不同产品生命周期中的产品经营策略.docx

不同产品生命周期中的产品经营策略.docx

《不同产品生命周期中的产品经营策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《不同产品生命周期中的产品经营策略.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

不同产品生命周期中的产品经营策略

不同产品生命周期中的产品经营策略

《一》投入期

　　当新产品推出时，介绍阶段开始了。

沟通经销商渠道和在几个市场中推广是要花费时间的，因此销售成长趋于缓慢发展。

一些著名的产品，如低热量可乐、速溶咖啡、麦片，在它们进入迅速成长阶段以前，徘徊了许多年。

巴泽尔（BuZZed）认为，许多食品加工产品缓慢成长的四个原因是：

生产能力扩展迟缓；有待解决的技术问题（消除产品缺陷）；把产品提供给顾客，特别是获得足够的分销零售网点上的延误；顾客不愿意改变既定的行为模式。

对于昂贵的新产品，妨碍销售成长的原因还要添加其他因素，例如，只有少数购买者有能力购买该新产品。

在这一阶段，由于销售量少和促销费用高，公司要亏本或利润很低。

它们需要大量经费以吸引分销商和“填满销货渠道”。

促销支出占销售额的比率最高，因为它需要高水平的促销努力，以达到：

（1）告诉潜在的消费者新的和他们不知道的产品；

（2）引导他们试用该产品；（3）使产品通过零售网点分销。

只有少数几个竞争者在生产该产品的基本型式。

公司销售的目标是那些最迫切的购买者，通常为高收入阶层。

其价格偏高的原因是：

（1）产量比较低，导致成本提高；

（2）生产上的技术问题可能还未全部掌握；（3）需要高的毛利以支持销售成长所必需的巨额促销费用。

　　在推出一种新产品时，营销管理当局能为各个营销变量，诸如价格、促销、分销和产品质量分别设立高或低两种水平。

当只考虑价格和促销时，管理当局能在下面的四个战略中择一而行。

　　1．快速撇脂战略。

即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。

公司采用高价格是为了在每单位销售中尽可能获取更多的毛利。

同时，公司花费巨额促销费用向市场上说明虽然该产品定价水平高，但是物有所值。

高水平的促销活动加快了市场渗透率。

采用这一战略的假设条件是：

潜在市场在大部分人还没有意识到该产品；知道它的人渴望得到该产品并有能力照价付款；公司面临着潜在的竞争和想建立品牌偏好。

　　2．缓慢撇脂战略。

即以高价格和低促销水平方式推出新产品。

推行高价格是为了从每单位销售中获得尽可能多的毛利；而推行低水平促销是为了获取大量利润。

采用这一战略的假设条是：

市场的规模营销费用；大多数的市场已知晓这种产品；购买者愿出高价；潜在对手的竞争并不迫在眼前。

　　3．快速渗透战略。

即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。

这一战略期望能给公司带来最快速的市场渗透和最高的市场份额。

采用这一战略的假设条件是：

市场规模很大；市场对该产品不知晓；大多数购买者对价格敏感；潜在竞争很强烈；随着生产规模的扩大和制造经验的积累，公司的单位制造成本会下降。

　　4．缓慢撇脂战略。

公司可降低其促销成本以实现较多的净利润。

公司确信市场需求对价格弹性很高，而对促销弹性很小。

采用这一战略的假设条件是：

市场规模大；市场上该产品的知名度较高；市场对价格相当敏感；有一些潜在的竞争。

　　一家公司，特别对市场开拓者而言，必须根据其打算好的产品定位选择一项推出战略。

推出战略应作为产品生命周期总体营销计划中审慎选择的第一步。

如果开拓者选择的推出战略是“狠赚一笔”，那么它将为了短期利润而牺牲长远收益。

如果市场开拓者办事非常高明，则他定会抓住成为保持市场领先地位的最好时机。

　　开拓者可以设想他一开始可进入各种各样的市场，但是一下子全部进入是不可能的。

市场开拓者应该分析每一市场各自的和组合的利润潜量，并作出一个市场扩展战略决策。

开拓者向前看，就会知道竞争早晚要加入进来，并会引起价格和其市场份额的下降。

问题在于这种情况何时发生？

开拓者在各个阶段应该做什么？

福瑞描述了开拓者必须向前看的竞争周期的各个阶段。

开始，即第一阶段，开拓者是唯一的供应商，拥有IO0％生产能力。

当然，该产品的全部销售都为他所有。

第二阶段，竞争渗透，开始于一个新的竞争者已经具备了生产能力并上市销售。

其他的竞争者也陆续登场，市场领导者的生产能力份额和销售份额逐渐下降。

后来的竞争者因为可见的风险和他们质量上的不稳定性，因而常常采用低于领导者价格的方式进入市场。

随着时间的推移，与领导者有关的可见的相对价值下降了，并引起领导者的溢价下降。

在快速成长阶段，生产能力在往发展得过大，因此．当所引起的周期性降价发生时，该行业的过剩能力就会驱使毛利下降，趋向“正常的”水平。

这时，新的竞争者不大愿意加入竞争，而已经参加竞争的公司要努力巩固自己的地位。

这样就进入了第三阶段，份额稳定。

在这一阶段，能力份额和市场份额都趋向于稳定．在份额稳定期以后，就进入商品竞争阶段。

这时，产品被看成是商品，购买者不再支付商业溢价，供应商只能赚到一个平均的投资收益率。

此时，一个或几个公司可能退出竞争。

因此，对于可能仍在市场份额上处于支配地位的开拓者来说，他可以决定在别人离开后去进一步扩大市场份额，或者也可以放弃市场和逐步退出。

在开拓者经历这个竞争周期的各个不同阶段时，如果想成功，那么在面临的各种新挑战面前，他必须制定新的定价和营销战略。

《二》成长期

　　成长阶段的标志是销售迅速增长。

早期采用者喜欢该产品，中间多数消费者开始追随领导者。

由于大规模的生产和利润的吸引，新的竞争者进入市场。

它们引入新的产品特点，导致分销网点数目的增加。

在需求迅速增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。

公司维持同等的促销费用或把水平稍微提高，以应付竞争和继续培育市场。

销售的高速上升使促销费用对销售额的比率不断下降。

　　在这一阶段内，随着促销成本被大量的销售额所分摊，利润增加，同时，由于“经验曲线”的影响，产品单位制造成本比价格下降得快。

　　在成长阶段，公司为了尽可能长时间地维持市场成长而采取下列战略：

　　1．公司改进产品质量和增加新产品的特色和式样；

　　2．公司增加新样式和侧翼产品；

　　3．公司进入新的细分市场；

　　4．公司扩大分销覆盖面并进入新的分销渠道；

　　5．公司从产品知觉广告转向产品偏好广告；

　　6．公司降低价格，以吸引对下一层次价格敏感的购买乱

　　公司推行这些市场扩展战略将会大大加强其竞争地位。

但是，这个改进措施会增加成本。

公司在成长阶段要决定究竟选择高市场占有份额，还是选择当前高利润。

如果把大量的钱用在产品改进、促销和分销上，它能获得一个优势地位，但要放弃获得最大的当前利润，对此公司有希望在下一阶段得到补偿。

《三》成熟期　　　　　　　　　　　　　　

　　产品销售到达某一点后将放慢步伐，并进入相对成熟阶段。

这个阶段的持续期一般长于前两个阶段，并给营销管理部门带来最难对付的挑战。

大多数产品都处于生命周期的成熟阶段，因此，大部分的营销管理部门处理的正是这些成熟产品。

　　成熟阶段仍可分成三个时期。

第一个时期是成长中的成熟。

此时由于分销的影响，未来的销售依赖于人口增长和更新需求；第二个时期是衰退中的成熟．此时销售的绝对水平开始下降，顾客也开始转向其他产品和替代品。

销售成长率的减慢使得整个行业中的生产能力过剩，能力过剩又导致竞争加剧，竞争者更频繁地使用减价和不标价的方法销售。

他们增加广告，扩大贸易和消费者交易的机会。

他们为改进产品式样和开发侧翼品种而增添研究和开发预算。

这些步骤都意味着某些利润的减少和较弱的竞争者开始退出。

最后，该行业由一些地位牢固的竞争者所组成，他们的基点是要获得竞争利益。

这些竞争者分为两种类型：

支配行业的是几个巨型企业，其产量占行业总产量的大部分。

这些公司为整个市场服务，并主要从高产量和低价格中获取利润，这些产量领导者在质量高、服务好或价格低等方面的名声多少有些不同。

环绕这些支配性公司的是大量市场拾遗补缺者。

这些拾遗补缺者包括市场专家、产品专家和顾客化公司。

它们为小的目标市场提供服务并能很好地满足其需求，以此获得溢价。

成熟市场的企业面临的问题是努力奋斗，争取成为高产低价的“三巨头’”之一，抑或采用拾遗补缺战略，通过高边际利润率获得利润。

　　在成熟阶段，许多公司会放弃变弱的产品。

它们宁愿集中资源在有利可图的产品和开发新产品上。

但它们可能忽视许多老产品仍有的高潜力。

许多行业被广泛认为已经成熟：

汽车、摩托车、电视、手表、照相机等。

但日本公司却不这样认为，它们找到了为顾客提供新价值的方法。

表面上看上去是垂死的品牌，诸如吉露果子冻、阿华田麦乳精，它们通过营销思想的运用，多次获得大的销售复兴。

营销人员应该有系统地考虑市场、产品和营销组合，来改进这些战略。

　　1．市场改进。

公司可用组成销售量的两个因素，为它的成熟品牌扩大市场。

销售量=品牌使用者数量X每个用户的使用率。

　　公司能够通过下列三种方法来增加品牌使用者的数量：

（1）转变非用户。

公司能努力吸引非用户转变为用户。

例如，飞机货运服务成长的关键是不断地寻找新用户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处；　　　　　　　　

（2）进入新的细分市场．公司可以努力进入新的细分市场——地理的、人口统计的。

即那些使用此产品但不使用本公司品牌的。

例如，强生已经把它的婴儿洗发剂成功地推销给了成年的用户。

　（3）争取竞争对手的顾客。

公司可以吸引竞争对手的顾客试用或采用它的品牌。

例如，百事可乐抛出一个接一个的挑战，劝说可口可乐的消费者改用百事可乐。

　　可以设法让当前品牌使用者增加他们的年使用率来提高产品数量。

下面是三种策略：

（1）提高使用频率。

公司可以努力使顾客更频繁地使用该产品。

例如，牛奶的营销人员应努力劝说人们除了在早餐时间饮用外，还可以一般场合下饮用。

（2）增加每个场合的使用量。

公司可以努力使用户在每次使用时增加该产品的用量。

例如：

洗头膏制造商可以向用户指出，每次洗头时冲洗两次比一次更有效。

　（3）新的和更广泛的用途。

公司应努力发现该产品的各种新用途，并且要说服人们尝试更多的用途。

例如，一个食品制造商通常的做法是在包装上列出几种食谱，使消费者了解食品的全部用法。

　　2．产品改进。

经理们还应努力改进该产品的特性，使其能吸引新用户和增加现行用户的使用量以改善销售。

产品再推出可采用几种形式。

（1）质量改进战略的目的是注重于增加产品的功能特性——它的耐用性、可靠性、速度、口味。

一个制造商通过推出“新颖和改进的”汽车、电视机或洗涤剂，通常能压倒它的竞争对手。

食品杂货制造商把这种做法称之为“附加”推出并促销了附加的产品，或者对这些东西用“更强”、“更大”或“更好的”的术语进行广告宣传。

这种战略有效的范围是：

质量确实能改进；买方相信质量被改进的说法；要求较高质量的用户其数量足够多。

（2）特色改进战略的目的是增加产品的新特色（例如尺寸、重量、材料、添加物、附件等），扩大商品的多功能性、安全性或便利性。

例如，一些信用卡能从自动取款机取款；另一些可作为智能卡使用，记录在会员百货店的购物情况和持卡人的个人特征；还有一些卡上有持卡人的照片和签名，防止被别人冒用、特色改进战略有几个优点：

新特色为公司建立了创新的形象；新特色赢得了重视它们的特定细分市场顾客的忠诚。

新特色能被迅速采用、迅速丢弃，为购买者提供了更多选择；新特色能够给公司带来免费的公众化宣传，并激发销售人员和分销商的热情。

其主要缺点是特色改进很容易被模仿；除非首先推出者享有永久的利益，否则它可能会得不偿失。

　（3）式样改进战略的目的是增加对产品的美学诉求。

定期引进新车型是式样竞争，而并非是质量或特色竞争。

在包装食品和家庭甩品上，一些公司常引进颜色和结构的变化，以及对包装式样不断更新，把包装作为该产品的一个延伸。

式样策略的优点是每家厂商可以获得一个独特的市场个性，赢得忠诚的追随者。

但是，式样竞争也带来一些问题：

难以预料是否有人和有哪些人会喜欢这种新式样；式样改变通常意味着不再生产老式样，公司将面临失去某些喜爱老式样的顾客的风险。

　　3．营销组合改进。

产品经理还应该努力通过改进营销组合的一个或几个要素刺激销售。

在寻找刺激成熟产品销售的方法中，营销经理对营销组合的非产品因素应考虑如下的关键性问题。

（1）价格。

削价会吸引新的试用者和新用户吗？

如果是，要不要降低目录标价？

或者通过特价、数量或先购者的折扣、免费运输、更方便的信用条款等方法下调价格？

或用提高价格来显示质量较好的方法更为有利？

（2）分销。

公司在现有的分销网点上能够获得比较多的产品支持和陈列吗？

公司能渗透人更多的销售网点吗？

公司的产品能够进入某些新类型的分销渠道吗？

　（3）广告。

广告费用应该增加吗？

广告词句或文稿应该修改吗？

宣传媒体组合应该更换吗？

宣传的时间、频率或规模应该变动吗？

　（4）销售促进。

公司应该采用何种销售促进形式——暂时降价、舍零头、打折扣、担保、赠品和竞赛？

　（5）人员推销。

销售人员的数量和质量应该增加或提高吗？

销售队伍专业化的基础应该变更吗？

销售区域应该重新划分吗？

对销售队伍的奖励方法应该修改吗？

销售访问计划需要改进吗？

　（6）服务。

公司能够加快交货工作吗？

公司能扩大对顾客的技术援助吗？

公司能提供更多的信贷吗？

　　营销人员经常争论在成熟阶段何种营销工具更有效。

例如，公司可否通过增加广告或销售促进预算来获得更多盈利？

一些营销人员认为在此阶段促销更有效，因为消费者在他们的购买习惯和偏好上已达到某种平衡，而要打破这种平衡，心理上的说服力（广告活动）不如财务上的说服力（促销手段）有效。

因此，许多消费一包装一商品公司用超过总促销预算50％的经费来支持对成熟产品的销售促进活动。

但另一些人认为品牌应该作为一项主要资产进行管理并用广告支持它。

广告支出也应被当作投资，而不是花费。

品牌经理喜欢使用促销手段，因为它能在短期内见效，且容易被上级见到，但过度的销售促进活动会损害品牌长期利润的实现。

　　营销组合改进的主要问题是它们很容易被竟争者模仿，尤其是减价、附加服务和大量分销渗透等方法。

因此，公司不大可能获得预期的利润，事实上所有公司都在市场营销中不断互相攻击。

它们可能都经历过利润受侵蚀的过程。

　　成熟产品的经理需要一个系统方法，来识别可行的“突破”方案。

约翰·韦伯（J。

hoA．

Weber）教授提出了差距分析的方法。

以指导人们寻求增长机会。

其核心思想是识别并找出产品线、分销、使用、竞争等方面的差距。

市场结构分析有助于解决一个成熟品牌的问题，如在亚洲的轩尼诗：

　　1．行业市场潜量的SM变化：

当前的出生率和人口情况是否会增加轩尼诗在亚洲的消费量？

经济展望对轩尼诗在亚洲的消费量有什么影响？

　　2．新用途或新用户细分市场：

能否使轩尼诗迎合单身青年市场和礼品市场等等？

　　3．创新产品差异化：

轩尼诗能否为频繁购买者建立高级俱乐部？

　　4．增加新产品线。

轩尼诗的名称能用来推出新的84酒吗？

　　5．刺激非用户：

能说服妇女试用轩尼诗吗？

　　6．刺激轻度使用者：

能提醒雅皮士多喝轩尼诗吗？

　　7．提高每次使用量：

能否增加每瓶酒的重量，以更高价格出售？

　　8．弥补现有产品与价格的差距：

能引入新规格的轩尼诗吗？

　　9．创造新产品线要素：

轩尼诗能引入新级别的白兰地酒吗？

　　10．扩大分销地区：

轩尼诗的分销地区能扩展到泰国、缅甸和中国吗？

　　11．增加分销密度：

能增加在亚洲销售轩尼诗的机场免税店的百分比吗？

　　12，增大分销陈列：

能多向酒吧、夜总会和卡拉OK厅提供轩尼诗吗？

　　13．渗透替代品的阵地：

能使消费者相信，轩尼诗比其他酒精饮料（如伏特加、啤酒等）更好吗？

　　14．渗透直接竞争者的市场：

能使其他品牌白兰地（人头马＿马爹利）的消费者信服和转向轩尼诗吗？

　　15．防御公司现有市场：

轩尼诗能否使现有用户更满意并保持他们的忠诚？

　　由此，韦伯的系统方法能导致大量的营钢构思。

下一步是识别最好的构思，制定详细计划并认真执行。

四》衰退期　　　　　　　　

　　大多数的产品形式和品牌销售最终会衰退。

这种销售衰退也许是缓慢的，像盒式磁带被激光唱片所取代；也许很迅速，像埃德塞汽车的例子。

销售可能会下降到零，或者也可能僵持在一个低水平上持续多年。

销售衰退的原因很多，其中包括技术进步、消费者口味的改变、国内外竞争的加剧。

所有这些都会导致生产能力过剩、削价竞争增加和利润被侵蚀。

当销售和利润衰退时，有些公司退出了市场。

留下来的公司可能会减少产品供应量。

它们也可能从较小的细分市场和较弱的贸易渠道中退出。

它们也可能削减促销预算和进一步降低价格。

　　可惜的是，大多数公司尚未能制定出一种周密思考的政策，以处理它们的未经老化的产品。

相反，感情在起作用，公司可能发现难于判处最初产品的死刑，仍把它看作一位又老又忠诚的朋友。

逻辑也在起作用，管理部门相信，在经济改善或营销战略修订或改进产品后。

销售将会上升。

也可能因为疲软的产品对公司的其他产品的销售仍有贡献，因而把它保留下来。

或者可能这种衰退期的产品的收入可以弥补它的付现成本，也可能该公司暂时无法更好地使用该资金，除非有强有力的保留理由，否则公司要为继续经营一种疲软的产品付出高昂的代价、成本不仅包括无法回收的管理费和利润，财务会计也无法充分说明所有隐含成本：

疲软产品可能在不相称地消耗管理部门的时间；它需要频繁地调整价格和存货；它通常要花费大量的准备时间，而生产期却很短；它消耗广告和推销队伍的精力，如果把这些注意力转移到健康的产品上将会更有利；它在市场上的不适用会引起顾客的不安，给公司形象蒙上阴影。

最大的付出还在将来。

由于没有在适当的时机淘汰它，会延误积极寻找替代品的工作；它们使产品组合失去平衡，延长了“昨天的生计产品”和缩短了“明天的生计产品”；它们压低了目前的获利能力，并削弱了公司在未来的根基。

　　一个公司在处理它的老化产品中面临着许多任务和决策。

　　1．识别疲软产品。

第一任务是建立识别疲软产品的制度。

公司任命一个有营销、研究与开发、制造和财务代表参加的产品审查委员会；这个委员会拟定一套识别疲软产品的制度；审计办公室提供每种产品的资料，包括产品的市场规模、市场份额、价格、成本和利润方面的动向；让这些信息经电子计算机程序分析，确定出可疑产品。

其标准包括销售疲软的年数、市场份额的趋势、毛利和投资报酬。

把列在可疑表上的产品向负责经理们报告。

由这些经理填写评估表，说明在营销战略不修改和修改后的情况下销售和利润的前景。

产品审查委员会审核这些信每并对每一可疑产品提出建议——继续保留该产品、修改它的营销战略或放弃它。

研究证据显示，与没有去除产品程序的公司相比，那些有正式程序的公司放弃产品的速度更快。

这就使得管理工作更有效率。

　　2．确定营销战略。

有些公司将比其他公司率先放弃衰退市场。

这在很大程度上取决于退出障碍的水平。

退出障碍越低，公司就越容易脱离该行业，同时对留下来的公司就更具诱惑力，它们可以去吸引退出公司所拥有的顾客。

留下来的公司将会增加销售和利润。

因此．一个公司必须对是否要在市场上坚持到底作出决定。

例如，宝洁公司在衰退的液体肥皂业中坚持到最后，并且随着其他公司的退出而获得可观的利润。

　　在一项关于衰退行业的公司战略的研究中，哈里根区别出公司五种可行的衰退战略：

（1）.增加公司的投资（使自己处于支配地位或得到有利的竞争地位）；

（2）.保持公司原有的投资水平，直到解决行业不确定因素；

　（3）.公司有选择地降低投资水平，放弃无前景的顾客群，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资；

　　（4）.为快速回收现金，从公司的投资中获取（或榨取）巨额利润；

　　（5）.尽可能用有利的方式处理资产，以便迅速放弃该业务。

　　衰退战略取决于行业的相对吸引力和公司在该行业中的竞争实力。

例如，一公司发现自己处在一个不吸引人的行业中但还有竞争实力，则它应该考虑有选择地收缩自己的投资；而当它发现自己处在吸引人的行业中并有竞争实力时，则它应该考虑增加或维持其投资水平。

宝洁公司多次将其在强大市场上的令人失望的品牌再次推出。

该公司的发言人喜欢宣称不存在产品生命周期这种东西。

　　如果公司要在收割和放弃之间作出选择，就应采取截然不同的策略。

收割要求在维持销售量的同时逐渐减少生产和经营成本。

首先要减少研究与开发成本及对工厂和设备的投资。

公司也可降低产品质量、销售人员规模、服务项目以及广告开支。

公司可采取这些方法减少支出，而不能将情况泄露给顾客、竞争者和雇员，不能让他们知道公司正在从此项业务中缓慢退出。

如果顾客知道了情况，就会转向其他供应商；而竞争者会把消息告诉顾客；启员会到别处找工作。

因此收割是一种违背道义的策略，也很难执行。

但许多成熟的产品有理

由实行此种策略。

只要销售量不暴跌，收割策略可以大大增加公司的现金流量。

收割最终会使某项业务一文不值。

另一方面，如果公司决定放弃此项业务，很可能首先去寻找一位买主。

公司将努力增加此项业务的吸引力，而不是削弱它。

因此，公司必须认真考虑是收割衰退的业务单位还是放弃它。

　　3．放弃决策。

当公司决定放弃一个产品时，它面临着进一步的决策。

如果产品有很强的分销能力并留存一些好名声，公司也可将它卖给一个小公司。

如果公司找不到买主，就必须决定是迅速还是缓慢结束这个品牌。

它还必须决定保留多少部件和服务项目为老顾客服务。

　　许多经理使用产品生命周期概念来解释产品和市场的动态。

作为一个计划工具。

产品生命周期概念刻画出产品各个阶段主要营销挑战的特性，并提出公司应该实行的可供选择的主要营销战略。

作为一个控制工具，产品生命周期概念使公司能在产品性能上与过去类似产品作一对比。

作为一个预测工具，因为销售历史存在着各种不同的形式，以及产品各个阶段的持续期也各不相同，所以产品生命周期概念的用处较少。

　　产品生命周期理论也受到一些批评。

评论家们认为生命周期的形式实在太多了，这一点可由不同产品的产品生命周期的种种形状所证实。

产品生命周期理论缺乏活的有机体所具有的各个阶段的固定顺序和各个阶段的固定长度。

他们甚至指责说，营销者常常不能指出产品已进入哪一个阶段。

一种产品似乎可能进入了成熟期，而实际上它只是达到在成长价段另一个高潮以前的某一段暂时的高涨期。

最后，他们指责产品生命周期形式是应用营销战略的一个人为的公司也可以延长现有的产品线；公司可以增加每一产品项目的品种，以增品组合的深度；最后，公司可以使产品线有较多或较少的关联性，这要取决于公司希望仅在一个领域内还是在若干个领域内获得良好声誉。