城市轨道交通建设的专业化管理.docx
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城市轨道交通建设的专业化管理
城市轨道工程建设项目的“专业委托”管理
中铁十八局集团有限公司
一、津滨轻轨工程概况
天津市区至滨海新区快速轨道交通工程是天津市重点工程。
本项目一期工程由市区中山门,沿途经过东丽开发区、发电厂、大无缝、塘沽市区,至开发区第八大街,全长45.409km,其中高架线路40.186km,地面线路5.223km,共规划19个车站(高架站16个,地面站3个,近期开通车站15个,预留车站4个)、车辆段一处,停车场一处及控制中心一处。
工程总投资65亿元人民币。
二、津滨轻轨工程项目的特点及管理难度
1、规模大、任务重。
“津滨轻轨工程项目”是同期国内最大的城市轨道交通项目,全长超过45km,从市区中山门到开发区第八大街,地上各种建筑物和地下各种管线的拆迁量大、总体建设工程量大,任务繁重。
2、起点高、难度大。
基于政府和社会各界共同期望,均欲将“津滨轻轨工程项目”建成国内一流优质工程,最大限度提升经济与社会效益。
且要求从立项到建成通车在1000天内完成(国内轻轨建设尚无先例),工期紧,难度大。
3、涉及范围广,管理经验少。
“津滨轻轨工程项目”涉及到土建、轨道、通信、信号、电力等十几个专业,包括设计、施工、监理和检测等方面的参建单位超过40家,施工高峰时总体人员数量将超过15000人。
天津是首次进行轻轨工程建设,缺乏该工程建设的人才和经验,同时国内外同内项目可供借鉴的管理经验有相当匮乏。
4、外部环境建设复杂,内部制约因素众多,建设管理风险大。
工程建设大多数穿越繁华市区,拆迁、施工受外部环境干扰很大。
本项目属多边项目,在工期压力情况下,需要立项、设计、拆迁、施工、融资等各项制约因素的线形规划,结合控制和多边协调,是政府规划指导,企业负责实施,多边进行融资,建设管理存在很大难度和风险。
三、城市轨道建设专业委托管理模式的内涵
城市轨道交通建设项目有其相应的管理模式,合理的管理模式应能满足并适应参与建设各方的特点和“工程利益第一”的要求,应能帮助业主(建设方)在质量、进度和投资方面比较顺利地达到预期目标。
国内长期以来,重技术轻管理、忽视管理,以人治为主的工程项目的组织不利于我国城市轨道交通建设的健康发展,已建地铁的若干城市在工期、投资、质量和运营效率等诸方面存在的问题,其原因,很大一方面在于忽视项目管理,没有形成建设管理模式的概念。
城市轨道交通建设管理模式是指城市轨道交通建设过程中以业主(建设方)为核心,涉及参与建设的设计、监理、承包商、联调商以及未来运营机构各方的运作管理各因素的总和。
本质上它是一项综合、大系统工程的投资和技术的管理,它涵盖各方的权力、义务、责任,并由彼此形成的约束双方或各方的合同约定。
代建制,也称“代甲方”或“交钥匙工程”,是将建设项目委托专业机构管理的一种项目建设管理模式,是项目管理体制改革的一个重要方向。
能够有效实现政府投资项目建、管、用分离,有利克服和解决基本建设领域长期存在的使用单位建设管理经验和技术力量不足,项目总投资,建设内容,建设标准,建设规模超概算等问题,有利于改变政府相关管理部门对项目投资难以实施有效控制的状况,推动投资预算硬约束机制的逐步建立。
专业化队伍保证了项目建设和管理的专业化水平。
但代建制在我国现有国情下还有许多问题需要明确和解决。
代建单位的性质及定位还不明确。
代建制与现行投资计划、预算下达、资金拨付、财务管理等有关制度衔接比较混乱。
代建机构总体实力薄弱,没有形成成熟,规范、竞争充分的代建商市场。
代建制的相关配套措施不完善。
“委托管理”是指项目管理咨询机构受业主委托,按照合同约定,代表业主对建设工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体管理内容、权限、取费和责任等,由业主与项目管理咨询机构在合同中约定。
项目管理咨询机构不直接与该建设工程项目的总承包单位或勘察、设计、供货、施工等单位签订合同。
经实践证明,这种模式较好的适应了当前的国情,取得了良好的效果。
四、城市轨道建设专业委托管理模式的主要做法
(一)签订合同,明确委托关系和委托管理的范围。
滨海快速交通发展有限公司通过招投标,确定委托中铁十八局集团有限公司在其公司的统一领导下对该工程实施专业化管理。
管理期限自2001年7月至工程竣工验收,建设工程管理酬金300万元。
并在合同中明确了管理公司在项目建设全程中的管理职责:
1、参与工程总体设计、初步设计审查,并提出审查意见;
2、协助滨海快速交通发展有限公司审查招标文件、编制或审查招标技术文件;
3、协助滨海快速交通发展有限公司进行对设备和主要材料的招标、选型、咨询报价、商务谈判,负责编制或审查招标文件、合同文件等并应甲方要求准备和组织招标工作;
4、协助滨海快速交通发展有限公司核实征地拆迁及地上地下建筑物、地面附着物工作量并应甲方要求办理相应的手续,并且负责上述工作的具体实施及协调工作;
5、负责组织施工单位的施工准备工作;
6、协助滨海快速交通发展有限公司督促设计单位按合同和协议要求及时提供合格的技术文件和图纸,审查设计文件和变更设计文件,提出优化设计等意见;
7、组织设计单位对施工单位进行设计交底;
8、负责工程施工技术管理;
9、按滨海快速交通发展有限公司要求编制整个工程施工组织设计并负责组织实施;
10、负责申请项目开工报告,审批单位工程的开工报告;
11、负责施工进度管理;
12、负责工程调度工作,组织召开工程例会,并做好会议纪要;
13、按合同规定对总牵头设计、总牵头设计监理、施工监理、各承包商进行验工计价,提供审查意见,报甲方审批后执行;
14、负责变更设计审查,并报甲方审批;
15、负责施工质量管理;
16、负责对项目全线测量及整合工作、工程质量的检查和测试监控工作;
17、负责安全生产管理;
18、负责现场文明施工管理,组织进行文明施工达标检查评比;
19、向甲方通报情况后,按甲方指令负责组织:
对单位工程、阶段性工程、项目竣工验收;审查施工单位编制的竣工文件和资料并建档、归档;编写项目建设施工总结;
20、负责落实滨海快速交通发展有限公司交办的其他工作。
轻轨指挥部按合同约定的职责,建立了对应的管理机构,制订了符合本工程建设工程管理方案,并经滨海快速交通发展有限公司批准后,科学组织实施。
(二)利用我集团公司专业技术及人才优势,组建专业化公司。
中铁十八局集团有限公司,系全国首批工程施工总承包特级企业。
可承担铁路工程施工总承包特级,公路、水利水电、市政公用、房屋建筑工程施工总承包一级,隧道、桥梁、城市轨道交通、机场场道、公路路面工程专业承包一级,地质灾害防治工程施工甲级资质经营范围的施工项目。
二十年来,先后承建了1000多项铁路、公路、市政等国家和省市重点工程,以及尼日利亚、沙特等15项国外工程,创造了30多项全国建设之最,获得20多项詹天佑、鲁班、国家优质工程奖。
先后荣获国家科技进步特等奖、国家施工企业管理优秀奖、全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状。
具有雄厚的专业技术力量及专业人才。
我集团公司从全集团抽调了30名在22个专业领域实践经验丰富、业务能力强、综合素质高的技术、管理人员组成项目管理公司,名称为“滨海轻轨工程建设指挥部”(简称轻轨指挥部)。
以集团公司强大专业技术和管理优势为依托,以项目管理为核心,借鉴国际先进的项目管理理论,对整个项目的质量、费用和进度进行综合控制,实行专业管理。
解决了传统由业主临时组织专业技术和管理人才的困境,迅速组织并建成了包括各工程技术专业和管理能力的人才队伍,提升了综合技术和管理能力。
(三)明确各层次管理权限,科学开展工作。
轻轨指挥部与各组织层次的管理职责与权限如下图所示:
轻轨指挥部与其他三个执行层的关系与职责:
1、决策层职责
津滨轻轨工程的业主为天津滨海快速交通工程发展有限公司,对整个轻轨建设具有决策权和监督权,它主要管理任务为:
建设项目立项决策阶段的管理;建设项目的资金筹措和管理;建设项目的招标与合同管理;建设项目的财务和税收管理。
2、管理层
为协调各方和工程建设的需要,成立了轻轨工程管理公司。
管理公司对工程管理具有建议权、管理权和执行权,其主要职能是对工程建设进行策划、协调、监督、组织实施和服务等。
它主要管理任务为:
工程质量、进度、费用和安全在内的项目实施规划,拆迁及施工现场协调、控制管理,建设项目竣工验收,项目监理业务的管理,建设项目信息管理及文档管理、统计管理等。
3、监督层
监督层分为质量监督站和监理两部分:
质量监督站属于政府行为,代表政府对工程进行监督,以国家、地方颁布的有关法律、法规和技术规范、标准为依据,是项目组织系统外的监督管理主体对项目系统内的建设行为主体进行的一种纵向监督管理。
本工程监理分为设计监理、土木建筑工程监理、站场总监、机电总监,全面负责工程建设过程中的设计、质量、安全、进度、投资的监督、检查,确保工程设计、施工质量。
4、执行层
执行层为设计及施工单位.
铁道部第三勘察设计院为全线设计总体承包商,负责全线的技术标准,投资概算及施工图设计。
电化设计院为分设计承包商,主要负责牵引供电设计。
施工单位包括土建、机电参建单位,负责工程的组织和具体实施。
(四)、建立并实行动态系统专业化管理
集团公司在充分吸取以往项目管理经验并借鉴现代国际项目管理基础上,在津滨轻轨工程项目实行了动态系统专业化的管理。
针对津滨轻轨参建单位多,范围广,专业复杂等特点,紧紧围绕进度、费用和质量等传统管理模式已经不能适应本项目管理的需要,围绕项目目标,综合考虑项目的范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通、采购、整合管理等各个相关要素,进行了系统的规划,建起覆盖项目全要素的系统管理体系。
在整个工程管理体系中,重点规划和实施了项目组织管理系统、项目进度管理系统、项目质量管理系统、项目投资管理系统、项目合同管理系统、项目信息管理系统、项目风险管理系统和项目接口管理系统。
针对津滨轻轨工程项目时间紧、任务重、交叉工作量大等管理难点,同时为应对项目环境的多变性和项目内部因素的复杂性,从项目开始至项目交付验收进行全过程的动态管理。
依据项目管理生命周期理论,建立并实施了项目的全过程系统管理体系。
项目全过程动态管理体系涵盖了从设计、施工到竣工验收全部工作的各个阶段、各个环
津滨轻轨项目动态系统专业化管理模型图
节以及各主要专业工作管理内容的联系,一方面遵循了项目建设的客观规律,另一方面有最大限度的发挥了组织协调能力,缩短了整体项目建设的时间。
同时为进一步保障项目工程的进度,建立了桥梁施工、轨道施工、路基施工、站场施工等阶段管理模型,并选取其中的关键点作为项目的里程碑,加强了项目的控制管理力度。
对于项目全面要素系统管理和项目全过程动态管理过程中的各项管理活动,按照权责对等的原则,将各项管理工作落实到层级、部门和人员,同时加强各层级、各部门以及相应人员之间的协调沟通能力,最终形成了一个与津滨轻轨工程项目管理需要相匹配的组织管理体系。
四、城市轨道交通建设委托管理的优点及实施效果
(一)工期提前,创造了国内记录。
按照国家有关部门对津滨轻轨工程进度目标的要求,工程于2001年5月18日开工,2003年10月1日建成通车,2004年3月28日开始试运营。
项目进度目标完全实现,同时创造了国内同规模工程最快记录。
(二)节约资金,控制了工程投资。
通过我集团公司的委托管理,滨海快速交通发展有限公司总体工程投资与概算相比节约投资150000万元,其中委托管理模式产生效益节约投资30000万元。
(三)工程质量达到优良
“委托管理”模式的实施,从工程设计、实施和验收等各阶段环节加强了质量的计划与控制,确保了津滨轻轨工程项目质量目标的控制和工程质量目标的实现。
工程验收分项合格率达到100﹪,优良率达到95﹪,实现了工程预期的质量目标。
(四)业主深深体会到了委托管理的效益
在津滨轻轨工程的建设过程中,滨海快速交通发展有限公司把工作的中心仅放在征地协调和招标上,而工程建设实施管理全部由我集团公司轻轨指挥部全面实施管理。
滨海快速交通发展有限公司充分认识到这样的管理体现了专业工作由专业单位、专业人员来做,而自己作自己优势的工作,项目实施起来顺利多了。
通过该项目的运作,业主认为,由专业队伍控制工程实施,可以避免由于不懂项目管理而造成合同纠纷和经济损失的现象,支付承包管理费是小帐,专业化管理提高经济效益是大帐。
业主方的工程事务管理工作量大大减少,工作人员结构合理,规模适中,决策层可以集中精力管理和研究决策建设中的重大问题,提高和改善了项目工作的效率和效果。
(五)培养了集团公司委托项目管理的能力。
改造和培育一批项目管理公司是我国建设管理体制的改革必由之路,是项目建设的客观要求,也是大型国有建筑企业培育企业新的核心竞争力的必然的途径,是我集团公司在中国加入WTO后做大做强的有效举措。
参与津滨轻轨项目的委托管理,是我集团公司首次进入项目管理公司施工管理的领域,大幅度地沉淀了集团公司26年项目管理经验,为集团公司培养了一批项目管理公司方面的人才,人员的素质、管理体制、管理方法和管理水平上都得到了大幅度的提高,为集团公司积极参与类似的项目管理积累了丰富经验。
总之,城市轨道工程建设项目的“专业委托”管理,是对城市轨道交通建设项目管理模式的有益探索,这种模式能够较好适应当前的国情,易于控制且经过实践证明能够取得良好效果,是一种在全面实行代建制之前的有益补充形式。
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