ERP应用案例分析.docx

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ERP应用案例分析

案例1山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析...................................................................0

案例2梅塔克：

SAP项目............................................................................................................7

案例3“百年药铺”ERP系统应用实践案例................................................................................19

案例4走近中国本土制造业的ERP..........................................................................................25

案例5美国州政府“着迷”ERP...............................................................................................28

案例6找三个ERP失败案例，分析ERP实施失败的原因有哪些？

成功的关键因素是什么？

.......................................................................................................................................................32

案例7NIKE公司信息化案例..................................................................................................33

案例850万美元换来的CRM噩梦.........................................................................................38

案例9从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路................................................................44

案例0新中大URP软件i6系统新云电子应用案例................................................................53

按学号最后一位数字选择题目进行案例分析

案例1山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!

东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。

由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。

到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。

如何保持龙头地位？

这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。

东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。

该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、形成了初步的计算机信息系统。

初步实现了计算机辅助企业管理，生产等环节，

但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。

在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！

早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。

但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。

由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。

该小组制订了三项原则：

一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。

经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。

该产品不仅可以运行在WindowsNT+SQLServer中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400+

DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平台上。

该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。

实施难点及解决办法

在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。

难点一:

员工畏难情绪由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。

该公司把培训工作划分为三个步骤：

第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据

软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。

针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。

在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。

难点二:

基础数据收集困难计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。

数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。

许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。

更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。

这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。

难点三:

业务流程重组缺乏成效要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。

东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。

为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职确保业务流程重组的适用性和有效性。

划分和分配，岗位职责等重新调整、能、．

重塑企业价值

东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：

全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。

经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。

1．以“供需链管理”为核心。

东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。

东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。

由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。

2．强化了客户关系管理。

由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。

东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。

以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。

现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。

3．实现了生产体系的全面管理。

吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。

其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目;能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划;物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生

产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。

4．在企业内实现了全员财务管理。

通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。

特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。

如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。

5．建立了“以人为本”的竞争机制。

东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。

实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。

以销售部门为例：

销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。

除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。

实现跨越式发展

通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。

直接经济效益:

2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，7000应收账款由年初的万元；1000.3节约费用，2.23%比年初的计划目标降低了．

万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%;库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。

间接经济效益：

通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度;销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

最难的是观念的转变

对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。

如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。

更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。

分清需求的轻重缓急，分阶段实施东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。

对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。

对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。

．

要立足企业管理创新许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。

还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。

ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

基础数据是根本ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。

不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。

案例分析：

1.比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难需要克服？

2.第二次实施ERP系统时，是如何运作的？

ERP系统的实施对公司来说，其作用是什么？

案例2梅塔克：

SAP项目

案例目的：

这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析的问题。

案例内容：

1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官（称为G14小组）聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。

会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。

这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统（IMI方案）的建议。

这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁·默里的支持（见附录：

备忘录）。

梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。

梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。

它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。

1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。

公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。

公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。

在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。

芝埃德·琼斯是管理主管,KeithSmythe是计划执行主管。

主要的经营机构是西澳大利亚州经营部（WAOps）、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部（EAOps）,每个部由一个总经理负责。

WA0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作——开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA0ps拥有绝大多数业务部门。

唐·马西林是财务执行主管、罗伊·任迪斯是勘探执行主管。

执行小组（G14）由管理主管、执行主管和总经理组成。

梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、它一度在几年中非常盈利。

出色的勘探创造了较高的公,年代成功勘探的结果70．

司估价。

与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。

公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。

梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。

尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。

研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。

事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。

为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。

这些方案包括:

·对现有系统的改进方案——是为更好地利用现有的信息系统而设计的（由财务部实施）;

·消除瓶颈的方案——为管理报告提前往返时间（由财务部实施）;

·劳动力管理系统——一个全新的工资表和人员系统（由人力资源部实施）;

·维护管理系统更新——和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用（由合资伙伴实施）;

·通信网络升级——实现一个浏览器——服务器环境（由管理信息系统[MIS]实施）

但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统（T0S）方案,该方案建于1992年。

该方案有以下目标:

·为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序——确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;

·用适时和高效的方式补充系统和程序——这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;

·辅助提前公司报告的最后期限;

·在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。

公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。

到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。

梅塔克的运作经理们很,效果令人们普遍不满意。

事实上,在这些系统运作的地方．

轻视梅塔克信息技术（IT）小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价。

梅塔克最近重组了MIS小组。

直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术（IT）战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。

小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。

1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。

汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。

琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的机会。

信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。

仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。

除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。

从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。

尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁·默里相信他正提议的综合管理信息系统（IMI）方案,不会遇到相同的挑战。

默里认为IMI方案不仅引入了新的业务方法,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。

然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。

无论如何，默里感到收益远大于风险。

并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。

尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时万美元花在其他方面会更2350他们感到,事实上它能真正完全运作表示了担心。

．

好。

一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行他认为很重要的现存生产资本的升级。

尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案内在的风险。

尽管方案小组仍在制定方案计划的细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。

同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以他坚信继续进行这一方案是正确的。

附录1G14成员的备忘录

送:

所有G14成员

日期:

1996年3月23日

自:

安德鲁·默里

主题:

综合管理信息（IMI）方案的提案

附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案,还附有对我们业务过程的一个全局审查。

这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。

我们做了一个彻底的成本——收益分析以及和这项技资相随的风险评估。

我很高兴全心赞成这一提案。

我们的分析汇总也包括在这一文件中。

这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。

但我们相信,做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的。

没有它,我们将很难实现到2000年成为最低成本生产商的主要战略目标。

正如你们所了解的,我们信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。

他们的低成本状况有助于使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。

我们相信他们的信息系统是保持其低成本生产商地位的一个关键。

我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。

忠诚的

安德鲁·默里西

澳大利亚洲经营总经理．

附录2综合管理信息方案的执行方案汇总

描述IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。

过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着告别过去的新的开始。

在过去,梅塔克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统,很少注意各个运作之间信息的共享,结果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,没有一个能分享信息。

运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大的重复。

另外,信息系统主要用于报告的目的而非用于每日的基础管理运作。

IMI方案首次要改正这一状况。

以下列出了它的明确目标。

目标·联机、实时、访问生产数据·联机、实时、管理报告的能力·运作中的标准定义

主要收益有形:

·五年中劳动力节约1000万美元·五年中盈利增长5000万美元

无形:

·变成更高效的主要力量

主要成本估计·2350万美元——开发

为对所描述的实施计划方案的成本和收益进行精确评估，将对以下方面进行方案评分（其中括号内为权重）：

经济影响（10）、战略适应

（2）、竞争优势

（2）、管理信息

（2）、竞争反应

（2）、企业风险（-1）、战略性IS结构（3）、定义不确定性（-2）、技术不确定性（-2）、IS基础结构风险（-2）

其中对经济影响的评分通过成本、收益分析，预计其投资回报高达60%，这与其他信息系统投资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分——5分。

其他方面的评分分别如下各附录。

附录3战略适应