基于关键绩效指标的绩效管理体系研究.docx
- 文档编号:11941287
- 上传时间:2023-04-16
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:285.49KB
基于关键绩效指标的绩效管理体系研究.docx
《基于关键绩效指标的绩效管理体系研究.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《基于关键绩效指标的绩效管理体系研究.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
基于关键绩效指标的绩效管理体系研究
国家职业资格全国(省)统一鉴定
(国家职业资格二级)
企业人力资源管理师
论文题目:
基于关键绩效指标的绩效管理体系研究
编号:
基于关键绩效指标的绩效管理体系研究
——A公司绩效管理体系设计
摘要:
对一家企业而言,在创业之初,人员较少的情况下,凭着创业者的激情和梦想,即使在没有规范管理与控制的情况下,企业也能正常高效地运作。
但随着业务的发展和人员规模的不断扩大,如何让企业的战略有效落实到各业务单元和每一位员工,凝聚员工的向心力,让整个企业有效协同,方向一致的为实现企业战略目标而努力。
这时采取有效的企业管理措施,提升企业管理水平就成为企业发展的迫切需要。
而作为企业管理最重要的工具之一——绩效管理逐步被众多企业所采用。
A公司作为一家高科技民营企业,依托于我国产业结构转型升级带来的大好机遇,依靠自主的产品研发设计与新兴市场,仅5年的时间就成为该细分领域的佼佼者。
但随着公司规模日益扩大,A公司运营效率却呈现出下降趋势,员工工作积极性不高,部门之间协作不顺畅,向心力不强等问题日益凸显……公司内部管理水平已成为了制约公司快速发展的关键因素。
如何提升公司整体运营效率,打造企业核心竞争力,保持公司持续高速发展势头,A公司经营层深入研讨后决定,要在公司推行全面的绩效管理体系。
本文在研究分析绩效管理理论和方法的基础上,结合A公司发展现状及所面临的关键问题,就如何在A公司推行基于关键绩效指标的绩效管理体系进行阐述。
关键词:
关键绩效指标、绩效管理体系、KPI提取
一、绩效管理理论研究
(一)相关概念
1、绩效管理
绩效管理是管理者与员工之间就目标及如何实现目标达成共识的基础上,通过激励和辅导员工达成业绩目标,从而推动组织目标实现的一种管理工具。
它即是一种目标管理工具,也是一种人才培养手段。
2、绩效管理体系
绩效管理遵循PDCA循环的科学程序,绩效管理体系包括四个阶段的循环,即绩效目标制定(Plan)、绩效辅导与沟通(Do)、绩效评价(Check)、绩效诊断与提升(Action)。
3、关键绩效指标
关键绩效指标,英文简写为:
KPI(KeyPerformanceIndicator),它是衡量企业绩效的一种量化指标,是把企业的战略目标分解为细化可操作目标的绩效管理工具,是构建企业绩效管理体系的基础。
关键绩效指标法的核心指导思想源自“二八定律”,即80%的绩效可以由20%的关键绩效指标来体现。
因此,在绩效管理过程中必须重点关注与公司战略最密切相关的20%的关键绩效指标,对其进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
关键绩效指标的提取与设定遵循“SMRAT原则”,即关键绩效指标必须符合以下五个特点:
具体(Specific),关键绩效指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
可衡量(Measurable),无法衡量的指标就无法考核,所以关键绩效指标必须是数量化或者行为化的,务必做到“能量化的就量化,不能量化的就细化”;
可实现(Attainable),关键绩效指标的设定不能过高,也不能过低,要有一定的挑战性,以“跳一跳,够得着”的标准为宜;
相关性(Relevant),关键绩效指标必须与企业战略、组织目标以及工作职责相关,各层级目标具有明确的关联性,下级指标来自于上级指标的分解,下级指标的达成能够驱动上级目标的实现;
有时限(Time-bound),关键绩效指标必须有明确的时限要求,没有时间限制的指标是无法考核的。
(二)关键绩效指标的提取方法
关键绩效指标的提取方法主要包括三种:
标杆基准法、关键成功因素法、目标分解法。
1、标杆基准法:
选取行业的优秀企业做为标杆,比较本企业与标杆企业的绩效差距,并分析标杆企业成功的原因,在此基础上建立本企业关键绩效指标。
2、关键成功因素法:
对企业战略进行研究,分析企业要获得成功或保持领先需要对哪一些关键要素进行跟踪,再将这些关键要素进行分解和量化,直至分解为关键绩效指标。
如图1:
图1关键成功因素法
3、目标分解法:
对企业战略目标进行业务价值链分析,找出业务关键驱动因素,从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面提炼关出相应细化的关键绩效指标。
(三)设定关键绩效指标的步骤
1、分析工作产出。
工作产出是设定关键绩效指标的基础,主要界定组织或个人的工作结果。
通常以客户为导向来界定工作产出,客户包括内部客户和外部客户。
2、设定关键绩效指标。
在分析工作产出之后,提取出评价这些工作产出的关键绩效指标。
3、设定评价标准。
评价标准一般来说就是指根据指标完成不同的程度,如何进行评定的标准。
也就是评估绩效指标完成的好坏的标准。
4、审核与修订。
对绩效指标及评价标准的科学性与合理性进行审核,并优化调整,最终确定。
二、A公司绩效管理现状分析
(一)公司概况
A公司成立于2012年,是一家研产销一体的民营高科技企业,具有比较完善的产品设计、技术研发、生产制造、营销及售后体系,公司产品畅销北美、欧洲及东亚市场。
乘着中国制造业崛起的东风及海外的蓝海市场,公司用5年时间实现了“野蛮生长”,2017年公司年营业额超过5亿元,公司员工规模从创立时的6人,扩张到2017年的七大体系共400余人。
A公司组织架构如图2:
图2A公司一级组织架构图
A公司快速的发展对公司内部运营管理提出了更高要求。
为了提高员工工作积极性,A公司在2017年初推行了一套绩效考核方案,作为绩效奖金的发放依据。
但一年下来,并没有起到预期的激励效果,公司整体运营效率并没有得到明显提升。
(二)绩效管理现状调研
为了了解A公司现行绩效管理水平和运行情况,找出其中存在的关键问题点,为A公司绩效管理体系的建立提供参考依据,笔者对A公司绩效管理现状进行了摸底调研,调研主要采用资料查阅与调研访谈的形式进行。
1、资料查阅。
笔者收集了A公司现行绩效管理的相关资料,包括年度规划总结资料、绩效考核制度、考核方案、绩效指标、历史考核记录、奖金核发记录等材料,细致深入的了解了A公司绩效管理的运行情况。
2、调研访谈。
拟定调研访谈提纲(见附件),并对公司各层级人员开展面对面的绩效访谈,调研对象包括公司董事长、总经理、各副总、各部门经理、主管及部分基层员工。
为期一周的调研,共调研了67人,调研对象侧重于公司管理层与核心员工,调研对象情况统计如表1-3:
表1调研对象部门及层级分布
表2调研对象司龄分布
表3调研对象学历分布
(三)绩效管理问题分析
经过对A公司摸底调研,结合资料查询及调研访谈结果,总结出A公司绩效管理存在如下问题:
1、绩效管理认知基础薄弱。
在调研访谈人员中,对绩效管理有比较全面认知的只有7%;72%的人员对绩效管理有所了解但存在偏差,据被访谈人员反馈:
公司大多数员工认为绩效管理是公司用来扣员工奖金的,是一项惩罚工具;另外还有21%的人员对绩效管理一无所知,主要集中在还未实行绩效考核的生产制造体系、低学历员工及司龄较短的新员工当中。
员工对绩效管理的认知不足,是制约A公司推行绩效管理的瓶颈,普及绩效管理理念及文化,提升员工对绩效管理认知度与认同度非常有必要。
2、绩效管理指标没有与企业战略相关联。
经过对A公司员工绩效考核所用绩效评分表进行研究发现,公司现行的绩效考核,仅仅是一张简单的月度考核评分表,作为绩效奖金的发放依据。
且考核评分表是全公司通用版本,考核指标均为定性的模糊指标,如工作完成情况、工作能力、工作满意度、主动性、考勤情况、违纪情况等。
员工绩效考核指标与公司战略关联度弱,且评分以上级领导主观评价为主,缺乏客观性。
3、绩效管理过程缺乏沟通。
每月的绩效考核过程仅仅就是每月月初的绩效评分,且各部门绩效评定后直接提交到人力资源部核算奖金,几乎没有过程辅导,没有绩效反馈等沟通环节。
根据调研访谈数据来看,各部门鲜有对员工绩效过程进行监控与辅导,且多数部门没有对员工进行绩效结果反馈,至于绩效提升计划更无从说起。
4、缺乏数据支撑,绩效结果没有说服力
。
绩效考评缺乏量化指标,且分数评定没有数据做支撑,员工对绩效结果认同度低。
据访谈了解,绩效实施初期,部分管理者在做绩效考评时还是能有心做到客观公平,但终究因为绩效扣分时没有具体的数据依据,导致了部分员工对绩效结果的不满而引发的申诉,员工满意度低。
5、绩效考核形式化,各层级管理及员工不重视。
因考核无数据支撑,管理者为了规避员工申诉,无特殊情况不再给员工评低等级绩效,这样给绝大多数员工绩效等级为优等及良等,没有考核出员工绩效的差异,久而久之绩效考核沦为形式主义。
如表4:
表4各部门绩效等级分布情况
从2017年各月全公司绩效结果汇总来看,各部门员工绩效评价结果优等占比达82%,良等为16%,中等仅为2%,甚至全年没有评一个差等。
访谈对象中约70%的人认为现行绩效考核没有激励性,甚至有10%人认为打击了真正优秀员工的积极性,起到负面作用。
6、绩效结果没有充分运用。
由于公司员工对绩效管理认知的局限性,绩效考评结果仅仅运用于月度绩效奖金的发放,在员工晋升、淘汰、调薪、培训等人事决策上没有应用。
三、A公司绩效管理体系设计
(一)设计目的
针对A公司现行绩效管理存在的问题进行彻底改革,建立起以战略为导向,以绩效循环体系为框架,以关键绩效指标为核心,以全员参与为动力的全面的、科学的绩效管理体系,以求通过员工绩效的不断提升,来实现公司战略目标的实现。
(二)设计原则
1、战略导向性原则。
绩效管理体系设计是以保证公司战略目标实现为导向的。
2、可行性原则。
绩效管理体系的设计必须具有可操作性、便捷性、低成本性、可复制性。
3、目标一致性原则。
各层级组织与个人的绩效目标需与公司战略目标保持一致。
4、激励性原则。
通过激励手段提升组织和员工绩效,推动公司各层级绩效目标的实现。
5、定量和定性相结合原则。
以定量考核为主,定性考核为辅的原则。
(三)绩效管理体系模型
根据绩效管理PDCA循环理论的思想,设计A公司的全面绩效管理体系包括:
绩效目标制定、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效诊断与改进以及绩效结果应用等环节的循环。
模型如图3:
图3绩效管理循环体系
(四)绩效管理体系设计程序
鉴于A公司当前绩效现状,为了保证绩效管理体系顺利建立与推行,笔者按如下程序逐步设计A公司的绩效管理体系。
1、绩效管理体系设计的保障性工作
1)绩效管理理论培训。
为了让各部门能够积极有效的配合绩效管理体系的搭建,提升管理人员的绩效管理理论水平和认知,在前期绩效管理调研之后,对A公司全员进行了绩效管理理论知识培训和宣导,提升了全体员工对于绩效管理的认识,为A公司绩效管理体系的推行打下坚实的基础。
2)职位说明书梳理。
依据A公司核心业务流程及各部门的职能,梳理出全公司的职位说明书,明确部门和职位的职责边界、工作标准、关键绩效指标等。
职位说明书是绩效指标设定的重要参考依据。
3)成立绩效管理组织。
为了保证绩效管理体系推进与运行的顺利开展,明确公司各部门及人员的角色和职责,特成立了专门的绩效管理组织,包括绩效管理决策委员会、绩效管理规划推进组、绩效管理配合实施组。
绩效管理组织设置及职责分工如表5:
表5绩效管理组织与分工
组织
成员构成
工作职责
绩效管理
决策委员会
主席:
总经理
副主席:
人力资源总监
委员:
各副总、总监
1)负责公司绩效管理方向的决策;
2)绩效管理重大事项的讨论与决策;
3)对公司整体绩效管理工作的监督与指导;
4)审批绩效结果、受理绩效申诉。
绩效管理
规划推进组
人力资源部
1)负责绩效管理体系的规划、推进、分析与优化;
2)负责跟踪、分析、指导全公司绩效管理各环节工作推进与运行;
3)对全公司绩效管理的过程进行组织、监督与指导;
4)对绩效考核结果进行审核,并受理绩效申诉;
5)负责绩效管理资料、结果存档。
绩效管理
配合实施组
各部门经理、主管
1)配合公司绩效管理体系的建设工作,提出合理化建议;
2)负责绩效管理体系在本部门落地和有效运行;
3)负责监控本部门绩效管理执行,发现问题,并在人力资源部的指导下开展绩效优化工作。
2、绩效管理体系设计
1)确定考评对象、方式及周期
公司绩效考评对象包括组织与个人,考核方式分为评分、述职质询;考核周期分为月度、季度与年度。
具体如表6:
表6绩效考评对象、方式与周期
考评对象
考评方式
考评周期
组织
公司
述职+董事会评分
年度
体系
述职+董事会评分
年度
部门
述职+高管评分
季度
个人
高管
述职+董事会评分
年度
经理、主管
述职+高管评分
季度
其他岗位
上级评分+隔级审核
月度
2)绩效目标制定
①战略目标确定与分解。
根据A公司战略目标,每年年末组织公司董事会及高管共同研究探讨公司经营战略及下一年度的业绩目标,按平衡计分卡的指导思想提取出A公司年度绩效指标,按业务流程及职能分解到各体系、部门,直到每一个岗位,并签订各级部门、岗位的绩效合同或考核方案。
公司级关键绩效指标设置如表7:
表7A公司年度关键绩效指标
维度
关键绩效指标
年度目标
一季度
二季度
三季度
四季度
财务指标
含税销售额
5亿元
0.8亿元
1.1亿元
1.3亿元
1.8亿元
净利润额
3000万元
480万元
660万元
780万元
1080万元
管理费用
1亿元
2000万元
2300万元
2400万元
3300万元
客户指标
新客户销售额占比
40%
15%
25%
45%
55%
老客户流失率
5%
5%
5%
5%
5%
内部运营指标
库存周转天数
32天
34天
33天
31天
30天
产品返修率
0.5%
0.8%
0.6%
0.4%
0.4%
学习与成长指标
关键人才流失率
1%
1.5%
1%
1%
0.5%
②关键绩效指标的提取方法。
部门及岗位的关键绩效指标主要依据公司战略分解,结合职能职责、上下游诉求等因素进行提炼。
在提炼部门和岗位的指标时要注意:
既要考虑数量与成本的平衡,也要考虑时间和质量的平衡。
例如提取生产部关键绩效指标:
生产出货量(数量)、平均出货成本(成本)、平均生产周期(时间)、成品出库合格率(质量)。
③目标值的确定方法。
关键绩效指标的目标值可参考行业标杆、公司历史数据、市场情况分析及公司预算等因素综合确定。
④指标权重的确定方法。
关键绩效指标的权重确定采用配对比较法,制作矩形表,将所有指标分在行和列中,用每一行的指标与每一列指标两两比较重要性,相对重要的计1,然后统计每一行得分所占比重,设置并调整权重。
所有指标权重尽量为5%的整数倍,最低不低于5%。
指标权重设置方法如表8:
表8配对比较法设置指标权重
⑤绩效数据收集机制。
为了保证关键绩效指标的考评有可靠的数据支撑,根据业务流程及职责分工,明确每一个关键绩效指标的数据收集来源,数据提供方具体到部门、岗位,并尽可能的开发业务系统的数据查询功能。
绩效数据收集系统如表9:
表9A公司绩效数据收集系统
3)绩效辅导与沟通
绩效实施过程中,上下级之间要保持充分沟通:
下级就绩效进度、工作难点、工作成果及时向上级反馈,上级主动了解下级绩效进度,检查阶段性成果,纠正其绩效偏差,给予指导建议和资源支持,帮助员工达成目标,并对员工在考核周期内发生的绩效事件、数据进行记录。
4)绩效评价
考核周期结束后,下级做绩效总结与自评,并主动向上级汇报工作;上级依据绩效数据、记录,并结合下级的工作自评与汇报情况对下级进行绩效评价。
绩效等级分为五个等级,且各等级名额按正态分布规律进行强制分布。
如表10:
表10绩效等级设置及比例分布
等级
含义
名额比例
A
优秀
10%
B
良好
15%
C
合格
50%
D
需改进
20%
E
不合格
5%
5)绩效诊断与改进
考核结果确定后,上级需就绩效结果与下级进行面谈。
考核双方就绩效结果进行沟通,分析绩效亮点和不足,并共同探究绩效提升计划,并在此基础上共同制定新一轮绩效目标和工作计划。
对绩效等级为D等和E等的员工,上下级要共同制定书面的绩效改进计划,并跟进计划的执行,帮助员工提升绩效水平。
如表11:
表11绩效改进计划表
6)绩效结果应用
绩效结果不仅仅用于绩效奖金核算,还可用于评优、处罚、调薪、晋升、淘汰、培训提升等人事决策方面。
①评优方面:
月度绩效为A级者,具备月度评优资格;年度绩效为A者,具备年度评优资格;
②处罚方面:
工作中出现重大过失造成不良影响的,被公司通报批评或记过处理的,根据程度可直接评定绩效等级为D级及以下;
③调薪方面:
年度绩效考评为A级或B级者具备调薪资格,绩效等级级越高,调薪优先级和幅度越大;D级及E级者不予调薪;C级视员工情况及预算决定是否调薪;
④晋升方面:
职位晋升或晋级需考虑绩效因素,年度绩效为A级者优先考虑,年度绩效C级及以下者不得晋升。
⑤淘汰方面:
月度绩效累计3次为D级及以下或者年度绩效为D级者可考虑调岗,月度累计2次为E级或年度绩效为E级者,可根据实际情况解除劳动关系;
⑥培训方面:
以绩效结果为依据,制定员工的技能、素养等方面的培训计划。
四、结束语
在市场化经济时代,企业无不面临着激烈的竞争和生存压力,绩效管理作为实现企业战略目标的有效管理工具,已被越来越多的企业所采用。
通过绩效管理不但可以提升企业和个人的绩效水平,而且还能促进企业内部运营流程的优化,进而推动企业核心竞争力的不断提升。
如果没有科学全面的绩效管理,企业战略目标就不能有效落实到每一个员工,管理水平得不到提升,企业不能适应残酷的市场竞争,最终可能面临被淘汰的结局。
本文经过对A公司绩效管理现状进行调研和分析,找出绩效管理存在的问题,并结合公司实际情况,在A公司开展了比较彻底的绩效管理改革工作,建立起了以绩效为导向,以关键绩效指标为核心,以PDCA循环为模型的全面绩效管理体系,使A公司战略目标的实现得到了保障,员工的绩效水平提升也落到了实处。
但任何管理体系的建立并不是一蹴而就,一成不变的,绩效管理体系也是如此,绩效体系建立之初不可能完美无缺,需要在实战之中去不断调整、优化,使之越来越适应企业发展的需要。
参考文献
(1)中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师(二级)(第三版)[M].中国劳动社会保障出版社,2014年3月
(2)饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003年1月
(3)汤孝锦.关键绩效指标(KPI)在现代企业绩效管理中的应用[J].企业经济,2009,(11)
(4)卡普兰,诺顿.平衡计分卡—化战略为行动[M].广东经济出版社,2013年11月
(5)戴维·帕门特.关键绩效指标:
KPI的开发、实施和应用(原书第3版)[M].机械工业出版社,2017年4月
附件绩效调研访谈提纲
被访谈信息:
姓名:
职位:
学历:
司龄:
1、您认为什么是绩效管理?
公司实施绩效管理的目的是什么?
2、您认为公司现行的绩效考核是否起到了激励作用?
3、您认为公司绩效考核指标设置合理吗?
4、您是否认为现行的绩效考核对公司目标的达成起到了推进作用?
5、上级对您/您对下属有进行绩效进度管控与过程辅导吗?
6、绩效考核时考评者评分的依据是什么?
7、上级对您/您对下属进行绩效考核时,双方是否有沟通?
8、上下级之间有无就绩效考核结果进行分析,共同探讨改进提升?
9、绩效结果应用在哪些方面?
10、在您看来,绩效管理应该如何开展?
11、您对公司将实行全面绩效管理持什么态度,为什么?
12、从您的岗位上来看,您期望通过绩效管理给你解决什么问题?
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 基于 关键 绩效 指标 管理体系 研究