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运营管理
《运营管理》期终练习卷
(一)
2010学年第2学期
一、单项选择题(1’×10)
1.以下那些是管理控制的要素:
D
A.确立目标B.衡量偏差C.采取纠正措施D.以上全部
2.一定时期内,企业所能生产的一定种类和一定质量的产品或服务的最大数量为(B):
A.产品供给B.生产能力C.规模数量D.生产计划
3.以下那种流水线类型是按流水线的机械化程度分类:
A
A.手工流水线B.无专用运输设备流水线
C.自由节拍流水线D.连续流水线
4.在一个时期内,需求恒定;而转到另一个时期,需求发生变化,这种需求形式成为:
B
A.随机需求B.时变需求C.恒定需求D.折扣需求
5.企业最基本的物料清单是:
C
A.通用件清单B.专用件清单C.工程物料清单D.模块物料清单
6.MRP系统成功运行的最关键的部分是:
D
A综合生产计划B.粗能力计划C.长期资源计划D.主生产计划
7.按生产对象的移动方式可将流水线分为:
C
A.单一对象流水线与多对象流水线B.连续流水线与间断流水线
C.固定流水线与移动流水线D.强迫节拍流水线与自由节拍流水线
8.批量生产或批量订货周期性地形成的库存为:
A
A.周转库存B.安全库存C.运输库存D.预期库存
9.某一品牌的男士旅游鞋可以看作一个:
B
A.品目B.产品族C.零件族D.产品类
10.应用MRP的前提是:
A
A.主生产计划B.粗能力生产计划
C.详细作业计划D.成品装配计划
二、多项选择题(2’×10)
1.MRP包括:
AC
A.主生产计划B.综合生产计划
C.能力计划D.长期资源计划
2.主生产计划编制策略有:
ABC
A.均衡策略B.追踪策略C.批量策略D.滚动计划策略
3.流水生产过程的特点:
ABCD
A.生产效率高B.产品质量稳定
C.生产系统柔性低D.对工人素质要求不高
4.批量生产过程的特点:
ABD
A.作业计划工作比较规范B.主要生产过程按生产线方式组织
C.实行订单生产模式D.批量大小影响生产周期
5.按照加工过程中材料的流动方式和集中处理程度,企业的生产模式可划分为:
ABCD
A.大量流水生产B.单件小批生产
C.成批轮番生产D.连续流动生产
6.大规模定制产品和服务的方式有哪些:
ABCD
A.围绕标准化的产品和服务来定制B.创建可定制的产品和服务
C.提供交货点定制D.提供整个价值链的快速响应
7.主生产计划编制的时间标准有哪些:
ABD
A.计划期B.时间单位C.时间区间D.时间栏
8.MRPⅡ成本管理的主要功能有哪些:
ABCD
A.成本中心会计B.订单和项目会计
C.产品成本核算中心D.获利能力分析
9.工作中心作业排程的目标有:
ABC
A.按期交付订单B.缩短工序生产周期
C.降低在制品库存D.准确预测需求
10.消除瓶颈环节或缓解瓶颈堵塞的主要措施有哪些:
ABCD
A.加强能力计划工作B.加强需求管理
C.创造条件D.制定合理的生产作业计划
三、填空(1’×10)
1.按预先确定的期量标准或确定批量的某种算法,将相邻几个时期的生产要求合批,这被称为批量策略。
2.MRP计划下达到车间应转化为详细作业计划。
3.主生产计划是否可行取决于关键工作中心的负荷与生产能力是否平衡。
4.JIT的生产控制系统的生产哲学是将必要的材料和零件以必要的数量在必要的时间送达必要的地点。
5.需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的层级向上游传递过程中所产生的逐级放大的波动现象成为牛鞭效应。
6.在流程程序图中,▽代表的是储存环节。
7.由于需求的季节性或采购性的季节性特征,必须在淡季为旺季储备的库存是预期库存。
8.主生产计划和物料需求计划能否按期实现的关键是生产作业计划是否与实际生产能力相吻合。
9.主生产计划的编制所采用的时间基准是时间单位。
10.主生产计划输出是计划订单下达,它构成物料需求计划的输入。
四、简答题(5’×4)
1.成批轮番生产的管理重点是什么?
答:
缩短作业转换时间;合理地确定经济批量;控制零部件数量与成品安装数量的比例;逐步改变生产过程组织。
2.学习曲线理论的基本假设是什么?
答:
完成给定任务或单位产品的时间将随重复完成次数的增加而下降;单位生产时间将以一定的速率下降;单位生产时间的下降遵循某种可预见的模式。
3.连续生产过程的特点是什么?
答:
实行备货生产模式,以产成品存货满足需求;存有明显的规模经济型;设备预防维修和维护的地位很重要;中期生产计划的地位很重要,作业计划和生产控制相对简单。
4.MRP的主要假设和前提。
.答:
一个经过确认和经过负荷平衡的主生产计划是应用MRP的前提;物料清单不是仅仅列出产品所需的零部件和原材料品种和数量,它还给出了原材料和零部件之间严格的结构关系;统一零部件和原材料的编码,确保零件标识码的唯一性和一致性;确保库存记录的有效性;假设所有存货单元的生产或订货提前期是已知的;假设每一种存货单元都通过中央的库存系统存取;时间上离散地分派和使用零件和材料。
五、计算题(10’×2)
1.一公司有如下三种投资方案:
方案一:
建大厂,需投资2500万,据初步估计,销路好时每年可获利1100万;销路不好时,亏损100万。
投产后服务期限是10年。
方案二:
建小厂,需投资1300万。
销路好时每年可获利400万;销路不好时仍可每年获利300万。
投产后服务期限是10年。
方案三:
先建小厂,投产1年后销路好时再扩建,追加投资1600万,扩建期一年,投产后服务期限8年,每年估计获利950万。
根据市场预测,新产品销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3,请运用决策树法选择最优的投资方案。
解:
方案一:
收入=(1100×0.7-100×0.3)×10=7400万元
总利润=7400-2500=4900万元
方案二:
收入=(400×0.7+300×0.3)×10=3700万元
总利润=3700-1300=2400万元
方案三:
收入=(950×8+400)×0.7+300×0.3×10=6500万元
总利润=6500-1300-1600×0.7=4080万元
因此应该选择方案一。
2.一自行车公司采用单班制生产,每班有效工作时间为8小时;自行车的装配的总作业时间为250秒;该公司要求日合格产量达到1200辆,请计算装配线上需要的最小工位数。
另外,产品的不合格率为2%,公司规定工人中午有40分钟休息时间。
解:
节拍C=计划期的有效工作时间/计划期的产量=(480-40)/〔1200×(1+2%)〕=0.393分钟
0.393分钟=23.58秒
Nmin=产品装配做作业时间/节拍=250/23.58=10.6个=11个
最小工位数应为11个
六、案例分析题(20’×1)
丰田式生产管理原则
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。
随着日本经济的低迷,日本汽车市场也陷于长期衰退之中,然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中持续保持利润增长,最近更提出“世界第一”的宣言,宣称要达到全世界汽车销售总量的15%,显示了其迈向世界顶点的决心。
丰田2002年第一季财务报表显示,丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元),较2001年同期增长了1倍多,而销售额则上升了20%。
环视对手,丰田在第一季度营业毛利率为9.8%,超过了本田的8.8%,更远远超出了美国三大汽车制作厂的营业毛利率:
通用为3.7%,福特为1.6%,克莱斯勒为4.8%。
丰田是如何做到这些的呢?
丰田持续保持增长的关键,不仅是着重于降低生产成本,而是更强调如何提高整体竞争力。
诸如美国三大汽车制作商,越来越依附于折扣来保持销售,对于丰田而言,这可能是短视而无利润的做法。
他们提出了“UMR打算”(UnitedManufacturingReformPlan),用来强化汽车基干零件的设计开发能力,进步效率。
丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件,目标是使生产引擎设备小型化、作业工程简略化,并且贯彻生产一体化,在工厂透过中心看板就可以控制所有汽车制程进度。
丰田生产管理的关键原则是什么呢?
可以归纳如下:
建立看板体系。
就是重新改造流程,转变由经营者主导生产数量的传统,转而重视顾客的需求,由后面的工程人员借由看板告诉前一项工程人员的需求(比喻需要多少零件、何时补货等等),亦即逆向控制生产数量的供给链模式。
这种方式不仅能节俭库存成本(达到零库存),更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货。
根据顾客的需求,生产必要的东西,在必要的时候,生产必要的量。
这种丰田独创的生产管理概念,在20世纪80年代就已经为美国企业所用,并有很多成功案例。
标准作业彻底化。
丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,比如装轮胎和引擎需要几分几秒,等等。
但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现了更好更有效率的方法,就可以变更标准作业。
杜绝浪费和模糊。
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源,是丰田生产方法最基础的概念。
丰田请求每个员工在每一项作业环节里,都要重复问为什么(Why),然后想如何做(How),即“5W1H”,并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。
生产平准化。
平准化指的是“取量均值性”。
假如后一个工程生产作业的取量变更大,则前一个作业工程必须筹备最高量,由此造成库存糟蹋。
丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供给达成平准,降低库存与生产浪费。
活人、活空间在对流程进行不断改良的过程中,丰田创造,在生产量不变的情况下,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间可以做机动的运用。
人员也是一样,假如一个生产线上有6个人,在组装时抽掉1个人,则那个人的工作空间主动缩小,空间空出来而工作由6个人变成5个人,本来那个人的工作被其他5人代替。
这样机动的工作系统,丰田称呼为“活人、活空间”,即勉励员工都成为“多能工”,以创造最高价值。
养成主动化习惯这里的主动化不仅仅包含机器,还包含人的主动化,也就是养成良好的工作习惯,不断学习创新,这也是企业的责任。
藉由生产现场教导训练的不断改良与勉励,成立丰田学院(ToyotaInstitute),让人员的素质越来越高,反响越来越快,动作越来越准确。
问题:
根据案例,简述丰田公司的生产管理的独特之处。
《运营管理》期终练习卷
(二)
2010学年第2学期
一、单项选择题(1’×10)
1.上午炒出来的菜不能留到下午再卖,这表现出服务的(D)性质:
A.无形性B.不可分型C.易变性D.时效性
2.按生产和工艺性质,可将加工工业分为(A)两种类型:
A.处理流程与制造装配B.备货生产与订货生产
C.大量流水生产与单间小批生产D.订单装配与订单制造
3.生产与运营的竞争焦点是:
D
A.质量B.成本C.速度及柔性D.以上全部
4.顾客要求交货期为D,企业生产期限为P,若企业的生产期限短于顾客要求的交货期,则;B
A.D/P<1B.D/P≥1C.D/P<0D.D/P≥0
5.餐馆建的不可能想啤酒厂那么大,这表明:
B
A.服务能力对时间的依赖性B.服务能力对地点的依赖性
C.服务质量随规模扩大而降低D.服务能力利用率随规模扩大而降低。
6.按计划期每个期间的全部需求排产的策略:
B
A.均衡策略B.追踪策略C.批量策略D.滚动计划策略
7.JIT管理哲学的核心理念是:
D
A.提高生产效率B.提高产品质量C.科学生产D.消除浪费
8.将设备按功能分类,把同一类型的设备和同工种的操作人员集中在一起布置,以发挥同一功能,这是(A)设备布置:
A.工艺布置B.产品布置C.定位布置D.成组单元布置
9.一定时期内,企业所能生产的一定种类和一定质量的产品或服务的最大数量为(B):
A.产品供给B.生产能力C.规模数量D.生产计划
10.以下那种流水线类型是按流水线的机械化程度分类:
A
A.手工流水线B.无专用运输设备流水线
C.自由节拍流水线D.连续流水线
二、多项选择题(2’×10)
1.MRPⅡ成本管理的主要功能有哪些:
ABCD
A.成本中心会计B.订单和项目会计
C.产品成本核算中心D.获利能力分析
2.工作中心作业排程的目标有:
ABC
A.按期交付订单B.缩短工序生产周期
C.降低在制品库存D.准确预测需求
3.消除瓶颈环节或缓解瓶颈堵塞的主要措施有哪些:
ABCD
A.加强能力计划工作B.加强需求管理
C.创造条件D.制定合理的生产作业计划
4.“牛鞭效应”产生的原因:
ABD
A.需求预测不准确B.无序的促销活动
C.库存过多D.订货提前期过长且不确定
5.成批轮番生产的主要特点:
AB
A.影响在制品的库存量B.影响生产周期
C.加工效率低D.作业计划复杂
6.项目控制的手段有哪些:
BCD
A.成本控制B.工作分解结构C.任务矩阵D.会议制度
7.设备布置主要的类型的原则:
ABCD
A.工艺专业化B.产品专业化C.定位布置D.成组单元
8.流水生产过程的特点:
ABCD
A.生产效率高B.产品质量稳定
C.生产系统柔性低D.对工人素质要求不高
9.进入20世纪90年代,顾客需求和市场竞争的新特征有哪些:
ABCD
A.基于时间的竞争B.准时生产C.产品生命周期缩短D.全球化
10.成批轮番生产的主要特点:
AB
A.影响在制品的库存量B.影响生产周期
C.加工效率低D.作业计划复杂
三、填空(1’×10)
1.主生产计划和物料需求计划能否按期实现的关键是生产作业计划是否与实际生产能力相吻合。
2.主生产计划的编制所采用的时间基准是时间单位。
3.主生产计划输出是计划订单下达,它构成物料需求计划的输入。
4.物料清单的顶层产品或部件称为最终品目。
5.区分通用件清单和专用件清单,按计划要求重新组合的物料清单,并标明和及时更新专用件清单的需求概率,这构成了计划物料清单。
6.生产运营的基础是作业活动。
7.柔性是快速转换作业和以小批量进行混流加工的能力。
8..流水生产是指劳动对象按照一定的工艺路线,顺序地通过各个工位,并按照一定的生产速度完成作业的连续重复生产的一种生产组织形式。
9.生产能力规划应当着眼于竞争力。
10.生产模式的表征的是一个企业将投入转化为产出的方式。
四、简答题(5’×4)
1.流水线的基本特征?
.答:
生产过程是连续重复进行的;工位的专业化程度很高;按照规定的节拍进行生产;各工位的生产能力是平衡的、成比例的;工艺过程是封闭的。
2.地理位置选择的影响因素。
答:
产品销售条件;提供服务条件;交通条件;劳动力供给条件;资源供给条件;基础设施条件;地价和税收条件;环境保护法规;政治和文化条件;扩展条件。
3.学习曲线理论的基本假设是什么?
答:
完成给定任务或单位产品的时间将随重复完成次数的增加而下降;单位生产时间将以一定的速率下降;单位生产时间的下降遵循某种可预见的模式。
4.连续生产过程的特点是什么?
答:
实行备货生产模式,以产成品存货满足需求;存有明显的规模经济型;设备预防维修和维护的地位很重要;中期生产计划的地位很重要,作业计划和生产控制相对简单。
五、计算题(10’×2)
1.如下表所示,第1时刻与第2时刻的需求值已知,请运用需求预测中的简单指数平滑模型,分别求平滑常数α为0.3与0.6时,在t=3时刻的需求预测值。
时期
需求
1
2
145
143
解答:
阿尔法值为0.3时,t=3时的预测值为144.40
阿尔法值为0.6时,t=3时的预测值为143.80
2.一自行车公司采用单班制生产,每班有效工作时间为8小时;自行车的装配的总作业时间为250秒;该公司要求日合格产量达到1200辆,请计算装配线上需要的最小工位数。
另外,产品的不合格率为2%,公司规定工人中午有40分钟休息时间。
解:
节拍C=计划期的有效工作时间/计划期的产量=(480-40)/〔1200×(1+2%)〕=0.393分钟
0.393分钟=23.58秒
Nmin=产品装配做作业时间/节拍=250/23.58=10.6个=11个
最小工位数应为11个
六、案例分析题(20’×1)
丰田式生产管理原则
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。
随着日本经济的低迷,日本汽车市场也陷于长期衰退之中,然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中持续保持利润增长,最近更提出“世界第一”的宣言,宣称要达到全世界汽车销售总量的15%,显示了其迈向世界顶点的决心。
丰田2002年第一季财务报表显示,丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元),较2001年同期增长了1倍多,而销售额则上升了20%。
环视对手,丰田在第一季度营业毛利率为9.8%,超过了本田的8.8%,更远远超出了美国三大汽车制作厂的营业毛利率:
通用为3.7%,福特为1.6%,克莱斯勒为4.8%。
丰田是如何做到这些的呢?
丰田持续保持增长的关键,不仅是着重于降低生产成本,而是更强调如何提高整体竞争力。
诸如美国三大汽车制作商,越来越依附于折扣来保持销售,对于丰田而言,这可能是短视而无利润的做法。
他们提出了“UMR打算”(UnitedManufacturingReformPlan),用来强化汽车基干零件的设计开发能力,进步效率。
丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件,目标是使生产引擎设备小型化、作业工程简略化,并且贯彻生产一体化,在工厂透过中心看板就可以控制所有汽车制程进度。
丰田生产管理的关键原则是什么呢?
可以归纳如下:
建立看板体系。
就是重新改造流程,转变由经营者主导生产数量的传统,转而重视顾客的需求,由后面的工程人员借由看板告诉前一项工程人员的需求(比喻需要多少零件、何时补货等等),亦即逆向控制生产数量的供给链模式。
这种方式不仅能节俭库存成本(达到零库存),更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货。
根据顾客的需求,生产必要的东西,在必要的时候,生产必要的量。
这种丰田独创的生产管理概念,在20世纪80年代就已经为美国企业所用,并有很多成功案例。
标准作业彻底化。
丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,比如装轮胎和引擎需要几分几秒,等等。
但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现了更好更有效率的方法,就可以变更标准作业。
杜绝浪费和模糊。
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源,是丰田生产方法最基础的概念。
丰田请求每个员工在每一项作业环节里,都要重复问为什么(Why),然后想如何做(How),即“5W1H”,并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。
生产平准化。
平准化指的是“取量均值性”。
假如后一个工程生产作业的取量变更大,则前一个作业工程必须筹备最高量,由此造成库存糟蹋。
丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供给达成平准,降低库存与生产浪费。
活人、活空间在对流程进行不断改良的过程中,丰田创造,在生产量不变的情况下,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间可以做机动的运用。
人员也是一样,假如一个生产线上有6个人,在组装时抽掉1个人,则那个人的工作空间主动缩小,空间空出来而工作由6个人变成5个人,本来那个人的工作被其他5人代替。
这样机动的工作系统,丰田称呼为“活人、活空间”,即勉励员工都成为“多能工”,以创造最高价值。
养成主动化习惯这里的主动化不仅仅包含机器,还包含人的主动化,也就是养成良好的工作习惯,不断学习创新,这也是企业的责任。
藉由生产现场教导训练的不断改良与勉励,成立丰田学院(ToyotaInstitute),让人员的素质越来越高,反响越来越快,动作越来越准确。
问题:
根据案例,简述丰田公司的生产管理的独特之处。
答案:
1.建立看板体系。
就是重新改造流程,改变传统由前端经营者主导生产数量,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比方零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式,这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是将流程效率化。
2.强调实时存货。
依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产管理概念,在80年代即带给美国企业变革的思维,现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
3.标准作业彻底化。
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。
但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于促进生产效率。
4.排除浪费、不平及模糊等。
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。
即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。
这是丰田生产方式最基本的概念。
5.重复问五次为什么。
要求每个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么(Why),然后想如何做(How),以严谨的态度打造完美的制造任务。
6.生产平衡化。
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。
假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。
所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。
7.充分运用“活人和活空间”。
在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用;相同人员也是一样,例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代。
这样灵活的工作体系,丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
8.养成自动化习惯。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,这是企业的责任。
这点完全如松下幸之助所说:
“做东西和做人一样”,通过生产现场教育训练的不断改进与激励,成立学苑让人员的素质越来越高,反应越快越精确。
9.弹性改变生产方式。
以前是生产线上(line)作业方式,一个步骤接着一个步骤组装,但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。
我曾参观NEC的手机制造工厂,因为需同时生产二十几种款式手机,所以激活机器人并无法发挥效率,他们就采用上述方式,一桌约三、四个员工作业,来解决现场生产问题。
综上所述,不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠,而是长久以来,其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果!
《运营管理》期终练习卷(三)
2010学年第2学期
一、单项选择题(1’×10)
1.某一品牌的男士旅游鞋可以看作一个:
B
A.品目B.产品族C.零件族D.产品类
2.综合生产计划的前提是:
D
A.物料需求计划B.详细作业计划C.分销计划D.长期资源计划
3.应用MRP的前提是:
A
A.主生产计划B.粗能力生产计划
C.详细作业计划D.成品装配计划
4.按计划期每个期间的全部需求排产的策略:
B
A.均衡策略B.追踪策略C.批量策略D.滚动计划策略
5.JIT管理哲学的核心理念是:
D
A.提高生产效率B.提高产品质量C.科学生产D.消除浪费
6.将设备按功能分类,把同一类型的设备和同工种的操作人员集中在一起布置,以发挥同一功能,这是(A)设备布置:
A.工艺布
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