项目管理制度论文北工大.docx

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项目采购管理流程讨论

一、采购的定义及内容：

（一）采购的类型大题可分为两类。

1.有形采购与无形采购，世界银行贷款项目的采购，按其内容可分为：

货物采购（有形（Physical）采购）、土木工程采购（有形采购）、咨询服务采购

（无形采购）。

咨询服务采购的范围很广，又大致可分为：

（1）项目投资前期准备的咨询服务。

（2）工程设计和招标文件咨询服务。

（3）项目管理、施工监理等执行性服务。

（4）技术援助和培训等服务

2.按采购方式可分为招标采购和非招标采购。

（1）招标采购主要包括国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标。

（2）非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三家”）、直接采购、自营工程等。

一般采购的业务范围包括：

（1）确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规模、品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。

（2）市场供求现状的调查分析。

（3）确定招标采购的方式——国际/国内竞争性招标，或其他采购方式。

（4）组织进行招标、评标、合同谈判和签订合同。

（5）合同的实施与监督。

（6）合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。

（7）合同支付。

（8）合同纠纷的处理等。

（二）项目采购的基本原则

（1）经济性和效率性

（2）均等的竞争机会

（3）促进借款国承包业和制造业的发展

（4）透明度

二、项目采购管理流程包括以下六个过程：

（1）制定采购计划。

（2）制定询价计划。

（3）询价

（4）供方选择。

（5）合同管理。

（6）合同收尾。

三、主要流程描述：

（1）财政部门以采购部门为主进行采购管理。

（2）将采购任务分为采购指标、采购计划、采购立项、采购执行、中标结果、合同登记、验收结算等步骤进行。

（3）采购单位根据本单位实际情况并按照财政局下发的政府采购的有关精神进行采购管理，采购办对整个采购过程进行监督。

四、项目采购流程描述

（1）预算单位进行采购申请填报，填报完毕后，到采购办审核，采购办审核完毕后到主管局长审核。

（2）主管局长审批通过后，即可进行委托采购进行采购项目合同填报，采购办进行项目审核也叫资金还原，供应商可以供货。

（3）供应商供货完毕后，预算单位采购员即可填写验收结算单，采购办对验收结算单的审核，然后采购办根据情况进行办理结项，流程走完。

五、采购程序

采购各阶段世界银行的审查包括：

（1）采购计划和采购通告。

（2）资格预审文件与资格预审报告

（3）招标文件。

（4）评标报告。

（5）延长评标有效期。

（6）合同文本。

六、对供应商的管理

基于长期的降采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯彻一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。

这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。

（1）与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。

双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，双方信息共享，减少信息不对称的影响，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。

这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

（2）供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。

建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：

增大或减少供应份额、延长或缩短合作

时间等，对供应商以激励和奖惩。

这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

七、采购流程的优化方法

（1）、发现问题：

此阶段由使用部门提出需求。

只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。

这是工业品销售的基层环节。

（2）项目可行性研究：

这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客

户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。

（3）项目立项：

这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

（4）确定采购的技术标准：

在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。

通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。

（5）招标：

采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。

此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。

因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。

（6）项目评标：

客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。

这个阶段会确立首选供应商。

（7）合同审核：

这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。

产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。

（8）签订协议：

本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。

合同的签订并不意味着交易的结束。

真正的销售这个时候才真正开始。

销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。

了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。

八、采购流程的有效控制

（1）成本不断降低采购成本控制率＝（采购预算-采购实际）/采购预算制定部门应为采购部，而不是财务部和老板。

超预算（具体条件分析）和节约预算（奖励）。

（2）避免断“料”订单数量完成率＝数量准确单数/总到达单数建议库房余料警戒界预警机制，根据以往统计进行设置。

到货期严格：

往往到货期按天算，可以供应商按小时计算供货。

有些采购对价格敏感而供货期不敏感，严肃性问题。

（3）降低库存成本库存周转率＝出库金额/平均库存金额建议库房余料警戒界预警机制，根据以往统计进行设置。

管理好原材料库存

（4）按时并缩短供应期订单响应时间提高采购效率，减少采购流程。

九、项目合同管理

项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。

合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。

要点之一是明确责任划分。

明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分，这是合同责任的最重要的划分机制。

在合同管理中，现场会议（也称工地会议）是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。

按照不同的任务和目的，现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。

合同类型的选择主要依据以下因素：

（1）项目实际成本与项目日常的风险评价。

（2）双方要求合同类型的复杂程度（技术风险评价）。

（3）竞价范围

（4）成本价格分析

（5）项目紧急程度（顾客要求）

（6）项目周期

（7）承包商（买主）财务系统评价（是否有能力通过合同盈利）。

（8）合作合同（是否允许其他买主介入）

（9）转包范围的限定

在项目合同管理中，项目业主在合同实施管理与控制方面所需的信息主要有：

（1）项目采购或承包合同

（2）项目实施合同结果信息

（3）项目合同变更请求信息

（4）供应商或承包商的发货单

（5）项目业主的支付记录

项目合同管理主要内容包括：

（1）项目采购合同的实施管理

（2）项目资源供应绩效报告管理

（3）项目采购的质量控制

（4）项目合同的变更控制

（5）项目合同纠纷的管理

（6）项目付款支付系统的管理

项目合同的终结管理的主要任务有：

（1）整理项目合同文件

（2）项目采购合同的审计

（3）项目合同的终止

参考文献

1.《项目管理学》 南开大学出版社主编：

戚安邦

2.《项目采购管理》 清华大学出版社 主编：

冯之楹、何永春、廖仁兴

3.《项目管理学》 厦门大学出版社 主编：

张阿芬

4.《重庆科技学院学报：

自然科学版》

5.《浅谈国外项目设备配件的采购与供应》

6.《项目管理过程、方法与效益》（第2版）

项目采购领域的成本节约和腐败预防

（一）成本节约

在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。

在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。

但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。

以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。

预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。

它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。

有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。

因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注

第一、选择供应商的数量

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。

从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。

而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。

因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。

一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。

第二、选择供应商的方式

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。

我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。

宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、

国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。

而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程