领导力与团队建设 第7章 团队考评与激励.docx

领导力与团队建设 第7章 团队考评与激励.docx

《领导力与团队建设 第7章 团队考评与激励.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力与团队建设 第7章 团队考评与激励.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

领导力与团队建设第7章团队考评与激励

我最不喜欢的是什么？

最讨厌那种起消极作用的害群之马或不干活的人。

——威廉·华莱士

激励的概述

正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，是绝大多数领导者的重要任务之一。

如何才能使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标?

如何使他们为实现这种目标而自觉努力工作?

这都需要对员工的工作动机进行引导和激励。

激励就是使人有通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工个体的某些需要为条件。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。

激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情。

激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。

每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作，当目前需求被满足以后，这种动力又将引导他向着更高的需求努力，一般来说，一个人的需要或工作动机以及其在工作中的行为形成一个往返的过程。

大体来说，每一位员工总是由一种动机或需求而激发自己内在的动力，努力去实现组织或个人目标。

当达到某一目标后，他就会自觉或不自觉地衡量自己为达到这个目标所作的努力是不是值得。

因此，绝大多数人总是把自己努力的过程看作是为获得某种满足的过程。

如果他的努力得到了原想的需求满足，就有利于巩固和强化他的这种努力。

因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和加强下去。

因为员工的动机决定着他在工作中的努力程度，因此，管理者必须重视员工的动机问题。

从本质上讲，一个员工的工作表现由三个因素决定：

即本人的能力、工作动机、工作环境条件。

缺少其中的任何一个因素，都不可能使其投入地工作。

一个人要进行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二是要愿意工作，即要有工作的动机；还要有从事某项工作所需的工具、原料和种种必需的条件，即要具备一定的环境条件。

当然，一个领导者可以以高薪招聘有才能的员工或提供优厚的条件来使员工为其工作。

但是，如果领导者不注意对员工进行激励的话，仍然无法把工作做好。

没有恰当的激励，员工们就不会也不愿意自觉多做工作或把工作做得更好。

层次与激励

激励要考虑到人的不同需求从而“投其所好”，这里我们主要来介绍马斯洛的需要层次理论。

亚伯拉罕·马斯洛是著名的心理学家和行为学家，著名的需要层次理论的提出者。

在这个理论中，他认为：

人都是有需求的“动物”，人的需求产生了他们工作的动机。

这些需求亦是激励人们工作的因素。

他把人的需求归为五大类，这些需求之间互相紧密联系。

第一类是生理需求。

食物、水、住所、性满足以及各方保护自己免受身体和情感伤害的的需求。

第二类是安全需求。

保护自己免受身体和情感伤害的需求。

第三类是社会需求。

包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需求。

第四类是尊重需求。

内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、别人的认可与关注等。

最后是自我实现需求。

包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需求。

这是一种追求个人能力极限，超越自我的内驱力。

马斯洛需求层次理论

从上图可以看到：

第一层需求包括人类维持基本生存所必需的各种物质上的需求，如食物、衣服、住房等。

这些是人们维持生存最基本的需求，也是推动力最强大的需求。

第二层次的需求是安全意义上的需求。

这是有关人类免除危险和威胁的需求。

如生活要得到基本保障，不会失业，生病和年老时有所依靠等等。

马斯洛把各种形式的保险都统归人这一需求之内。

第三层次的需求是感情和归属方面的需求，这种需求包括与周围人保持良好的关系，希望得到别人的友爱以使自己在情感上有所寄托和归属。

即使一个人有了工作，他也还希望被组织内人员所承认，能得到别人的帮助，得到友谊和信任，也能对别人进行帮助等。

这一层次的需求比前两种需求更难捉摸。

但是，对于大多数人来说，这的确是一种存在的需求。

第四层次需求是受人尊敬或地位上的需求，这一需求包括自尊心、自信心和对知识、名誉地位方面的需求，要求得到别人和社会的承认和尊重等等。

这类需求的满足程度在不同人之间有很大的差别，也难于得到完全的满足，因为这种需求在某种意义上说是无止境的。

第五层次需求是自我实现的需求，这是人类最高一级的需求。

它具体是指一个人需要从事自己最适宜的工作，尽可能地发挥自己潜力，实现自己所希望实现的目标等等。

如科学家、艺术家等在工作时往往把自己的工作看作为一种创造性的活动，竭尽全力去做好它，从而使自己从中得到满足。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，从上到下，一层层不断地去追求使自己的需求得到满足的。

马斯洛认为不同层次的需求一般不会在同一等级内同时发生作用，在某特定的时期内，总有一层次的需求在起着主导的激励作用。

人们首先是追求最基本的生理上的衣、食、住方面的需求。

处于这一级需求的人们，基本的衣、吃、住就成为能够激励他们最主要的因素。

一旦满足了这一层次的基本需求，这一层次的需求就不再成为他工作的主要动力，他就会追求满足更高一级的需求了。

这时，如果领导者能根据各自的需求层次，善于抓住有利时机，用人们正在追求的那级层次的需求来激励他们，将会取得极好的激励作用。

要注意的是，只有当较低一级的需求得到满足以后，较高一级的需求才会提到考虑中来。

但是，如果已经实现的较低级的需求受到威胁，人们则会采取相反的行为。

例如，当遇到战争或灾荒时，人们就可能放弃较高级的需求而转向求得最基本的温饱需求。

人类的需求是发展的、动态的。

在不发达的国家或落后地区，对大多数人来说，较低层次上的需求占着主导的地位，人们为温饱而劳碌奔忙。

在经济发达的国家或地区，由于温饱已不成问题，人们也就会追求更高层次的需求了。

马斯洛人类需求层次理论引起人们，特别是企业管理人员的注意。

多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。

马斯洛这种理论的主要贡献在于直接或间接地引起了人们对人的需求的三个方面的思考。

一是马斯洛提出人类的需求会随着经济情况和个人发展的改变而改变。

二是马斯洛提出已经满足了的需求不再起推动的作用，要进行继续的推动就必须注意目前被激励者还追求的方面。

三是有越来越多的人，特别是管理与理论阶层的人对自我实现的需求和期望增加了。

但是，其中某些需求在目前的马斯洛未提出测量各层次需求的满意程度的具体标准。

每一层次的需求要达到什么程度才算满足?

每一层次满足所需的时间大约是多长?

马斯洛都未能对这些问题展开研究。

马斯洛认为人类在生理上的需求得到满足以后，另一较高层次的需求就会起着主要的推动和激励作用。

很显然，在生理上的需求满足以后，一个小孩与—个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有迥然不同的需求的。

就是同一年龄的人，也会因其文化知识背景的不同，需求也有所不同。

因此当领导者在激励时，切不可用同一套标准和系统去对待下属，哪怕是这套标准同样有很多层次，因为即使在同一层次上人与人的需求也是不同的。

需求与激励

上一节主要讲的是一个人在不同阶段的需求，下面则是讲人人都有的一些需求而这些需求又因人不同而各占比重不同，从而形成人与人之间的需求差异。

首先让我们来看麦克莱兰德的三种需要理论。

戴维·麦克莱兰德及其合作者提出了在组织背景下理解激励的最重要的三种需求理论。

这种理论的三种需求是：

成就、权力、归属。

它们的定义分别如下：

成就需求是指追求卓越，实现目标，争取成功为内在驱动力。

权力需求是指影响或控制他人且不受他人控制的愿望。

归属需求是指建立友好和亲密的人际关系的愿望的需求。

下面让我们来分别看一下这三种需求：

达到标准、追求卓越、争取成功的需求。

人往往具有获得成功的强烈动机，他们追求的是成就而不是成功的报酬本身。

他们有一种把事情做得比以前更好或更有效率的欲望。

我们将这种内驱力称为成就需求。

麦克莱兰德发现有较高成就需求者的不同之处在于：

他们渴望把一些事情做得完美。

他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈，从而了解自己是否有所进步或有所成就；他们喜欢设立有挑战性的目标。

高成就需求者不是赌徒，因而他们并不喜欢凭运气而获得的成功。

他们愿意接受困难的挑战，并承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。

也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的任务。

高成就需求者在对于自己感到成败机会各半的工作中表现得最为出色。

因为这样的工作更能发挥他们的能力，带来更大的的成就感，所以当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0．5时，也就是他们估计具有50％成功的机会时，他们的绩效最高。

他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。

同样，他们也不喜欢成功得过分轻松，因为那样对他们的能力没有挑战性也不会有实质性的说明。

他们喜欢设置需求他们经过一定努力才能实现的目标。

有较高成就需求者有以下几个特点：

首先，高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和适度冒险的工作。

在这种工作下，他们可以被高度激励。

不少证据表明高成就需要者在企业中往往颇有建树，如在经营自己的企业、管理大公司中的一个独立部门及处理销售业务等方面，有较为突出的业绩。

其次，高成就需求者并不一定就是一个优秀的领导，尤其是对规模较大的组织企业而言。

大型组织中的优秀领导者，也未必就是成就需求很高者。

最后，可以通过培训来激发员工的成就需要。

如果某项工作适合高成就需求者，那么管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。

★权力需求

权力需求是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望，是影响和控制别人的一种愿望或驱动力。

高权力者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作。

★归属需求

归属需求是一种建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱的一种愿望，这种需求一直未能引起研究人员的足够重视。

高归属需求者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。

怎样辨别一个人是高成就需求者还是其他类型呢?

麦克莱兰德认为可以通过投射测试进行测量。

他给每位被试者一系列图片，让他们根据每张图片写一个故事，然后分析故事，对被试者的三种需求所占的比重作出评估。

在大量研究的基础上，麦克莱兰德对成就需求与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。

虽然对于权力需求和归属需求的研究相对少些，但其结果是较为一致的。

首先，高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和适度冒险的工作环境。

只有在这种环境下，他们才可以被高度激励。

其次，高成就需要者并不必定就是一个优秀的领导者，尤其是对规模较大的组织而言。

比如，辉瑞公司（Pfizer）中的一名高成就需要的推销员，并不一定就会成为优秀的销售经理。

同理，大型组织（如埃克森公司、AT&T公司、西尔斯公司）中的优秀管理者，也未必就是成就需求很高者。

第三，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权力需求很高而归属需求很低的人。

最后，员工可以通过训练来激发他的成就需求。

在对早期的激励理论进行研究的基础上，当代的学者还提出了众多的其他需求激励理论，最具代表性的当属ERG理论。

耶鲁大学的克莱顿·爱尔德弗重组了马斯洛的需求层次理论，使之和实证研究更加一致。

经他修改的需求层次理论称为ERG理论。

’

爱尔德弗认为有三种核心需求：

生存、相互关系和成长。

第一种是生存需求，涉及到满足我们基本的物质生存需求，这包括马斯洛称为生理需求和安全需求的两项。

第二种需求是相互关系需求，即维持重要的人际关系的需求。

要满足社会的和地位的需求就要和其他人交往，这类需求和马斯洛的社会需求和尊重需求的外在部分相对应。

最后，爱尔德弗提出了成长需求——个人发展的内部需求（包括马斯洛的尊重需求的内在部分和自我实现需求的一些特征）。

除了以上三种需求代替马斯洛五种需求以外，爱尔德弗的ERG理论和马斯洛的理论还有一些不同之处。

多种需求可以同时存在。

马斯洛的需求层次是一个严格的渐进式序列，ERG理论却不认为只有低层次需求获得满足后才能进入高层次的需求。

例如，在生存和相互关系需求没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者多种需求同时起作用。

ERG理论提出了挫折一倒退维度。

马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需求层次直到这一需求得到满足。

ERG理论却认为，当一个人较高层次的需求不能得到满足时，较低层次的需求强度会增加。

例如，无法满足社会交往的需求可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致对较低层次的需求增加。

总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，也认为较低层次需求的满足会带来满足较高层次需求的愿望；只是同时他也认为多种需求作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层次的需求。

ERG理论与我们关于个人差异的常识更趋一致，诸如教育、家庭背景和文化环境这样的成长环境可以改变个体拥有的一组需求的重要性或驱动力量。

有证据表明，不同文化中的人对不同需求种类的重要顺序也是不一样的，例如，西班牙人和日本人把社会需要放在生理需求前面，这与ERG理论是一致的。

一些研究证实了ERG理论，但也有证据表明这种理论在一些组织中是不适用的。

总之，无论如何，ERG理论代表了关于需要层次的一种更为完善的观点。

期望与激励

人有了需求便会伴之产生对未来的期望，有时甚至期望表现的需求要为明显，这里让我们来看一下有关期望理论。

有许多人都曾论述过期望概率，各自的论述也各不相同。

但是，关于期望概率的论述中，其基本的两点是相同的：

一个人期望得到什么，能得到多少?

如何会得到期望所得到的东西?

弗鲁姆发展了前人提出的期望概率理论，提出了期望概率模式，成为被当前管理学者广泛接受的激励模式期望理论，其模式主要包括下列内容：

一个人从事工作的努力程度往往取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。

期望理论认为，当人们预期到某一行为能给自己带来一定报酬，且这种报酬对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。

它包括以下三种联系。

第一是努力与绩效的联系。

个体感觉到通过一定程度的努力而达到的要求工作绩效的可能性。

第二是绩效与奖赏的联系。

个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏报酬的信任程度。

最后是吸引力。

如果工作完成，个体所获得的奖赏对个体的重要性程度，这与个人的目标和需求有关。

综上所述，努力的程度（激励的强度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值，加上个人认为需作出的努力和获得报酬的概率。

但所需作出的努力和实际取得报酬的概率，又反过来受到实际工作效果的影响。

显然，如果人们明确知道他们能做或者曾经做过这样的工作，他们便可更好地判断所需的努力并更好地知道报酬的概率。

一项工作中实际业绩主要取决于做这项工作的人所作出的努力。

但它也在很大程度上受个人去做这项工作的能力和他对所做工作的理解如对目标、所需进行的活动和有关任务的其他内容理解程度的影响。

而好的工作业绩又可以带来报酬（诸如成就感或自我实现感、工作条件和地位等）。

这些报酬，对员工个人来说，如果他认为是公平的就会导致满意。

但是业绩的大小，又会影响到他想要取得的公平报酬。

容易理解他人为什么能得到他所作努力的公平报酬，必然会影响到他所得到的满意程度。

同样，报酬的实际价值，也和满意程度有直接的关系。

激励力是直接推动和驱使采取某一行动的内驱力。

只有高度的“行动成果强度”和“期望概率”才能产生强大的激励力，两者缺一不可，激励力=行动成果强度×期望概率。

（“期望概率”是指一个人对于某一行动导致某一成果的可能性大小的估计与判断。

）

从公式可以看出，行动成果强度与期望概率两者结合才能产生较大的激励力，而激励力产生行动，为目标的实现作出努力，而这种努力在环境和个人能力影响下就会决定一个人在工作中的真正行为表现，而他的行为表现又会导致各种不同的成果，不同成果带来不同方面的不同程度的满足。

因此，为了能真正达到激励员工的目的，管理者不但要使员工有行动成果的强度，促进其采取行动的积极性；同时又要注意员工实现目标的可能性，即提高其期望概率。

只有这样，才能真正有更好的激励作用。

期望理论包含以下四个步骤。

第一，员工感到这份工作能提供什么样的结果。

这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能的机会等；也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑、失业威胁等。

第二，这些结果对员工的吸引力有多大？

他们对结果的总体评价是积极的、消极的还是中性的?

这是一个不易明确回答的问题，与员工的态度、个性及需求有关。

如果员工认为结果对他有特别的吸引力，也就是说，他的评价是积极的，那么他将努力实现它，也就是努力工作。

对于相同的工作，有些人则可能对其评价消极，从而在工作中消极，还有人的看法可能是中性的。

第三，为得到这一结果，员工需采取什么样的行动或者说付出什么代价?

只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工对待工作的态度产生影响。

第四，员工是怎样看待这次工作机会的?

也就是在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项条件后，他认为工作成功的可能性有多大。

期望理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。

公平与激励

日常工作中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的成本（时间、精力、能力和经验）与自己所取得的报酬同别的员工进行比较。

人们往往要求自己在与别人付出同样代价的情况下，也能与别人一样得到同样的报酬。

这就是美国管理学家亚当斯提出的公平理论。

亚当斯认为，有关工作成果方面的报酬应包括：

工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、职位的提升、人际社会关系的变化及其心理上的报酬等等；在工作中所付出的代价应包括：

时间，教育、经验、努力程度和负责精神等。

人们一般会首先思考自已收入与付出的比率，然后将这一比率与相关他人的收入----付出比进行比较。

如果员工感觉到自己的比率与他人相同，就可以认为处于公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。

人们比较权衡的方式大体为：

工作成果的报酬（自己）÷工作中所付出的代价=工作成果的报酬（别人）÷工作中所付出的代价

在这种权衡比较中，员工有时会发现：

对自己的报酬是合理的，是与别人平等的。

感到对自己的报酬不合理，比别人低了。

对自己的报酬不合理，太高了。

如果通过权衡，发现自己与别人平等的话，员工就感到自己受到了平等的待遇；同样，即使是在比较中发现别人所作的努力和代价比自己大，所以得到的报酬也比自己高的话，他也会感到是合理的。

公平理论认为，当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：

曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或所得；减少自己为工作所付出的代价；可能提出更高更合理的报酬要求；选择另外一个参照对象进行比较；辞去他们的工作或要求调走，可能提出与别人调换工作。

当然，在比较中，他也可能会发现自己的报酬太高了，在这种情况下，领导者就可以采取一些措施，如促使他为此付出更大的代价；减少对他的报酬；增加其工作量等，以免引起其他人的不满。

以上可以看出每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系以及自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系。

他们以对工作的付出比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。

如果发现自己的付出与所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张就会成为他们追求公平和平等的动机基础。

领导者在进行激励时，要努力使每个员工都受到平等合理的报酬和待遇，只有这样才能使职工感到满足，最终提高大家的积极性。

具体而言，公平理论对报酬分配提出了以下四点建议：

第一点，按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工其生产率水平一定要高于收入公平的员工，从而使按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入一付出比率中的付出额，获得公平感。

第二点，按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工要比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。

计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将最终促使产品的质量或数量得到提高。

因为每增加一个单位的产品带来了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是促使员工提高质量而不是提高数量。

第三点，按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，要适度降低他们生产的数量或质量。

这样他们的工作努力程度也将降低，从而使其感到公平合理。

第四点，按产量付酬时，收人低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。

在计件付酬中，应注意对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工少奖励，只有这样才能够产生公平性。

目标与激励

具有一定难度且明确的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。

20世纪60年代末，爱德温·洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉之一，也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。

事实也有力地支持了目标的价值。

因此我们可以这样说：

明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；同时有反馈比无反馈带来更高的绩效。

具体的目标比笼统的目标如尽最大的努力效果更好。

目标的具体性本身就是一种内部激励因素，例如，当一个汽车司机决定每周在两个城市之间往返12次时，这种愿望就给他设置了一个通过努力可以达到的具体目标。

在其他条件相同时，有具体目标的汽车司机比没有目标或只有笼统目标，如‘‘尽最大努力去做”的司机做得更好。

如果能力和目标的可接受性这些因素保持不变，目标越困难，绩效水平越高，而不是人们一般认为的那样目标越容易越可能被接受。

因为一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现。

当人们获得了在朝向目标的过程中关于做得如何的反馈时，人们会做得更好，因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距，也就是说，反馈能够引导行为，使之向着目标努力。

但并不是所有的反馈都同样有效。

自我反馈——此时员工能控制自己的进度——要比外部反馈更强有力。

如果让员工参与设置自己的目标，他们会更努力地工作吗?

参与目标是否比指定目标更有效?

在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；但在其他情况下，上司指定目标时绩效更高。

参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。

如果人们参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也会容易被员工接受。

原因在于，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度比较大。

因此，尽管在可接受性一定的情况下，参与式的目标并不一定比指定的目标有优势，参与只是可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性。

明确的、困难的目标永远会带来更高的绩效吗?

除了反馈，还有其他三个因素影响目标和绩效的关系：

目标承诺、适当的自我效能感和民族文化。

目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人都会作出决定，不降低或放弃这个目标。

目标是自己设置而不是指定的时候，其结果更有可能发生。

自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心：

人的自我效能感越高，他对自己在一项任务中获得成功就越有信心。

在实践中发现，在困难情况下，自我效能感低的人更易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我效能感的人会努力把握挑战。

另外，高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而低自我效能感的人面对消极的反馈时则可能降低努力程度。

最后，目标设置理论是受文化限制的。

它适用于部分国家，如美国和加拿大，因为这个理论的关键部分与北美文化相当一致：

它假定下属有相当的独立性，管理者和下属寻求具有挑战性的目标以及双方都认为结效重要。

而在其他一些国家，如葡萄牙或智利，目标设置则未必带来员工的高绩效，因为在那里，文化条件正好相反。

要做到为职工确立明确的目标，领导人对发展前途要显得心中有数，这才可以给下面的人注入信心。

作为一个领导者，要明确地说，“我希望（或者我不希望）你们现在做这件事”，而没有任何含糊不清的