最新我国餐饮企业人力资源的现状及对策分析.docx

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最新我国餐饮企业人力资源的现状及对策分析

我国餐饮企业人力资源管理的现状及对策分析

中国餐饮企业人力资源管理现状及对策的研究

张才星

（眉山电子职业技术学校，四川眉山洪雅，620360）

【摘要】现代服务业秉承三个上帝，即奉市场、客人、员工为上帝。

餐饮业是一个劳动密集型的服务型行业,人力资源是企业生存发展的基石。

因此，做好餐饮业人力资源管理是当代餐饮业管理工作中的首要任务。

目前，我国餐饮业人力资源管理主要存在观念落后、方法不科学等问题，集中表现在对人力资源管理工作重视不够，管理理念落后，管理方法简单不科学等方面。

这些问题导致了餐饮企业员工流动量大、综合素质较低、企业招工越来越难的局面出现，严重制约了我国餐饮业的健康发展。

为此,笔者针对我国餐饮业用工现状进行了调查和分析，结合现代企业人力资源管理理论,深刻领悟“以人为本”就是企业人力资源管理的核心思想，确立了“以成长员工促餐饮企业可持续发展”的研究主题，构建了员工职业生涯规划与发展、薪酬奖励、培训管理、人文关怀等几个方面的研究专题，提出一些粗浅的建议，供行内专家参考，为促进我国餐饮企业人力资源管理水平的不断提高尽绵薄之力。

【关键词】餐饮企业；人力资源管理；现状；对策；研究

一、餐饮企业人力资源管理的内涵和任务

我们通俗地把企业所拥有的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称理解为人力资源，包括数量和质量两个方面。

各项指标特征为：

体质、智力、知识和技能等四个方面。

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

学术界一般把人力资源管理分六大模块：

1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。

餐饮企业人力资源管理的任务就是秉承人力资源管理的核心思想，运用科学、适宜的方法对企业所拥有的人力资源进行合理的配置和管理，使之快速、高效、有序的运作，以最少的成本实现企业获得最大的效益。

二、中国餐饮企业人力资源管理中存在的问题及分析

1、中国餐饮企业现状及发展趋势

中国餐饮历史悠久、文化灿烂，是东方文明的重要组成部分。

近年来由于经济繁荣促进人们生活方式的改变，外出用餐的人数猛增，餐饮业迎来较大的发展空间；业主对市场前景看好，生产与消费良性发展，当下餐饮业呈现出经营特色化、发展集团化、功能多元化、管理现代化、管理理念日趋先进五大特色。

餐饮管理对繁荣、发展餐饮事业，创造人们良好、健康的饮食条件，倡导人们科学文明、积极有益的就餐及生活方式，起着不可或缺的基础和先导作用。

2、现阶段我国餐饮业人力资源管理中存在的问题

我国餐饮业在迅猛发展的过程中，逐渐暴露出与社会经济发展过程中相同的问题。

在企业人力资源管理方面，目前普遍存在以下几个问题。

（1）餐饮业主对企业人力资源管理工作的重视程度不够。

目前，我国餐饮市场上无论是社会餐饮还是酒店餐饮，都暴露出餐饮业主对企业人力资源管理工作的重视程度不够的问题。

中西部经济欠发达地区的餐饮业主甚至没有人力资源管理的概念，简单的认为餐饮业人力资源管理工作就是“找人干活”。

这种观点从某种程度上贬低了餐饮业在国民经济中的社会地位和餐饮服务的艺术性，会直接导致企业在人力资源方面的各种投资不够，最终导致企业出现越来越明显的人力资源危机。

（2）人力资源管理观念落后,缺乏先进性和科学性。

目前，在各类型餐饮企业中，担任企业人力资源管理工作的职位大概有两种类型：

一是由业主及亲属担任，二是在优秀员工中提拔，三是聘请具备专业执业资质的人力资源管理师担任。

据调查，,第一、二种人力资源管理方式比例合计占90%，第三种类型的人力资源管理方式仅占10%。

现代餐饮企业中大多数的人力资源管理者相比其他行业人力资源管理人员学历较低，不具备或较少具备人力资源管理的专业知识和技能。

通常餐饮企业人力资源管理者所掌握的人力资源管理知识和技能是在以往的管理过程中形成的，管理理念有一定的局限性且比较落后。

由于理念落后，大多数的餐饮人力资源管理者认为餐饮工作者的劳动力市场是用之不尽取之不竭的，即使员工的离职率很高也不重视对从业者的培训和开发，甚至认为对员工的培训是一种资源的浪费。

即使有的餐饮企业对员工有培训也大多是一些简单的产品知识和服务技能的培训，难以满足企业和员工发展的需求。

不注重对餐饮业人力资源的开发和管理，不注重对从业者的培训和激励作用。

（3）服务员流动性强,离职率高。

据报道,餐饮业服务员流动率高达80%,这是因为餐饮业一般不与服务员签订正式劳动合同,企业与服务员之间没有稳定的雇用关系。

因此,在工作期间,餐饮企业可以根据服务员的工作表现,企业的经营好坏随意的解雇服务员；服务员也可能因为有其它薪酬更高或者环境更好的就业机会而随时离开企业。

导致餐饮业劳动者流失的原因有多方面的,经过统计,依次得出流失的原因为:

从业者想另寻发展、认为薪酬偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因。

（4）工作强度大且工作时间长。

由于工作性质的原因,餐饮业劳动者特别是一线员工，每天从早上9点工作到晚上9点,中午一般会休息2个小时,工作时间长达10小时之多,其中站立时间达长6小时。

在顾客进餐时,服务员是一刻不停地忙碌着,在周末和节假日,或是有承接宴席时,服务员一般几乎要有分身术才能忙碌得过来,可见餐饮劳动者的工作强度之大。

（5）薪酬管理不科学,缺乏公平性。

在对餐饮业从业者的离职调查中发现,决定从业者离职的所有要素中,最重要的影响要素就是薪酬水平。

餐饮企业管理者认为,市场上的人才很多,对薪酬管理不是很积极对待,一般采取听之任之的态度,更多地依赖经验化管理。

薪酬是指企业支付给员工的物质和非物质的总和,包括基本工资和奖金、福利三个层次,但是餐饮企业员工一般只有基本工资,即使有奖金也少之又少,更谈不上福利,几乎所有的餐饮企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。

薪酬计量没有和绩效挂勾,做得好和做得坏没有区别,缺乏公平性,并且往往是根据规章制度罚得多,奖得少,严重挫败员工工作的积极性。

  （6）职业发展潜力小。

餐饮企业员工从事的都是简单的体力劳动工作,企业一般没有进行职业培训,员工的职业生涯相对于其它职业来说比较短,服务员如果没有提升到管理层,由于年龄的关系,一般到了一定年龄以后就不会从事餐饮工作。

餐饮企业员工职业生涯时间不长,企业也考虑到成本的原因,也会认为没有必要为服务员进行职业发展规划。

3、餐饮企业人力资源管理中存在的问题对餐饮业的影响

（1）餐饮业员工高离职率影响餐饮业收益。

餐饮业员工大量离职,导致餐饮业出现用工荒,客户进店消费却没有服务人员,这样会流失大量的客源。

特别是在节假日和春节前后,都是餐饮业生意红火的季节,据统计,在南昌这样的城市,90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆满,像嘉莱特和锦峰这样酒店翻台率达到100%。

如果在这样的季节缺少服务员,那将会给餐饮企业带来不可估量的损失。

（2）餐饮企业员工流动率过高,无法保证服务质量,并且还会增加企业重置成本。

适度的人才流动能优化企业内部结构,使企业充满生机活力,但流动率过高,餐饮服务的质量和稳定性将无法保证。

企业也将陷入不断招聘和培训管理的漩涡之中,大大地增加了人力资源管理成本。

目前餐饮业人力资源管理人员不断应付有两大问题:

一是服务员的流失,总是在做招聘和培训这样的工作,这样的工作占了他们工作时间的90%以上；二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉。

 （3）员工流失将制约餐饮业的发展。

随着人们消费观念的改变,对餐饮业的要求越来越高,餐饮业的竞争越来越大,餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才,因为他们更懂得消费者,懂得如何管理经营,如何引领消费者潮流。

由于观念上的误差,餐饮业很难吸引优秀的人才进入企业担任管理者,所以很多企业选择从服务员中培养管理人才,服务员大量流失,企业想培养人才也无从下手。

现代企业竞争就是人才的竞争,餐饮业也不外。

留不住优秀的员工,是目前餐饮企业面临的共同难题。

三、改善我国餐饮企业人力资源管理的几个建议

餐饮业是服务行业,所提供的是对人的服务。

现如今餐饮行业竞争越来越激烈,如何有效地提高企业的人力资源管理水平,是餐饮企业经营管理的重中之重。

餐饮行业的竞争就是人才的竞争,提高企业员工对企业的忠诚度,增加服务的满意度,为餐饮企业留住人才,增强企业的外部竞争力,吸引人才进入餐饮行业是目前餐饮企业亟待解决的问题。

（一）首先应转变观念，树立科学的企业人力资源管理理念。

餐饮企业要走出传统的人事管理的误区,必须从观念上有所突破,树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。

管理者应由传统的领导型转为管理服务型；餐饮企业基层员工应由实用型转为发展型；员工的培训应由应急型转为终身有用型；待遇应由工资制度转为薪酬制度。

只有观念上改变了,才能开展企业人力资源管理的其他工作。

（二）优秀人才的引进。

一方面,大部分餐饮企业目前对从业者的年龄和工作经验依然有所限制；另一方面由于餐饮工作的不稳定性,工作强度大,薪酬不科学,职业发展前景小等各种因素,优秀的餐饮企业员工缺少已经非常明显。

所以餐饮企业管理者可以放宽用人的标准,不能局限只用年轻貌美的人员,可以适当考虑将年龄和工作经验的要求放宽,引进一些大中专应届毕业生和下岗企业的员工来餐饮行业从事服务工作。

另外,企业还可以和大中专院校、培训学校建立合作关系，如：

企业为大中专院校提供实习、实训基地，大中专院校为企业进行定向培养等。

这样不仅可以为社会减轻就业压力,增加餐饮企业的知名度还可为企业引进年轻有活力、综合素质对较高的从业人员,填补高学历毕业生不愿从事餐饮服务工作的空白。

  （三）员工的培养。

服务员的特征是学历低,素质普遍不高,所以对服务员的培训应该是全方面的,不应该只有仪容仪表和操作流程这样一些应急型的培训。

管理者应对员工介绍企业的背景、文化、理念、愿景以及教他如何成为一个好的餐饮人,这样指明了企业的发展方向与空间,同时也预示着员工的发展空间。

企业让服务员感受到成为这个企业中的一员,有强烈的归属感,承担着企业的使命,感受到在企业之中的自豪,能与企业一起合作,共创企业未来,充满了自信。

让服务员不把餐饮企业做为人生的驿站,而是把这份工作当作一辈子的事业。

  3.1餐饮企业人力资源薪酬管理

薪酬是指企业对员工给企业所做的贡献包括其绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等所付给的相应报酬或答谢。

它是员工从事所需要的劳动而得到的货币或非货币形式的补偿。

据调查,餐饮企业员工薪酬低，不稳定是导致离职的首要原因,建立科学的薪酬体系是当务之急。

转变员工待遇模式，由工资制度转为薪酬制度，建立科学的员工薪酬体系。

员工的薪酬应由基本工资+绩效+福利组成,首先餐饮企业应该提高员工的基本工资；其次应该将员工的资金与绩效紧密结合,只有这样才能提高员工工作的积极性,提高员工的工作效率,可以在减少浪费的前提下保证服务质量,节约下来的费用可以用来支付提高员工的基本工资；最后餐饮企业应为员工办理社会保险,办理社会保险是餐饮企业的责任,不仅增强员工对企业归属感,留住员工降低离职率,另外还可以增强企业的外部竞争力吸引更多的优秀人才。

3.2餐饮企业人力资源激励管理

激励管理是指企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现企业及其个人目标的系统活动。

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，受到充分激励的员工其能力的发挥相当于激励前的3～4倍。

因此在企业人力资源中应该重视对员工的激励。

重视对员工的研究，结合员工的特点及激励模型，采取有效的激励措施，既使员工工作力和创造力充分发挥，实现其自身价值和成就需求，又能提高其工作效率，使企业获得稳定快速发展。

首先企业人力资源管理部门应当重视对员工的激励作用，把激励管理纳入人力资源管理的工作范围之内。

结合企业实际，对不同部门、不同岗位的员工采用不同的激励方式和方法。

具体应结合以下原则予以实施：

（1）企业目标与员工目标相结合的原则。

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

激励的方向必须与企业目标相一致，而目标设置必须同时体现企业利益和员工利益。

（2）物质激励与精神激励相结合的原则。

物质激励，是指对员工的物质需要给以满足，如奖金、加薪等；精神鼓励是指对员工的精神需要予以满足，如表扬、授予称号等。

物质激励和精神激励是两种不同的激励形式。

他们相辅相成，缺一不可。

（3）正激励与负激励相结合的原则。

正激励是从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合企业愿望的方向时，通过奖赏的方式来支持、强化这种行为，以达到调动工作积极性之目的。

负激励是从抑制的角度出发，当一个人的行为与企业的期望方向不一致时，企业对其采取惩罚措施，以杜绝类似行为发生。

正激励与负激励是两种性质相反的激励手段，正、负激励都是必要而有效的，它不仅直接作用于被激励的人，而且还会产生示范效应，影响周围的人，形成正面或反面的典型。

（4）内激励与外激励想结合的原则。

内激励，是指通过启发诱导的方式，培养人的自觉意识，形成某种观念，在这种观念的支配下，人们产生动机，产生企业所期望的行为。

外激励，是指通过采取外部措施，奖励企业所欢迎的行为，惩罚企业所反对的行为，以鼓励员工按企业所期望的方向作出努力。

（5）整体激励与个别激励相结合的原则。

员工之间是有差异性的，要针对不同的人采取不同的激励方法，使每个人的独特需求与一定的激励方式向结合。

整体激励更能激发团队精神，个人激励更容易产生激烈竞争。

（6）公平原则。

一应明确，激励的目的是需要明确做什么和必须怎么做；二应公开，特别是在分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；三应直观，实施物质奖励和精神奖励时需要直观地表达它们的评估指标。

（7）时效原则。

激励应当及时有效，否则将失去效用。

（8）按需原则，管理者应当深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性的采取措施，才能收到实效。

（9）全员原则。

企业的组织目标需要全体员工一致努力方能实现，因此，应当把各层次、各方面的积极性都调动起来。

（10）成本原则。

激励是有成本的，企业采取激励措施，必须支付一定的费用即是激励成本。

激励措施生效后，会给企业带来益处，这些益处是激励的收益，是激励的活动产生的绩效。

激励的付出与收益相比，应当使企业有利可图，否则这种激励对企业而言就没有实际意义。

在保证激励效益的前提下应当注意降低激励成本。

3.3餐饮企业人力资源的职业生涯规划与职业发展管理

企业人力资源管理的任务之一，是为实现企业的目标最大限度地开发利用员工的能力，同时也为每一位员工不断成长和建功立业提供一个发展的平台。

做好餐饮企业人力资源的职业生涯规划与职业发展管理是员工与企业共同获得发展的重要途径。

（一）餐饮企业人力资源的职业生涯规划

职业生涯规划是指对决定一个人职业生涯的各种主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排，从而到达个人发展与组织发展的有机结合。

职业生涯规划的焦点应放在个人目标与现实可得机会的配合上。

具体到餐饮行业，人力资源管理部门应在充分了解员工的实力、潜力和个人优势的基础上为员工设计可行的、具体的、灵活的、完整的、公平的与企业发展目标协调一致的职业发展规划。

帮助员工增强环境把握的能力和困难控制能力，正确处理职业生活同生活其他部分的关系，实现、提升员工的自我价值。

为员工提供更大的发展空间,为企业发展培养和储备人才。

员工的职业通道可以设计为:

服务员—主管—楼层经理—部门经理,让一线员工承担更多的责任来实现职位的提升。

餐饮企业为员工实现职业目标确定职业发展通道,充分调动服务潜能,使员工的贡献最大化,利于企业目标实现的过程,使员工的职业目标和餐饮企业发展的目标一致。

（二）餐饮企业人力资源的职业发展管理

企业职业生涯管理是指企业提供的用于帮助企业内在从事某类职业的员工的行为过程。

企业职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。

企业职业生涯管理要从三个方面入手：

（1）企业帮助员工设计、实施职业生涯规划的援助活动。

（2）满足员工和企业的双重需要（3）企业职业生涯管理形式多样、涉及面广。

职业生涯规划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限在特定企业内部。

职业生涯管理带有一定的引导性和鼓励性。

它帮助员工完成自我定位，克服实施职业目标中遇到的困难挫折，鼓励将个人职业生涯管理同企业发展目标紧密相连的员工，尽可能多地给予他们机会。

企业在了解员工实现个人职业需求，判明其需求的合理性和实现的可能性的基础上，具体策划帮助员工实现个人职业目标的途径，制定出各种职业路径计划。

具体来说，企业职业生涯规划管理中须做好以下工作：

（1）关注身心健康，打好职业基础。

只有身心处于健康的状态，员工才会有良好的工作精神，才可能提高工作效率。

关注员工健康，要给员工提供有利于身心健康的工作环境，高度重视劳动保护与劳动安全，进行健康知识教育，关心员工因压力而导致的心理紧张和各种疾病，帮助员工进行心理调试。

（2）协调整合目标，策划职业规划。

准确了解和把握员工、尤其是骨干员工的需求，对员工个人能力和潜力进行正确评价，再此基础上指导、考核、帮助员工做好自我分析，确认自身的能力、价值、目标和优劣势，帮助其制定职业生涯的规划。

协调员工和企业的目标，使二者结成利益共同体。

（3）及时评估反馈，帮助职业适应。

把有关工作的内容和工作环境详尽的描述给新员工，及时对新员工工作进行评估、考核、反馈绩效，强化理论分析，帮助新人尽快度过适应期。

（4）继续培训开发，实现职业成功。

当职业生涯规划制定后，应辅之以配套的职业发展教育培训计划，并付诸实施。

（5）积极创造条件，进行工作再设计。

努力为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个具有成就感和自我实现感的职业。

（6）建立开发性人际关系。

就是让员工与企业中更富有经验的员工进行互动以此来开发员工的自身技能。

（7）职业咨询，帮助再就业。

当企解职，无论出于何种原因，都会给员工带来自尊心的伤害和事业的威胁。

企业有责任对下岗和被解职的员工以相应的物质、精神帮助。

在员工离开企业之际，帮助其设计再就业方案，甚至向其提供再就业培训，或者和其他有关部门建立合作再就业机制等，这对于有效激励在职员工往往都会起到较好的效果。

下岗和解职后的善待会增加企业中员工的忠诚度，增加企业同员工的感情，使解职所带来的企业内部震荡的消极作用减至最小。

（8）建立工作与家庭的平衡计划，协调工作与生活的矛盾。

向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务，创造参观或联谊的机会，促进员工及其家庭成员对工作和家庭的相互理解和认识。

帮助员工正确的认识和看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作与家庭关系失衡而给员工造成的压力。

（9）员工退休管理。

员工退休是企业保持更新与活力的必然需要。

员工退休管理一是要帮助员工进行退休前的准备，协助解决退休人员在情绪和发展方面的问题，如退休计划讨论会、余热团体、试退休、递减工作量等；二是要关注已退休的员工，对他们给予关心和提供发挥余热的机会，或者组织一些心理适应、慰问、老年健康和联谊活动等。

制定良好的退休管理计划，可以使员工尽快顺利地适应退休生活，企业维持正常的退休秩序，最终达到稳定企业从业人员心理，保持企业员工年龄结构的正常新陈代谢，提供更多的工作和晋升机会的目的。

参考文献

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