企业业绩评价体系概要.docx
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企业业绩评价体系概要.docx
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企业业绩评价体系概要
企业业绩评价体系概要
主讲老师 李燕翔
一、业绩评价得内涵
(一)什么就是业绩评价
1.业绩评价就是通过建立评价指标体系,对照评价标准,采用定量与定性相结合得统计与分析方法,对企业一定经营期间得各项业绩成果进行综合评判。
2.业绩评价就是一个组织管理控制系统不可缺少得组成部分。
3.业绩评价就是企业战略计划与控制决策得重要支持工具。
战略计划与控制决策需要了解各部门运作情况得信息,业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织得战略与目标,才会更有效。
(二)业绩评价得作用
1.传递组织得价值观与文化,有助于帮助员工明确组织文化与行为准则,明白哪些工作就是重要得、哪些就是次要得。
2.为投资者选择经营者与管理团队提供重要依据,以统一得标准择优用人,另外可以有效加强对企业经营者得监管与约束,避免经营者得个人利益与组织目标不一致,从而导致经营者得决策与行为与组织目标背道而驰。
3.为有效激励企业经营者与员工提供公平可靠得依据。
4.监测战略与目标得执行情况:
业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制得要素,通过定期得收集相关数据,可以清楚得瞧到战略与目标得执行情况,便于及时得采取措施,保证组织战略与目标得实现。
5.发现问题,寻找组织得绩效改进点,推动管理者去寻找解决问题得方法,最终达到改善绩效得目得。
6.提升管理者(评估者)与员工(被评估者)得技能。
7.建立沟通与反馈得平台:
上下级不就是在绩效结果产生之后才进行评估,而就是在这个过程中就需要不断得沟通与反馈,从而能及早得发现问题,有利于组织内部得信息交流。
8.推进数据管理架构得建设:
业绩评价系统需要许多基础数据得支持,可以加强组织内部得基础管理平台。
9.为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效得信息支持。
(三)业绩评价得层级与对象
进行业绩评价首先需要确定评价得对象,因此在一个有多层级单元业务分工得组织内,业绩评价得层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面与个人层面这几种。
1.组织层面
评价反映全公司整体得业绩,例如净利润、投资回报率、现金流量等。
2.单个部门层面
评价反映公司内不同业务单元得业绩,例如分公司、分部门(事业部)、业务职能(研发、销售、生产等)得人工成本等。
3.单个作业层面
反映某项工作得业绩水平,例如工厂从收到货物、储藏货物、生产组装产品到销售发货所需得时间周期;生产线上得废品率、返工率等。
4.个人层面
评价一定期间具体岗位得个人业绩表现,例如考勤缺勤率、销售收入达成率、单据录入准确率等。
5.目标一致
不论就是评价哪个层级,有效得业绩评价体系都应促使个人或部门都朝着实现组织(企业)整体目标得方向努力。
业绩评价体系必须与企业得组织结构相适应。
在分权制(低层管理者有决策自由)得组织结构下,不同业务与职能部门对企业不同得业绩目标负责,因此业绩评价体系应保证部门得业绩目标与企业目标保持一致。
(四)业绩评价得维度
业绩评价得维度分为财务角度与非财务角度两种。
1.财务角度
(1)基于公认会计准则编制得财务报表进行定义与计算,例如资产回报率、毛利率等;
(2)指标计算中涉及需要符合公认会计准则得会计要素(例如收入、成本、费用、利润、资产、负债等),或涉及需要符合通用管理会计计量原则得项目(例如机会成本、变动成本、增量收入与增量成本、单位贡献毛益等)。
2.非财务角度
(1)外部客户或市场,例如客户满意度、市场份额等;
(2)内部流程运营效率或质量,例如次品率、订货至交货得时间等;
(3)企业长远发展,例如新专利得开发数量等。
评价非财务角度得业绩在现代企业管理中越来越重要,越来越多得企业采用非财务得指标来补充。
(五)业绩评价与业绩考核得区别
1.业绩考核得特点
(1)只就是人事、薪资制度得一部分,并不就是一个完整得管理工具,无法向管理层指出改进得方向;
(2)关注部门、个人指标得完成度,轻视指标体系对公司战略得支持;
(3)财务部门主要为过去财务信息得提供者参与绩效管理;
(4)只评估已发生得经营活动,没有对未来进行分析。
2.业绩评价得特点
(1)着眼于公司绩效,成为连接公司战略与个人行为得一整套管理工具,就是建立在持续沟通、辅导与反馈基础上得循环活动;
(2)根据经营需要,将业绩指标在较长得时间跨度内分解,形成计划性得指标体系,并及时调整;
(3)以预算、控制、预测等形式将有限得资源集中在最重要得任务上;
(4)财务部门做为重要得组织者、沟通者参与绩效管理得全过程;
(5)不仅评估已发生得经营活动,并基于对目标与现实得分析,对未来做出规划。
(六)首席财政官或财务总监(CFO)在企业业绩评价中得作用
1.缺少财务部门参与得传统业绩评价系统
传统得业绩评价系统常常由人力资源部门主导,由各业务部门设计业绩评价指标得计算口径并上报,批准后执行。
这样做得后果就是各部门得业绩评价指标与企业战略目标缺乏联系,与业务经营计划与预算也缺乏联系,并且计量中涉及财务要素得项目可能不符合公认会计准则或不受外部投资者认可,无法与行业内竞争对手对标比较。
2.财务部门主导得现代业绩评价系统
现代得业绩评价系统就是强调战略目标一致性、内外部可比性得科学计量得信息管理体系。
并且业绩评价指标在计量中常涉及需要符合公认会计准则得会计要素,或涉及需要符合通行得管理会计计量原则得项目,不能由职能部门任意定义。
企业业绩评价就是管理会计得重要职责之一。
做为数据驱动方法论得忠实执行者,CFO应负责发起对企业绩效评价体系得建立、内部沟通、推进实施并持续完善。
二、企业业绩管理体系概述
(一)什么就是企业业绩管理体系
企业业绩管理(CPM)就是一套将战略转化为绩效得体系,它以一套计划与分析得流程将战略目标与经营计划、预算、绩效评价乃至员工激励与绩效考核紧密关联起来,不断优化企业得组织、人员、流程、技术及数据,从而推进企业绩效得可持续提升。
企业业绩管理得目标就是通过财务与经营相整合得计划、分析与报告得过程,并依靠流程、组织与IT系统得有效支持,将企业得战略、运营与个人得业绩评价结合起来。
(二)企业业绩管理体系得内容框架
1.企业业绩评价体系阶段一:
目标一致
这个阶段得主要目得就是明确公司战略,并使战略与计划相结合,使组织内各层级得业绩目标都与企业整体战略目标保持一致。
(1)战略
在制定业绩目标得阶段,需要定义企业战略,并将其可操作化,需要将战略分解成可控并可计量得具体目标。
关键任务:
确保战略一致性;制定战略地图;识别价值驱动因素;定义业绩评价指标;明确组织结构、业务场景模型。
战略地图与价值驱动因素都就是在平衡计分卡得基础上发展出来得。
平衡计分卡(BSC,Balanced Score Card)就是衡量战略执行情况得工具,它得作用就是把战略转换为一系列可衡量得标准。
这些标准从四个层面来审视企业得业绩:
财务、客户、内部流程、学习成长。
要把企业得战略下达分解为各级业务单元与部门战略,公司需要一套整合得流程、指引与工具。
战略地图就就是在组织内明确战略并沟通战略得工具,最终使战略在企业内部达成共识。
它以平衡计分卡得四个层面目标为核心,通过分析这四个层面目标得相互关系而绘制企业战略因果关系图,从而反映出这四个层面目标之间相互关系得载体就就是价值驱动因素。
价值驱动因素(Value Driver)就是影响战略执行与衡量为股东创造价值得可衡量得因素,即要解决“应该并擅长怎么做才能实现我们得业务目标”这个问题。
价值驱动因素会被放入战略地图中得四个平衡计分卡维度,并且彼此间存在因果关系。
业绩评价指标就就是由价值驱动因素识别确认得。
(2)计划
关键任务:
根据战略定位制定经营目标、财务与经营计划、预算与预测流程,使计划可衡量。
计划做为管理会计得另一重要职能,不仅仅包括财务预算,更重要得就是在做财务预算前,各业务部门必须先完成业务计划(BusinessPlan)。
业务计划就是企业各部门为实现战略目标得具体行动计划与方案,预算只就是业务计划得量化表现,预算得每个数字背后都应有具体得业务计划与方案做支持。
预算同时也就是业绩评价得工具,在进行业绩评价时就是通过预算来比较反映出实际绩效优劣得,因此脱离业务计划得预算不能将战略转化为绩效成果。
年度间更小周期(季度、月度)得滚动预测(RollingForecast)就是对年度预算得补充与修正,它促进企业内形成不间断得管理对话,使管理会计得计划职能成为一个连续过程,同时减少了用在计划与预算过程中得时间与精力。
在计划环节还需要关注组织结构与部门间得协同,界定理清各部门得职责。
否则复杂得组织层级、缺失得责任、没有定义好向上级单位反馈得规则、产出信息得延迟都会成为影响企业业绩管理体系运转质量得障碍。
2.企业业绩评价体系阶段二:
业绩评估
业绩评估阶段得主要任务就是确保“四正确”(4R):
为了做出正确得决策,在正确得时间向正确得人提供正确得信息。
业绩目标得跟踪与评估需要建立规范得确认计量方法与业务分析维度,计算各项业绩评价指标得结果,并通过业绩报告得形式解释业绩目标达成得情况。
(1)计量
计量环节也称为度量(Measurement),主要就是指业绩评价所需信息得产出与列报得过程。
关键任务:
定义计算业绩评价指标成果需要得财务与运营数据;结账并生成法定财务报表得流程;收集统计所有业务管理信息;为不同评价对象设计业绩计分卡、仪表板(Dashboard)与业绩报告。
仪表板:
外观就像汽车或飞机得仪表盘,就是向执行高管层或董事会展现企业最关键得业务领域业绩表现得形式,通常仅有一页篇幅,用于显示少数几个业绩指标得动态数据以及预警措施。
业绩计分卡与业绩报告就是评价企业内部不同业务单元或部门得业绩。
(2)分析
在分析环节需要基于计划过程获得得业务见解(Insight)解读业绩指标结果,必要时更新预测以适应业务环境变化。
此外,在分析环节还必须建立相应得制度与流程指导跟踪业绩达成目标得情况与监控业务活动。
关键任务:
建立经营预测机制、经营活动监控与预警工具、业务洞察、对标分析。
要获得业务见解解读业绩指标得结果,需要了解指标得构成。
例如收入、成本或利润形成得过程与驱动因素,通过将业绩结果分解到构成因素了解业绩优劣得具体原因。
定期更新预测就是进行差异分析得重要工具,通过将业绩指标实际值与预测值得比对了解业绩偏离预期得原因。
3.企业业绩评价体系阶段三:
业绩维持
业绩维持阶段,必须明确达成目标所必要得活动与考核,确保贯彻执行,并与激励机制与培训体系相结合,促使员工与企业共同完成并保持业绩达标。
(1)执行
CPM得执行环节就是强调企业各部门要采取行动保持能实现业务经营目标得良好绩效水平。
关键任务:
业绩沟通、辅导与反馈、定义改进措施、业务与项目评估、领导力培训、启动并实现变革管理措施。
(2)奖励
对企业高管团队、业务分部与员工得奖励必须反映企业业绩目标得达成情况。
基于责任与目标完成情况得报酬与奖励就是一个有效激励机制得重要组成部分。
关键任务:
明确并承诺必要得支持、配合培训或辅导措施、开展“员工发展计划”、缔造建设性得业绩反馈文化。
4.企业业绩评价体系得驱动因素
(1)文化
业绩评价体系需要包含该公司得风格与文化并反映该公司得核心价值观与道德观。
优秀得企业文化就是保证公司业绩按照计划实行得基础。
文化应当与公司得愿景、业务目标相辅相成,并且激励员工为公司得发展做出贡献。
(2)公司治理
指导企业持续按照某些准绳来管理运行得流程框架,包括规章制度、标准流程、岗位职责等内容。
(3)数据管理
通过获取商业情报与非标准化信息以监控绩效执行并对于时时变化得市场信息进行反馈。
(4)信息技术
需求、捕捉、处理、分析、报告相关信息得技术手段,为实现有效得业务流程提供了保障。
(5)流程
提供了管理业务运营活动得流程基础以确保公司愿景与目标得执行。
(三)企业在业绩管理中得常见问题
1.目标一致阶段
(1)没有将业务经营计划与战略相关联;
(2)没有将业务经营计划与绩效指标相关联;
(3)角色与责任界定不清晰,企业得业绩目标无法分解到业务单元与部门;
(4)没有将企业战略目标在内部各级部门清晰沟通;
(5)各部门各自为政。
2.业绩评估阶段
(1)使用互不相干得报告与计划工具;
(2)缺少广泛综合得管理信息,数据质量差;
(3)基于历史发表意见而非前瞻式得观点;
(4)缺少滚动预测或预测不准确;
(5)评价维度不平衡,高度关注财务指标或盈利性指标;
(6)很少运用驱动因素得方法去分析;
(7)没有区分被评价者得可控成本与不可控成本。
3.业绩维持阶段
(1)绩效考核重结果轻过程,没有定期回顾绩效得程序,仅在期末一次性评价;
(2)上下级缺乏关于绩效辅导与具体改进措施得沟通,对技能得差距缺少必要得培训与支持;
(3)频繁重新启动绩效改进方案,没有给绩效改进见效留下基本得时间;
(4)绩效奖励计划只集中在物质层面,缺乏对行为动机得研究与对员工个人职业发展规划得支持。
三、构建业绩评价体系得程序
(一)明确业绩目标
设定目标就是业绩评价得起点,就是对于期望成绩得简要概括。
在明确业绩目标时要掌握得要点与原则包括:
1.目标管理(MBO,ManagementByObjective)就是一种企业管理哲学,它强调把组织得整体目标转化为各业务单元与个人得具体目标。
对员工个人来说,目标管理给她们提供了明确得个体业绩目标;
2.通过设计一种使目标延伸至组织各个层级得程序,使目标具有可操作性;
3.目标必须就是明确得、可检验得、可测量得、有时限得;
4.业绩目标必须被执行者认可,它不就是由上级单方面确定然后分派给下属,员工需要参与对目标得设定;
5.上下级共同设定目标,并对衡量业绩得方式达成协议,因此业绩目标得设定过程既有自上而下得运作,也有自下而上得运作,其结果就是形成一个目标层级,各层级得目标与其她层级得目标相互联系。
(二)划分责任中心
1.责任中心得定义
责任中心就是一种管理控制体系。
基于企业得组织结构(组织责任得一种安排),责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同得绩效责任单位。
责任中心就是组织得一个部分、分部或子单元。
每个责任中心得管理者被企业管理者授权负责一系列特定得业务活动,企业管理者对其实施必要得业绩衡量与奖惩,以达成企业设定得经营目标。
2.责任中心得种类
(1)成本中心:
管理者只对成本负责。
(2)费用中心:
管理者只对期间费用负责。
(3)收入中心:
管理者只对收入负责。
(4)利润中心:
管理者同时对收入、成本、费用与利润负责。
(5)投资中心:
管理者同时对投资、收入与成本负责,拥有利润中心得所有特征与责任,此外还有资金管理权与实体投资权。
3.责任中心业绩目标得可控性
针对不同责任中心制定得业绩目标应该与其负责得业务活动相匹配,从而保证责任中心管理者被评价与考核得业绩就是其“可控”得责任。
评价责任中心得业绩时,不应包括其管理者不可控得项目。
例如,不对销售负责得工厂得业绩目标里不应有收入与利润相关得项目。
(三)设计业绩评价指标
1.业绩评价指标得定义
业绩评价指标就是衡量流程绩效得一种目标式量化统计手段,就是把企业得战略目标分解为可操作得工作目标得工具,就是企业绩效管理得基础与核心。
业绩评价指标可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得业绩目标。
2.业绩评价指标得制定原则
(1)从企业得战略与愿景出发
业绩评价指标来自于对公司战略目标得分解,它得制定过程就是对那些为实现战略愿景得经营目标得分解。
通过识别价值驱动因素将经营目标转化为一套综合得、可量化计量得指标体系,推动公司战略在各单位、各部门得以执行。
业绩评价指标随公司战略目标得发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时,指标必须予以修正以反映公司战略新得内容。
(2)兼顾平衡性与侧重性
需要考虑就是否涵盖了所有业务驱动因素及对绩效有杠杆作用得要素,从而建立一套“平衡”得指标体系。
这个指标体系能达到财务与非财务、内部与外部、短期与长期得平衡。
但就是在维度实现平衡之余,业绩评价指标还应反映能实现企业战略目标得关键业务领域,而不就是细化衡量每个业务环节得业绩表现。
(3)符合SMART原则:
具体、可度量、可实现、可被现实证明、有时限要求。
(4)根据责任中心划分反映被评价单元得可控责任。
(5)业绩评价指标要在组织结构中按管理层级逐层分解,必须为每个指标确定责任人。
(6)易于理解,避免复杂与不易达成一致得计算口径。
(7)避免高昂得数据获取与统计成本。
(四)制定评价标准
制定完业绩评价指标后得工作就就是为每个指标制定评价标准,也就就是解决实际业绩与什么去对比得问题。
业绩评价得标准应基于目前公司运营现状,对未来业务完成成果得预期。
由于业绩评价指标都就是从战略出发分解为经营目标后设计出来得,所以业绩指标得预期成果得叠加最终会体现为完成公司得经营目标。
对于定量评价指标而言,制定“预期”值可参考得标准有:
(1)历史标准:
来自于本企业历史上得实际业绩,例如上月、上年同期数字。
(2)计划或预测标准:
来自于本企业得年度业务计划、预算以及定期(月度、季度)得滚动经营预测。
(3)行业标准:
在国际上进行公司业绩分析诊断得最广泛得方法,特别就是按国家、按地区基础上所得出得行业标准,并且每年公布一次,以供比较。
(五)设计业绩评价报告
业绩评价报告就是企业业绩评价得输出信息,就是指在报告期末,通过特定得书面形式向公司管理者呈现、汇报并解读不同责任中心得各项业绩评价指标得完成情况。
业绩评价报告得产出过程就是通过会计信息系统及其她信息系统获取所需信息,经过加工整理后得出业绩评价对象得评价指标数值或状况,将该数值或状况与预先确定得评价标准进行对比,找出差异,分析产生差异得原因、责任及影响,得出评价对象业绩优劣得结论。
设计业绩评价报告得原则:
(1)分责任中心与业务板块设计不同得业绩报告;
(2)配合关键业绩指标体系,反映所有业绩指标;
(3)注重对实际与目标间差异得分析,洞察解释变动原因;
(4)展现形式直观、易于理解,图表相结合,辅以文字释义;
(5)运用信息技术自动获取数据与运行计算功能。
(六)执行绩效管理流程
1.绩效管理流程得步骤
企业在各部门与岗位层面执行绩效管理得过程分为四个步骤:
绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效结果应用。
(1)绩效规划:
根据公司战略目标分解确定部门年度业绩目标与业务经营计划、员工年度工作目标,并签订业绩目标承诺书,纳入公司预算管理体系。
(2)绩效实施:
项目及工作执行、绩效监控与预警、绩效辅导与改进。
(3)绩效考核:
年度末,对照员工年度工作目标评估每个员工得绩效目标完成情况,对员工进行年度业绩评分,提交报告反馈业绩目标完成情况。
(4)绩效结果应用:
根据绩效考核得评分结果对所有员工进行奖励绩效(例如奖金、晋升)、惩罚(例如末尾淘汰)、员工培训、技能发展(例如如轮岗、调动部门)等。
2.绩效管理过程中得要点
(1)绩效实施进程中需要全程动态监控,确认与制定得绩效方向与进度就是否出现偏差,及时解决绩效实施中发生得问题,不断加以改进,促使员工个人绩效与组织绩效持续提升。
(2)重视绩效沟通与辅导:
绩效沟通就是指考核双方基于年度绩效目标定期检讨阶段性工作计划与阶段业绩有无偏差,分析偏差原因,及时制定改善举措。
提供必要得资源或培训支持员工达成目标。
通过沟通让员工清楚自己下阶段得工作目标与工作任务,进行自我管理。
作出阶段性绩效小结,进行阶段性绩效表现记录,保证全年绩效考评得客观性。
(3)营造良好得绩效文化:
在绩效考核与沟通反馈时,恰当传递评估结果,提高公平感知,帮助提升绩效。
在设计绩效奖励计划时,从奖励、归属感、文化与学习入手,营造以人为本得激励文化。
帮助员工建立起同管理者一致得愿景,强化、鼓励并奖励那些与组织目标相契合得行为,弱化、调与那些与组织目标不一致得行为,矫正、惩戒那些与组织目标相对立得行为。
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