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品牌营销
2品牌营销
品牌战略规划
品牌定位知觉图分析:
根据已有四个品牌在香型和价格的表现来看,香味较轻、价格适中或更低的香烟市场暂时呈空白状态。
可以作为新的卷烟品牌的定位的一个方向。
但要注意的是,企业还需要根据自身的资源和能力,并具体分析该空白市场的潜力,再确定是否将新品牌定位于该市场。
品牌定位排比图分析:
卷烟品牌A相对于其他三个品牌来说,在XX方面有突出表现。
因此从XX这几个方面着手,突出卷烟品牌A的独特风格,提炼品牌的核心价值,并实施有效的传播,就能获得相对竞争优势,实现差异化的品牌定位。
波士顿矩阵
明星品牌:
高增长、高市场份额:
有大量利润产生,同时需要大量资源投入,应采取扩大发展的战略,是企业资源主要投入的品牌。
金牛品牌:
低增长、高市场份额:
资源需求较少,利润产出高,是企业发展的基础,因此要维持这些品牌的发展,必要时对品牌进行强化或革新,防止品牌老化。
瘦狗品牌:
低增长、低市场份额:
若品牌具有独特性,能满足特定区域市场或小众消费者的需求,增加顾客满意度,则可以考虑保留,否则应及时清除出品牌组合,减少对资源的占用。
问题品牌:
高增长、低市场份额:
资源需求大,但利润回报少,通过分析关键问题所在,采取加大资源投入使其成为明星品牌,或者出售以求资源回收的战略。
波士顿矩阵的基本思想:
市场份额高或者市场增长率快的品牌对公司最为有利。
麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵方格中左上方的位置,建议采取增长和发展战略,对角线中间区域采取维持或选择发展战略,右下角区域采取停止、转移、撤退战略。
注意问题:
(1)评价指标尽量定量化;
(2)不同品牌之间每个评价指标的权重可以不同。
品牌组合策略
单一品牌架构:
企业生产经营的所有产品都使用同一品牌。
适用于声誉很高的著名企业。
优势:
能够减少品牌设计推广方面的费用,企业品牌良好的市场信誉更有利于新产品的推出,企业产品的统一形象能给消费者留下更深刻的印象,提高企业的信誉和知名度。
劣势:
企业要承担很大的风险,一旦统一品牌下的某一产品出现问题,就会发生株连效应;容易造成消费者混淆产品和难以区分质量档次;容易导致品牌个性淡化。
复合品牌架构:
赋予同一种产品两个或两个以上品牌。
双品牌架构:
产品品牌与企业品牌共用。
适用于同时生产两种或两种以上性质不同或质量有别的产品的企业。
优势:
节省广告宣传费用,增强促销效果,使各个品牌保持独立性,避免株连效应。
劣势:
如果把握不当,同样会产生弄巧成拙的后果。
联合品牌架构:
两个或两个以上企业经营合作、联营、合资等,对联合生产的产品使用两个企业品牌并列的品牌命名方式。
如索尼爱立信手机品牌。
优势:
能够相互借势,具有扩展效应,合作双方风险共担。
劣势:
协调不好就有相互拆台的危险。
多品牌架构:
企业在同类产品中,使用两种或两种以上的品牌的架构。
如红塔集团的玉溪、红塔山、红梅。
适用于经济实力雄厚的大企业。
优势:
适合细分化市场的需要,有利于扩大市场占有率,突出不同品牌的产品特性,提高企业抗风险的能力。
劣势:
促销费用高、过于分散难以树立整体形象;有可能发生重复建设。
分类品牌架构:
企业将所有产品进行分类,并给给类产品赋予不同的品牌。
优势:
兼有单一品牌架构和多品牌架构的特性,更适用于企业多元化经营。
品牌区域布局
品牌在成熟型市场的布局策略
成熟型市场:
一般属于巩固、防御型市场,是指本产品在本市场上占据着很大市场份额,其他产品难以进入。
策略:
一般采取全面布局的方式,使本企业每个产品在市场上都占据一定的地位与角色,实施高、中、低全方位包围,使对手根本没有介入该市场的缝隙;保持灵敏的反应速度,避免对手抓住某个特殊空隙进入该市场。
品牌在成长型市场的布局策略
成长型市场:
是指该区域的市场容量和发展潜力巨大,且本企业在该市场中处于竞争优势地位,但竞争对手也进入了本市场且占有一定的市场份额。
该市场中的消费者并没有特别青睐于哪种品牌。
策略:
企业应采取梯队品牌布局战术。
1由销量型产品、利润产品和战术型产品组成,其中以销量型产品为拳头。
2以集中为核心,加强品牌传播的系统性,资源投放的集中性,形象展现的统一性。
品牌在进攻型市场的布局策略
进攻型市场:
是指该市场竞争十分激烈,甚至竞争对手占有明显优势。
消费者通常都较为青睐竞争对手的品牌。
策略:
依靠尖刀型产品进入市场。
布局尖刀型产品应注意:
1与竞争对手区隔定位2、有效渠道渗透和终端拦截3、注重区域市场的辐射效应。
品牌在机会型市场的布局策略
机会型市场:
竞争对手占优势、而消费需求有待开发的市场。
策略:
跟随领先者:
1、贴近竞争对手2、最大限度地嫁接渠道资源,制定高张力的渠道政策。
3、要保持资源投入的盈亏平衡。
品牌区域市场发展规划
制定区域市场发展规划的总体思路
首先回顾过去,总结经验,明确当前所处的阶段;
其次深入研究区域市场发展现状;
再次综合考虑市场经济发展水平和消费者行为的变化因素,对今后的发展变化作分析判断;
最后紧紧围绕培育532、461品牌制定策略和措施。
1消费需求状况2影响因素:
经济发展因素;社会发展因素;行业发展因素3品类规划4品牌规划
制定区域市场发展规划的步骤
第一步,需求分析:
细分市场,勾勒出本地市场需求现状及发展状况。
第二步,品类规划:
明确品类角色、品类目标及品类宽度。
第三步,品牌规划:
明确重点品牌及其角色定位和营销策略。
区域市场消费需求分析
1、分析消费需求,确定品类划分
单一因素划分法、综合因素划分法、系列因素划分法、主导因素划分法
2、细分消费群体
以价格为区分的各品类可以从以消费目的的维度再继续横向细分成:
送礼型、自吸型、婚庆型、交际型
设定品类角色的方法
根据市场容量、市场价值将品类角色分为:
重点品类、潜力品类、常规品类、一般品类。
3+X分类设定法
3:
即在每个品类中设定3个重点骨干品牌规格作为重点培育单品;
X:
即再根据品类角色、市场需求等,确定其他品牌规格配置数量,通常在0—10之间。
作用:
一是较好的实现了重点培育与满足需求的辩证统一、体现了导向性和灵活性的有机结合;二是符合在大部分行业普遍存在的三四规则(在一个稳定的竞争性市场中,每个细分市场中有影响力的竞争者数量绝不会超过三个,其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍)的一般规律。
设定品类宽度的相关原则:
上下互动、保持严肃、定期优化。
设定品类宽度的考虑因素:
市场因素、政策因素、经营因素。
品牌布局:
品类宽度随价格增长呈倒金字塔型,对应的销量成正金字塔型,两者构成了双金字塔结构。
商品组合结构
合理的商品组合结构应包含主销品牌、替代品牌、新品牌、待淘汰品牌四个角色。
主销品牌一般由1—3个品牌构成,占同品类70%以上的市场份额;
替代品牌是在主销品牌衰退过程中重点培育的品牌,与主销品牌个数一致;
新品牌各品类一年引入1—2个比较合适。
作用:
为了避免主销货源发生短缺时,可及时通过替代品牌、新品牌来保障市场供应,避免企业的经营安全。
确定重点品牌/规格的方法
确定重点品牌的考量依据:
要以品牌成长性、竞争力、贡献度作为考量依据。
1、工商协同品牌评价法,
一级指标:
品牌市场表现、品牌基础保障
二级指标:
商业企业评价、零售客户评价、消费者评价;品牌保障能力、营销行为规范
三级指标:
零售客户评价包括:
零售客户毛利、产品动销率、社会库存状况、价格波动状况、断货情况。
2、四维立体式品牌评价:
行业发展维度、市场表现维度、工业企业维度、商业企业维度。
行业发展维度:
品牌的定位发展是否符合532、461品牌宏观战略
市场表现维度:
市场占有率、增长率、发展潜力、社会库存
工业企业维度:
品牌保障能力、品牌发展战略、工业对该品牌规格的定位与规划
商业企业维度:
销量、贡献度、库存水平
区域市场发展规划文件的主要内容(Z点)
1前言、2规划基础分析、3区域市场品类规划、4区域市场品牌规划、5工作要求与考核评价、6附表
市场营销
市场调研、分析与预测
确定调研内容
调研卷烟消费者行为:
人口统计特征分布、吸烟行为、购烟行为、消费者信息渠道
卷烟产品属性测试:
包括外观与吸味、包装、消费者对质量、产品名称、价格等方面的评价。
调研品牌偏好:
包括品牌知名度、品牌认知、品牌忠诚度。
品牌知名度:
包括第一提及知名度、品牌回想、品牌识别
品牌认知:
包括品牌内涵和品牌联想。
问卷结构
开头部分:
标题、问卷编号、问候语、填写说明;甄别部分;问卷正文;附录。
提出问题的方式:
描述性问题、假设性问题、跟进式问题。
备选答案设计:
1、基本要求:
完全穷尽、相互独立。
2、在无法使用基本要求设计答案时需要引入开放式答案。
调研方式的选择
入户访问、拦截式访问、电话调查、邮寄调查、留置问卷调查、座谈调查、网络调研。
入户访问:
优点:
灵活方便、伸缩性强,能够产生激励效果;能获得较丰富的资料。
缺点:
费用较高,受环境影响较大,有时难以控制局面,费时较长。
拦截式访问:
优点:
操作简便、费用较低。
缺点:
容易出现样本的雷同,复核难度较大。
电话调查:
优点:
1过程易于控制2覆盖率极大,几乎可以调查到整个母体3反馈率高,有利于回访4节约成本和时间。
缺点:
1受时间长短的限制2不能将材料展示给调查对象。
邮寄调查:
缺点:
问卷回收率低,影响样本的代表性。
留置问卷调查:
优点:
受访者时间充裕,不受调查人员的影响,节省客户经理的时间。
缺点:
调查时间较长、不利于过程控制。
座谈调查:
优点:
集思广益,结果具有代表性。
缺点:
容易受他人的影响,对调查者要求高。
网络调研:
优点:
调研结果有较强的准确性,调查周期短,涉及空间广。
缺点:
样本代表性难以控制。
专项调研的组织(Z点):
公司领导、调研项目经理、市场经理、客户经理
分析报告的撰写
基本要求:
结论明确、结构清晰、数据翔实
综合性市场分析
1、市场维度分析(对市场进行分析):
社会库存的分析、市场价格的分析。
2、品牌维度分析(对品牌进行分析):
供需水平与成长性、社会库存状况、市场价格水平、需求满足率水平、市场秩序规范情况。
3、客户维度分析(对客户进行分析):
卷烟盈利水平分析、经营规范情况分析、对烟草公司态度。
社会库存分析指标构成
提供基本社会库存信息的:
户均库存量、社会库存量
体现时点动销情况的:
存销比、库存可销天数
体现动销波动程度的:
存销比稳定指数
1、时点存销比:
周存销比=周日营业结束时的库存/当周零售数量
月存销比=月末库存/当月零售数量
作用:
适用于日常的市场跟踪,指导货源供应。
2、户均库存量=某一时点社会库存总量/经销客户总户数
作用:
对卷烟库存的合理性进行判断。
3、社会库存总量=样本客户库存总量/样本客户占全市投放的权重
作用:
衡量社会库存总体水平是否合理。
4、存销比稳定指数
作用:
对卷烟供应在不同时期、不同客户中围绕平均水平的波动幅度。
社会库存分析指标的维度
1产品维度:
总量、类别、品牌、单品
2客户维度:
区域、业态、销量规模
零售价格分析
指标构成:
条包价格、盒包价格、零售价格、市场价格
指标分析的方法:
绝对值判断、对比分析、定比分析、趋势分析
绝对值判断控制原则:
1总体保持顺价态势2按品牌销售历史,不同紧俏程度其市场价溢出程度不同。
市场信息综合研判
一、社会库存和市场价格的关联分析
1、高动销、高价格:
代表市场需求旺盛,但如果短期内需求明显提升,甚至接近或超过了警戒点,则可能有非正常需求的因素存在。
2、低动销、低价格:
代表市场需求疲软,市场存在滞销情况。
此时公司可能需要控制货源投放,消化渠道库存。
3、动销与价格相悖:
数据本身信息矛盾,分析人员有必要进一步确认数据的准确性,或通过其他渠道判断市场需求的真实状况。
二、公司动销与社会动销关联分析
1、公司销售与社会销售齐增:
代表需求增加,销售势头良好。
2、公司销售与社会销售齐降:
代表需求减少,销售势头减缓。
3、公司销售与社会销售不同步:
如社会动销趋缓,公司可能需要调整货源投放,并适当考虑终端推广措施;如社会动销趋涨,则公司需要关注货源投放策略是否需要调整,以及货源库存是否能够满足社会需求。
三、公司销售结构与社会销售结构关联分析
1、各品类公司销售占比与社会销售占比是否匹配
2、同品类中各品牌公司销售占比与社会销售占比是否匹配
可以从一个层面了解公司对社会需求的判断是否符合真实的市场情况。
预测需求总量
1、信息输入:
历史销售数据、市场状态调研的数据、市场专项调研所取得的专项数据、修正数据。
2、预测步骤
(1)运用时间序列法,判断销售趋势,预测年度销量基数。
(2)运用因果分析法,分析影响市场容量的关键因素,对预测基数进行调整。
(3)运用季节性调整预测法,进行季节因素调整,确定半年或季度分解量。
3、预测结果:
年度卷烟总销售量、上、下半年卷烟总销售量、细分到各月的销量。
预测品类需求
1、信息输入:
历史销售数据、市场状态调研的数据、市场专项调研所取得的专项数据。
2、预测步骤
(1)形成各品类需求预测基数。
(2)采用因果分析法,调整各品类占比。
(3)多维度进行品类交叉预测。
3、预测结果:
各品类的销量。
分品类预测品牌需求
1、信息输入:
历史销售数据、市场状态调研的数据、市场专项调研所取得的专项数据、品牌培育策略。
2、预测步骤
(1)先常销单品、后紧俏单品;先主销单品、后储备单品。
(2)充分考虑影响各单品销量的因素,结合定性方法进行预测基数调整。
(3)充分考虑市场一线提报的预测数据,但不盲从客户订单需求数据。
(4)中小规模的专项抽样调研。
3、预测结果:
各单品预测值、新品引入或退出建议。
货源组织与货源投放
货源管理类型及采购策略
常规类品牌—低支出,低影响/风险:
将订货、采购过程标准化、电子化、流程化;尽量简化以节省精力为主。
瓶颈类品牌—低支出,高影响/风险:
保证采购安全,即开发备用采购源;将特殊变为通用;持有安全库存或寄销存货;管理并维护与供应商关系。
关键类品牌—高支出,高影响/风险:
关注采购的总成本而不是价格;密切供应商关系,合作推动成本降低和质量提高。
杠杆产品—高支出,低影响/风险:
建立采购产品的成本模型;达尔文式的采购。
卷烟品牌投放策略类型:
选点式投放、铺面式投放、以点带面。
选点式投放:
优点:
1最大程度的集中资源,发挥有限资源的效用2有助于提高目标零售户的营销积极性3有助于调控市场,维护市场秩序的规范和稳定。
缺点:
消费者购买不便、购买的时间成本上升,造成机会流失2新品知名度难以快速提升3品牌市场占有率、销量短期内难以提升。
不同品牌阶段的货源投放
导入期:
点投放:
限定区域与限定渠道投放。
成长期:
扩量和扩点。
成熟期:
维护品牌的市场地位和市场份额、维持品牌市场价格的稳定、延长品牌成熟期。
成熟期应注意:
关注市场异动和提升薄弱环节。
上柜率
上柜率=当月某品牌进货的客户数/样本总客户数*100%
重需率
重需率=某单品本周有需求记录的客户数/前三周有该单品订单记录的客户数*100%
订足率
订足率=当周某客户订货数量/该客户的投放限额*100%
订足面=某单品当周订足率为100%的客户数/总客户数*100%
服务营销
客户分类信息与分类管理及服务设计
客户价值评估的内容
当前价值评估:
贡献度、支持度、信用度
潜在价值评估:
影响力、成长度
基于客户价值的服务策略
价值客户:
把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上,对客户设计和实施一对一的客户保持策略。
次价值客户:
保证在他们身上足够的财力、精力投入,加强监督检查力度,提高其合作程度。
潜在价值客户:
投入适当的资源再造双方关系,如加强情感维系,提高拜访频率,提供个性化经营指导,促其成为价值客户。
低价值客户:
适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或潜在价值客户,否则要采取改变或放弃的策略。
应用客户分类管理的注意事项
1注意区分客户分类方式中客户价值管理的运用方向
2客户分类与客户价值评估相结合
3客户分类、客户价值管理要简单易操作。
明确客户服务界面
1、由一线人员直接提供的服务2、客户间的交互服务平台3、电子化服务界面
服务项目设计
1、结合客户价值进行服务项目总体设计2、针对客户需求细化服务项目和内容
3、考虑服务项目与公司需求的关系
峰终定律
1描绘服务过程;2寻找峰终时刻;3细化峰终时刻的客户需求,优化服务流程。
服务蓝图中的三条分界线
外部互动分界线、可视分界线、内部互动分界线
明确客户行为和需求
客户行为:
如客户订货、收货等,是服务蓝图设计的开端。
客户需求:
是服务行为和内容设计的原点。
设计服务行为和内容
有形展示、前台服务行为、后台服务行为、支持性活动。
服务蓝图设计的具体步骤
第一步必须描绘客户经理服务的全过程,并明确关键时刻、关键环节;
第二步分析每个环节的客户需求,并明确核心需求;
第三步是针对需求设计前台服务;
第四步是根据前台服务设计配套的后台服务行为;
第五步是进一步规划提供服务的后台支持性工作。
服务监测与评估
服务监测的内容与作用
内容:
服务监督、服务测量。
作用:
1提供评估依据2服务改进参考3指导服务人员
服务监测的方法
1服务目标追踪法:
过程控制、结果检查
2现场调查
卷烟企业与零售户的三个现场:
零售客户终端现场、电话订货现场、网络订货现场。
现场调查的方法:
询问法、观察法、实验法。
3客户询问:
面谈调查、留置调查、电话调查、其他调查方式(网络调研和邮寄调查)。
4信息收集:
工作信息记录、内部信息传递、系统数据调阅、电话录音抽查。
满意度监测
内容:
1从影响零售客户满意度的各项因素出发设计满意度测评的基本框架;
2根据向零售客户提供的服务项目来划分测评框架;
3根据服务质量测评或满意度测评的模型来确定满意度监测的内容。
步骤:
问题定义、定性研究、定量研究及其实施步骤、成果利用。
SERVQUAL模型的5要素:
可靠性、确实性、有形性、响应性和个性化关怀。
判断
问题定义:
对总的项目而言
定性研究:
对某项服务而言,什么因素重要。
如:
在经营指导中,什么样的指导对客户来说是很重要的,是陈列指导还是进货指导。
投诉分析
1投诉率分析
投诉率计算:
投诉率=投诉的零售客户数/零售户总数*100%(注意:
如果某个零售户在计算期间内投诉好几次,计算投诉的零售户数也只算1)
投诉率分析:
投诉率呈四种变化趋势:
降低趋势、上升趋势、平稳状、波浪状。
2重复投诉率
重复投诉率=重复投诉次数总和/投诉次数总和*100%
3投诉集中度=某服务项目被投诉的次数/总投诉次数*100%
常见的投诉类型一般来源于两个方面:
一方面是源于卷烟产品,如适销对路品牌供应、紧俏货源分配、卷烟供应总量、卷烟出现破损、残次等情况;
另一方面是源于服务,如各类工作人员的服务质量、服务态度、服务方式、服务技巧等。
4、投诉案例分析
选择所要分析的案例、还原事情过程、分析案例、提出解决对策
投诉与满意度分析
投诉率呈降低趋势(满意度呈上升趋势):
企业可以通过各种方式进行调查分析是哪些改进得到肯定,并继续保持下去;
投诉率呈平稳状(满意度呈平稳状态):
此时企业可以将重心放在研究怎样可以提高服务质量上。
投诉率呈上升趋势(满意度呈下降趋势):
企业应充分调查分析,找出质量恶化的原因,并加以改正。
投诉率变化呈波浪状:
企业应该对波浪期投诉进行集中度分析,是否投诉都集中在相同的项目,改善的项目是哪些。
满意度变化呈波浪状态:
企业应该对波浪期的各项服务进行分析问题出现在哪儿。
服务监测的注意事项
围绕服务目标、处理好服务目标与监测指标的关系、相关职能部门的支持、抽样的科学性
服务评估的主要内容
选择评估依据:
1.针对服务目标的专项测评2.服务监测检查结果
服务评估的分析重点
1对未达成目标的服务项目进行分析:
(1)在服务执行过程,企业员工存在不恰当的行为
(2)企业自身的服务流程存在缺陷(3)企业的目标值设定过高
2服务工作现状结果分析
3对满意度趋势的分析:
四种趋势:
上升、下降、平稳、波浪
4寻找服务薄弱点:
(1)满意度项目分析
(2)客户投诉分析(3)对标分析
5明确改进方向和下一步工作目标
修正服务目标
目标修正的方法:
自下而上的修正方法、自上而下的修正方法。
服务流程优化
步骤:
现状调研诊断、业务流程优化。
方法:
系统化改造法、全新设计法。
建立内部考核体系:
上下联动的服务管理体系和客户导向的考核体系
1、上下联动的服务管理体系
督察考评就是一种上下联动的服务管理体系,督查考评中的三级督查:
领导督察、中层督察、基层督察。
2、客户导向的考核体系
完善营销人员服务行为
沟通、惩罚机制、培训
惩罚机制关键点:
理念、精确指令、证据、制度、复审。
营销管理
组织管理
营销组织的设置原则
1、以客户为中心:
客户发展战略、客户价值导向、岗位设置完善
2、组织效率优先:
完善组织结构、完善部门(岗位)设置、优化业务流程、完善组织制度规范
3、管理幅度适宜(以下内容要能够理解和判断)
管理宽度是指在一个组织结构中,管理者所能直接管理或控制的下级(人或者部门)数目。
例如:
XX地市级营销中心,下设客户服务部,订单部、采供部、综合部、区域营销部五个部门,就可以说管理宽度为5。
管理深度是指一个组织设立的行政层级数目。
如营销中心订单部,部门设置部长1名,班族族长3名,订单采集员36人,就可以说这个订单部的管理深度为3。
营销组织的基本形式(要能够判断是何种组织形式以及优缺点)
(一)根据专业化程度分类
1、职能型组织:
以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工。
例如:
XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、综合部。
优点:
规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰,结构垂直,能实现较好的工作控制;管理权高度集中,易实现对企业营销组织的有效控制。
缺点:
职能部门自成体系,横向信息沟通闭塞,部门间协调难度较大,管理成本较高;职能专业化分工不利于培养综合管理人才。
2、地区型组织:
按地理区域组织营销人员。
例如:
XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、区域营销机构,区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。
优点:
能够根据细分的市场精耕细作,把产品及企业做大做强。
缺点:
信息传递有可能由于层级过多,存在失真现象,不宜与控制。
3、产品或品牌管理型组织
判断关键:
品牌经理、按每类产品分设一名经理等。
优点:
产品或品牌经理能将各种营销要素组合起来,发挥营销系统的综合优势;产品或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动,能够快速地对市场上发生的问题作出反应,并及时解决;产品或品牌专属化管理,提高了产品或品牌培育工作的针对性。
缺点:
产品或品牌经理能力有限,对采供部、客户服务部门之间的依赖过强而被看作是低层协调者不予重视,给品牌管理造成了一些矛盾冲突;产品或品牌经理不容易熟悉其他方面的业务规范;产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。
4、市场型组织
判断关键:
建立区域子市场,由一个总市场经理管辖若干个子市场经理。
优点:
企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织安排的,有利于企业加强销售和市场开拓,保证营销活动的系统性和一致性。
缺点:
存在权责不清和多头领导的矛盾;以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。
(二)根据结构特性分类
1、金字塔型组织:
高层、中层、基层是逐层分级管理,管理幅度逐步加宽,下级只向自己的上级直接负责。
优点:
结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。
缺点:
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