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海外并购注意事项.docx
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海外并购注意事项
海外并购注意事项
海外并购注意事项
并购海外企业,获得外国企业已经成熟的技术、品牌和销售聚道。
对于不再满足于为外国企业代工,赚取低微的加工费,意欲用自己的品牌销售自己的商品、不再满足于粗加工,而希望精加工生产,需要获得世界先进技术,不再满足于国内某些饱和市场的饱和,而将目光投向国外的中国企业来说,海外并购不失为一条捷径。
以德国并购为例,与欧洲其它国家相比,德国对于中国企业特别具备吸引力,德国位于欧洲心脏,在德国建立基地方便拓展整个欧洲市场,另外作为欧洲实力最雄厚,人口最多的国家,德国市场本身不容忽视。
而对德国企业来说,有时中国企业也是一根救命稻草,德国中小企业占总数的80%,是推动德国经济发展的主要力量。
在这些企业中,家族企业占了很大的比重,二战后德国经济的复苏,促成很多家族企业的出现。
现在这些企业的创立者,由于年龄原因不得不退出企业,因而没有合适的接班人的情况很普遍,在未来十年内,平均每年有大约71000家家族企业在继承人上遇到困难,同时银行方面的压力迫使企业提高资本比例。
这些企业继续外资注入,另外由于德国近几年经济状况不景气,很多拥有优势品牌和技术的企业,由于资金周转不灵,面临破产,这样中国企业并购德国企业后,获得了售后服务基地,而德国企业又得到了资金支持,保证了企业的持续发展,打开了中国市场的大门,降低了生产成本。
一、战略制定
战略性思维要求首先确立合理目标,然后在分析自身企业优势和劣势后,选择实现目标的合理办法。
对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上,要根据企业的不同情况,具体分析企业是否应该进军海外,重点进军哪块市场,如何进入、是直接设立公司还是兼并。
如果只是想简单的进行宣传推广,调查研究,能够先设立代表处。
如果真想从事交易,经过自己的力量拓展市场,开拓市场销售网略,能够在德国设立子公司。
如果想获得德国先进技术、品牌,把自己产品贴上德国制造的标签,而且具有相应的财力和管理能力,则可考虑在德国并购合适的目标企业。
TCL总裁李东生说:
全球化这条路一定要走,今天不走,明天也要走。
这句话本身没错,但关键是到底今天走还是明天走,应该怎么走。
如果今天走很可能失败,那为什么要硬着头皮尝试失败的苦涩呢?
企业决定在德国并购,一方面应谨防头脑发热,要仔细分析市场潜力,企业发展前景,谨慎制定企业发展与扩张战略,另一方面也要避免过于小心,畏首畏尾,须知道有些机会转瞬即逝,一旦错过就不会再来。
二、并购过程
真正决定兼并德国企业后,面正确问题是如何进行具体操作,在实践中,主要有两种交易模式:
1、一对一的交易方式
也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判,其间不存在其它购买竞争对手,进行一对一的并购,首先要寻找潜在的目标企业。
如果中国企业在德国有长期的合作关系,则能够关注这些企业的状况,在适当时机提出并购动议。
兼并合作企业的优势在于经过长期的交往与合作,双方比较熟悉,对于目标企业的判断相对准确,风险相对小些,另外,经过长时间的合作,双方对彼此有相当程度的信赖,而相互信赖对于谈判的成功以及对于交易完成后的整合,有着举足轻重的作用。
如果不存在这样的潜在并购对象,那么仔细研究制定合理的整体战略方案,设计一定的标准,按照此标准调查相关行业,进行有目的搜索,经常地能发现合适的并购目标,这种搜索式寻找的缺点是,首先对目标企业了解不够,从而风险较大,其次和目标企业股东及管理层没有交往,一开始很难建立信赖关系。
2、与目标企业初步接触或取对方信任
寻找目标企业后,与之进行初步接触,是个很需要技巧的过程,这里至关重要的是获取对方的信赖。
如果在买方与目标企业,特别和目标企业的管理层之间,不建立一定程度的信赖,并购会因企业管理层的拒绝而夭折,即使是目标企业股东把企业卖给投资者,但如果管理层缺乏对投资者的信赖,那么交易后企业整合时,也可能会因此而失败。
这一点对于作为买方的中国企业特别重要。
德国人对中国企业的印象普遍不好,如制造低质量的产品,侵犯知识产权等。
而且让中国人做老板从心理上对她们也是个冲击。
这些都需要一开始就经过沟通建立信赖的关系。
慢慢转变德国人的观念,在初步接触时,特别在对方的确有出售意图时,中方的态度与策略一定要得当。
3、交易谈判直至交易完成
进入谈判阶段,除了要谈买卖价格,还要谈买方对企业的未来设想,融资前景以及对员工的安排处理。
很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格,而忽略其它因素。
须知,所有因素都影响交易成败。
而且兼并企业的成本不只是交易价格,对兼并后员工的安排,企业的未来战略,都决定了对未来企业的投入。
交易谈判与履行阶段:
不但包括关于交易价格的多轮谈判,还包括尽职责任调查,合同起草与拟定以及最后的签字,结束交易与过户,这些进程短则持续几周,长则持续几个月甚至一年以上。
三、并购风险
1、充分的前期准备和调查
2、合理设计交易结构
3、对交易后的整合有明确清晰的战略方案
1、准备与调查
在进行兼并前,先要仔细分析自身企业的实力,优势和劣势,根据企业的自身情况,量体裁衣,选择目标企业。
这期间对自身企业的财务调查,对相关行业的市场调查必不可少,在寻求目标企业后,一定要小心谨慎的对目标企业进行调查研究。
这时的调查研究不但决定了是否并购该目标企业、如何并购,同样决定了并购后是否能成功完成企业整合,特别要仔细考察企业财务状况,财产状况,各项专利有效期,专有技术,商标,相关公法上的特许等。
在交易过程中,经过专业机构尽职责任调查必不可少。
否则就可能出现购买的专利有效期将至,土地上有负担,商标被特许给她人,公法上的特许必须重新申请等风险。
在并购前,投资者须仔细研究自己所准备的商业计划,未来是否会遇到法律障碍。
中国投资者千万不要想当然的认为,在并购后能够解除不需要的工人,按照德国民法典613a条,并购企业必须接收并购时目标企业的所有员工。
如果投资者意欲解雇一些工人,应该在并购前及早咨询相关专业人士,采取必要的措施。
中国投资者也不要简单地计划,并购后把生产基地转移到劳动力便宜的中国。
由于德国工会的势力非常强大,这种转移要比想象的困难。
2、合理的选择交易模式
在法律上企业并购有股权交易模式和财产交易模式。
股权交易模式是指收购方买入目标企业的股份,成为能够控制目标企业的股东。
财产交易模式是指把企业本身作为交易对象进行买卖,在法律的操作上,要把企业拆分成各个单独的部分,然后把这些部分一个一个单独转让。
在股份交易模式中,并购方成为目标企业的控股股东,从而所有目标企业的权力、权益、义务和责任等整体转移,一体化地受并购方支配。
股份交易模式利在操作过程简单,弊在并购方可能承受不可预测的风险和责任。
财产交易模式则正好相反,在财产交易模式中,并购方能够很好地控制风险和责任,但交易过程繁琐复杂。
另外根据德国税法,对于买受人来说,使用财产交易模式,比使用股权交易模式更有利,还需注意,财产交易模式并不能完全消除风险和责任。
根据德国商法典第25条第1款,如果在并购后继续使用原企业的名称,那么要对原企业的所有债务负责。
另外按照德国税法,即便是采取资产交易模式,企业所欠税款应由并购后的企业承担,运用何种交易模式要结合具体情况具体分析。
3、审核拟定的合同条款
在拟定合同条款时,最好让本方律师出具合同草案,而不是让对方律师出具草案,本方律师进行修改,律师制定合同大都使用多年经验积累下来的合同范本,并购律师手中有专门利于买方的合同范本,也有专门利于卖方的合同范本,比如对于转让股权利于卖方的合同范本,可能只是简单的规定,卖方将其不负有任何负担(如质押)的某公司股权转让给买方。
如果合同草案是在利于对方的合同范本基本上做出的,则本方律师要耗费更多精力和时间,逐条整改,和对方商讨,而且还不见得能规避所有风险。
中国企业兼并德国企业,作为买方,需尽量使用利于买方的合同范本,还要注意在收购合同中对某些重要条款进行约定。
比如:
如果没有约定企业出卖方的竟业禁止义务,那么企业的出卖方能够今天把企业卖掉。
明天又设立一个和被卖掉企业差不多的企业,还需要注意的是在德国进行企业并购,有些对象转让在法律上很麻烦,一不小心就会出现问题,比如劳动合同,货款合同的转让,还需要重视保密条款的签订,注意反垄断法上的问题,在进行并购时,应该协同专业人士,仔细操作。
4、并购后的整合
按照国际上通行做法,一项并购案是否成功要等并购后三到五年才能做出评价。
仅仅是并购完成,只是万里长征第一步,更加麻烦的是并购后对企业整合和管理。
对于并购后的成功整合,最重要的是任命合适的管理团队以及要在整合的初始阶段,就制定明确的具体整合目标,而中国企业普遍缺少的即懂双方文化,又懂管理的国际型人才。
跨国并购中一个不可避免的问题是管理中的文化差异。
四、并购提示:
1、重视人才储备
任何好的并购机会如果没有合适的管理人才进行整合,也必然以失败告终。
对中国企业来说,除了在资金上做足准备外,特别要注意是否具有合适的国际管理人才,来整合未来企业。
明基公司在收购西门子手机部门后,将十多个有国际经验的管理者送到西门子,但整合进行中,这些人远远不够,明基公司需要的可能是四五十个接管队伍,这一点是明基败北的重要原因。
如果企业由国际扩张的长远规划,现在就应该注意人才储备。
如果目标企业是家族企业,企业主卖掉企业的原因是继承人问题,那么由于企业主对企业的感情深厚,她很可能把企业持续发展作为卖掉企业的前提条件,如果买方没有合适的人才,这一点很难得到满足,就可能导致收购失败。
2、对整个交易时间的把握
对收购的时间进程要有相应的把握,在并购过程中,交易的顺利进展经常要求,当事人尽快作出决定,对于时间问题,除了要把一般并购案中的因素考虑进来,中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面可能会耗时颇多,当前中国企业境外投资,应该向商务部门以及发改委同时报批,这个程序可能会持续一段时间,同时应当向德方及时说明国内的审批程序,以求获得对方的理解,另外,由于中国境内的融资途径,金融服务与国际水平相比还有较大差距,国内不见得能提供迅速及时的资金支持。
与在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时,而且中国企业派出的谈判代表,常常无权最后拍板,导致决策时间拖长,另外语言不通也会造成障碍。
在兼并破产企业时,时间因素特别重要,企业一旦宣布破产程序,停工时间越长,在生产、客户以及供货渠道等方面,损失就越大,因此破产管理人一般都急于将企业出手,如果买方将交易时间拖得过长,并购很可能失败,但另一方面对于急于出手的企业,也可被用于谈判时压低价格。
3、重视专业咨询机构
并购是一种复杂和专业性技术性很强的投资活动,并购过程中,涉及多种专业知识,因此,被称为财力与智力的高级组合,仅靠企业单枪匹马是难以完成的,需要专业中介机构提供服务(法律和会计机构、咨询机构),同时,兼并收购又是一项高收益与高风险伴生的业务。
融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险、违约风险等,哪一方面顾及不到都为并购失败埋下隐患。
专业的交易协调人,并购律师、会计师、税务师必不可少,有时中国企业去德国并购,力图省钱省事,就找熟人日常接触的律师和税务师,一定要注意擅长移民、交通事故的律师,很可能对并购没有经验,平时只给企业报税、转账的会计师可能根本不了解并购中的风险,不找真正的专业人才,企业不但白白付费,如果未来出现突然的风险,原来能够避免的失败而发生了,就更加得不偿失。
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