鲁克的《卓有成效的管理者》告诉我们,如果要做到卓有成效,大概有五个方面的内容要做,第一个要管好你的时间;第二个就是要集中精力为这个职位,为这个企业做出贡献;第三就是要发挥自己的长处,不要想办法克服自己的短处,而要把自己的长处尽量的发挥出来;第四个就是要集中精力做那些最后出结果的事情,精力要集中到这个地方,而不是说集中精力做那些像南辕北辙寓言的马车夫,或者是赶路人,他确实是集中精力了,用了最好的车最好的马,最好的车夫,这样的话对于他的目标会越来越远。
第五就是把握创新机会的能力。
企业只有两个基本职能,一个是营销,一个是创新。
这两个是企业最基本的职能,德鲁克把营销和创新作为企业的基本职能,因此营销高管要重视机会而不是看到困难。
所以说,那些满口困难的营销高管,一定不是优秀的,或者说是卓有成效的营销高管。
在中国做营销,必须深刻了解本土国情下的营销。
什么是中国国情下的营销?
就是营销要素不那么健全,营销环境不那么清静,市场要件不那么成熟,消费需求没那么理性等条件下的营销。
几乎所有的跨国巨头都在本土国情下的营销吃了亏,然后学会了中国国情下的营销战略和战术。
营销高管要深刻地领会本土国情下的营销,是创造性地适应,模仿性地创新;是针对诸多的跟随者、搅局者、山寨者的定位与反定位的博弈。
没有对本土国情下营销的深刻理解,营销高管很难准确、有效地规划品牌,布局市场。
德鲁克认为,在理想状态下,市场营销会达到客户准备购买的结果,所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或者服务。
但是在本土营销中,这种理想状态几乎是不存在的。
首先,中国太大了,客户太多了,准确地区分客户,是营销高管的关键课题,也是持续于营销全程的课题。
因此,营销高管要不断地问:
客户是谁?
客户到底是谁?
这是战略性,方向性的问题,需要清晰、细致地界定。
其次,客户的消费需求、消费习性不同,同一客户群的购买方式和消费心理可能也有所不同,同样需要准确地区分。
但是由于本土客户在地域、文化、经济、心理等因素的巨大差异,要想达到客户准备购买的结果,营销高管有时候不得不做一些很雷人的决策,例如通过一轮轰炸来确定客户,例如很多企业可能完全不知道自己的客户群是谁,但是只要掌控了消费跟风的心理,产品一样地畅销,品牌一样地增值。
例如五粮液,例如茅台,市场上消费假五粮液和假茅台酒的,比消费真五粮液真茅台的人群多得多,但是企业却保持沉默,这就是本土国情下营销的潜规则。
但是营销高管必须了解,企业的营销力,由品牌力,渠道力,产品力,团队力四个力量构成。
决定客户购买数量,也就是市场最终产出能力的,是品牌影响力,渠道控制力和产品竞争力。
但凡近30年来成功的营销案例,暗合这四种力量的总和,只是不同的企业,不同的品牌,在力道上侧重点有所不同。
营销高管有三高。
如果这“三高”如果不是吃喝玩乐高出来的,那就不是血压高、胆固醇高、血脂高,而是战略的高度,运营的高见,专业的高明。
战略的高度指的是方向。
千里之行,始于目标。
诸多的方向中,目标市场,目标客户,目标消费群,是实现营销过程的核心要素。
销量目标仅仅是数字,而不是目标。
但是本土企业中无论老板,还是员工,都自觉或者不自觉地把数字当成了战略,当成了方向。
无能的营销高管透支资源来实现目标,平庸的营销高管努力起跳去实现目标,优秀的营销高管,关注确保存量目标,兼顾培育增量目标,一手精益成熟市场,强化消费忠诚,一手培植新兴市场,打造可持续增长目标。
倘若失去了方向,要政策,调预算,找资源,透市场,逼团队,在营销系统内剥皮抽筋,就如同打起了迷踪拳,目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。
屁股不能决定脑袋。
战略高度跟位置关联,更重要的是跟行业把握度,市场熟悉度,经验与方法的适用度关系密切。
营销高管在运营中的高见,核心是导向。
科特勒将营销归结为两种导向,一是顾客导向的营销,一是竞争导向的营销。
在中国,还有一种导向,叫做老板导向。
老板往往导的是大方向,营销高管要善于解读,精于解读。
在本土营销中,老板导向往往掺杂在顾客导向和竞争导向中,而且随时随地发生变化。
完全奉行顾客导向的营销高管,死的时候往往被解读为慷企业之慨;完全奉行竞争导向的营销高管,死的时候往往被解读为只看路,不拉车或拉不动车。
最糟糕的是完全奉行老板导向的营销高管,死的时候哑巴吃黄连,有苦说不出,只能灰溜溜地卷铺盖走人。
本土的营销高管,处于行业领先地位的,要狠抓顾客导向;处于成长发展地位的,要紧抓竞争导向,但是要适时关注老板导向。
老板总是在天上飞,只有天知道他什么时候顿悟了新的什么导向。
最合适,最有效的方式,是心里揣着顾客导向,眼里盯着竞争导向,嘴里说着老板导向,手里拽着随时解决各种营销技术问题的导向。
务实的方法,是紧紧把握市场导向。
不同的市场阶段,不同的成长阶段,不同的竞争状态,导向的侧重点有所不同。
用解决市场问题——眼前问题,未来问题的导向来影响老板导向,这是优秀营销高管的高明之处。
高是专业素质、专业水平、专业能力;高是整体与局部的兼顾,普遍性和特殊性的结合,是快与慢节奏的掌控,是张与驰的有度,是纵与横的交叉。
营销高管的高,体现在把握“火候”的功夫。
营销高管不能三言四拍。
三言指的是,计划规划或会议发言时是豪言、壮言;酒醉后是胡言,遇到市场难题是无言;四拍指的是决策的方式:
大事要事拍脑门———就这么定了;老板安排任务时就拍胸脯———保证要完成;执行、落实中出现了问题就拍大腿———真是没想到;实在没招了就拍屁股———回头再说吧。
拍脑袋决策,拍胸脯保证,拍大腿懊恼或拍桌子骂人,拍屁股走人都是土匪型的营销高管。
不要相信拍胸脯表决心的人,要仔细研究思路、办法和方案。
只有解决了营销高管的三言四拍,才能保证整个营销团队不三言四拍。
盘点市场,盘点信息,整合市场,规划营销系统,规划营销增长点和团队成长点是营销高管的基本功。
营销高管对于信息的关注,最重要的不是信息的准确与丰富,而是看待和阐释信息的方式。
营销高管并不仅仅是做出决策;他们还要在面临不确定性和相互冲突的需求时确定方向,制定或执行针对性的举措;或是在突发事件中发现营销增长的机遇,迅速对接营销机遇,创造突发性增长。
本土营销的指挥,与其说是技术,不如说是技术和艺术的融合,是理性与感性的交织。
单纯理性的营销高管,可能在本土市场会陷入本本主义的陷阱,导致形成“书生”决策;单纯的三言四拍式决策可能将营销带入危险境地;只有在对市场信息充分掌握,营销方法成竹在胸的基础上迅速决策,才可能成为脱颖而出的营销黑马。
因为本土营销除了技术,智慧的力量显然是举足轻重的,毕竟中国从古到今,是一个智慧型的民族。
用西方的理性思维打基础,用东方的感性智慧当翅膀,营销高管的修为,就进入了一种很高的境界。
营销高管对于环境的理解和把握,将决定他的决策水平。
在本土市场,营销高管要能充分把握本土二元结构的市场环境,把握区域市场之间不平衡的结构,把握多元化的消费文化之间的差异化。
把握这些结构,有助于更加清晰、准确、锐利地形成有效的布局。
同样的市场环境,平庸的营销高管按部就班,麻木着行进;高明的营销高管,从环境中发现或者创造营销差异化的机会,获得营销成长的先机。
例如本土市场的市场分区方式,不仅是区域消费习惯、消费文化的划分,其实也是对资源调配、市场对接的区分;再如消费群体的划分方法,不是一刀切出一片市场,一枪打中一群飞鸟,而是品牌价值与消费需求的对接,是产品利益和消费需求的共鸣。
中国式的营销充满了智慧,但是又不乏理性。
只有充分理解这种不对称的市场,才能明了以弱胜强,以小博大的营销道理。
小市场大做,大市场小做,反弹琵琶,老虎扮猪,先卖产品后做品牌等等等等似乎是中国不对称市场营销的真谛。
营销高管对市场的理解,不仅靠调研,靠肢体,还要靠脑袋,靠感觉。
本土市场从蓝海到红海之间的转换,只需要几个月,因为本土企业的山寨能力太强,产品的克隆能力太强,强到让跨国企业集体犯错,集体找不到北。
营销高管的市场感觉,是经验,是对市场、消费者的如数家珍,也是一种天生的悟性。
只有这种悟性,才能在充分的实践中把握高效、快速的营销战略、战术机会。
对于本土企业而言,宁可抓错机会,也不能放过机会。
因为机会意味着在混战中突围。
在本土市场环境中,企业和市场的资源都相对有限,因此往往先射击,再瞄准,然后再射击。
有个著名的营销专家形象地比喻中国企业是兔子,跨国企业是骆驼,不吃不喝可以很多天;中国企业是兔子,一会儿不吃不喝就得饿死。
因此兔子是边跑边吃,边吃边跑。
所以,如果说营销高管是本土市场环境中的猎人,那么一定要学会先开枪。
营销高管不仅要管理好市场环境,品牌成长环境,更加关键的是需要营造、管理一个简单、统一、纯净、高效的营销组织生态环境。
一个简单、统一、纯净的营销组织生态环境,如钢七连,如李云龙《亮剑》中的部队,目标一致,行动一致,朝着既定的目标前进。
一个目标一致,行动一致的营销组织生态环境,是一个能让大老板安心、放心、放手的组织环境。
营销高管能做到这一点,将获得企业老板更多、更大、更有效的支持。
有了这种强有力的信任环境,营销系统才能真正地成为企业的核心组织。
很多营销高管抱怨怀才不遇,抱怨壮志未酬,但往往忽略了信任、默契的环境对于职业经理人而言是如何的重要。
但凡成功的企业,老板和营销高管之间的默契,往往如一个人般;几乎所有老板和营销高管之间的分手,都源自于信任环境的破坏。
可以说,没有信任,就没有未来。
而这种信任的成型,关键在于营销高管,而不是老板。
管不好环境,形不成简单、统一、纯净、高效的营销组织生态环境,营销高管等于坐在火山口。
上下不同欲,里外不是人,如南非世界杯的法国队。
管环境就是营造局面。
所有失败的营销组织,都表现为局面失控,上下失衡,内忧外患,人心涣散。
局面需要一个良好的开局,而这个开局的出发点,是信任、默契的环境。
营造局面如写文章的龙头、熊腰、豹尾,局面是在过程中形成的,没有过程的局面,是大跃进,是粉饰、忽悠出来的假象。
这个层面上,营销高管对于
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