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营销想象力读书笔记

营销想象力读书笔记

【篇一：

营销想象力读书报告】

《营销想象力》读书报告

营销的作用在21世纪的今天已经无需本书出版的年代那样需要强调和论证，想象力之于营销的重要性也逐渐被人发现，有人甚至夸张的说“人类几乎所有的成就都是想象力的结果”，营销自然也不例外。

有关于此，我觉得不会有人比作者写的更有力：

“如果不能发挥营销想象力，不发挥热情当的神奇力量，现代营销科学和深度分析都只会是百无一用。

世人总是希望找到一些简便的方法和精细的计划，来解决他们碰到的问题。

现在管理者也加入了这个行列；他们这样做是可以理解的。

但是，这个世界到处都是虎视眈眈的竞争对手，这些对手在不停地发明新产品、寻找提供这些新产品的新方法，以此绕过那些根深蒂固的旧事物，远远地跑到了前面——那就是拜他们的想象力所赐。

所以，即使是那些根基深厚的企业，也必须发挥自己的想象力。

要知道，正是他们的想象力，还有他们的前辈们的事业心，把他们带到了现在这个位置。

”

对于企业管理，作者说“没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，企业最终都要遵循下面这条永恒的规则：

企业的目的就是创造和留住顾客。

”企业的顾客导向才是正确的选择，如果以产品为导向“会带来灾难性的后果”。

在作者的营销观念中，外界环境和形势的变化是非常重要的，他认为“竞争经常来自行业外部”。

只有研究人们的欲求和价值观，才能针对竞争对手提供的选择快速做出调整。

在以往，市场营销观念的内在逻辑是市场决定曲调，乐手必须按照乐谱演奏；但是，在全球化的今天，全世界的商业惯例都面临着同一种情况——商业惯例中的很多假设，只要有想象力和胆识，并且坚持不懈地发起攻击，他们就会轰然倒塌。

为什么呢？

因为全球化的影响，人们的偏好变得世界大同，这必然导致产品、制造以及贸易和商业机构的全球标准化。

普遍认为，全球化带来的额这种标准化引起了生产、分销、营销和管理上的规模经济，进而致使竞争在全球范围内都非常强调价格。

这是因为人们普遍认为消费者都愿意为高质量、低价格的产品会愿意放弃自己在产品特色、功能、设计等方面的偏好。

但是作者却告诉我们，在真实市场这个现实世界里，哪怕价格竞争激烈到极点，买主也会考虑价格以外的其他因素。

具体说来，是因为人们购买产品都

是为了解决问题，而一个整体产品包括了一般产品、期望产品、扩充产品和可能产品四部分，因此只有当用户的其他期望都得到满足时，一般产品才能卖出去。

所以，当发现价格竞争十分激烈时，就需要通过追加成本、开发特别的产品扩充内容。

一整个产品开发的循环可以理解为从开发产品满足期望（产品差异）开始，逐渐为了差异化而降低价格，然后在价格竞争较大时再开发扩充产品，新产品再次开始降低价格?

?

最终，所有产品都是向着“可能产品”发展。

所以说，单纯价格战注定是失败的。

那如何才是最好的差异化方法呢？

只有去挖掘去探求到底大部分的用户都希望得到些什么，抓住重点，再通过对重点部分的提升（不浪费资源投放的小众需求上）才能赢得全球化大市场中竞争。

管理市场营销的方式，才是一家公司实现差异化的最强大的方式。

成功的营销就像是一场成功的婚姻，会不可避免地转变成一种长久的关系，而买卖双方之间的交往界面也变成了相互依存。

这种关系需要用心经营。

如果一味追求价格和效率，就是高效地追求错误的目标，比低效地追求正确的目标更具破坏性。

营销的对象如果出现的偏差越大，受众产生反感、抵触的情绪也越大。

需求是被创造出来的，但营销的对象错了，创造更“适合”的需求的产品也是徒劳。

因此，作者认为，正确的目标就建立在营销想象力中。

营销想象力是选定企业目标的重要工具。

在购买这个我们都司空见惯的动作上，作者也提出了非常有趣的看法。

作者说“既然买主认为生意成交是他给卖主的恩惠，那么他事实上是透支了卖主的账户，所以卖主反而欠下买主一个恩惠。

于是，卖主不得不在亏空的基础上来重建双方的关系。

因此，卖主要更加主动的向买主提供某些额外的服务、帮助来维护之间良好的关系。

”作者还提到，做第一个吃螃蟹的人通常面对着无可预估的风险，产品开发需要投入大量的资源，但结果却可能得不偿失。

因此，作者建议我们去做“咬第二口苹果的人”。

营销需要想象力，而营销蕴含在整个企业运营发展的方方面面，本质上来说企业管理也是需要想象力的。

新产品开发和营销的过程是企业生存和发展的重中之重，学习了营销奠基人的管理哲学，很多内容需要细细品读和思考，希望能在今后的学习和工作中运用一二。

【篇二：

发现利润区读书笔记】

书评—发现利润区作者：

斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德

总得来说，本书还不错，可以一读。

结构上，逻辑清晰，条理明朗。

一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。

内容上，有三个亮点。

首先，作者强调唯市场份额的时代已经过去。

很多企业，市场份额领先，但是赢利指标低下，陷入了盈利增长的困境。

然后，作者提出，应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。

为了实现这种转变，必须以客户为中心，满足客户的需求。

并且，需要以客户为中心构造企业的价值链。

最后，作者提出了二十二种盈利模型，这些盈利模型中也在不断地体现作者强调的以客户为中心思想。

不过，作者选取的案例并不是特别能阐述清楚这些盈利模型，究其原因，大概这些案例也是拿来主义，作者并没有做相应的修改裁剪深化。

第一章与第二章

文章讲述的是过去以市场份额为核心这种观念的落后，现在的竞争要求企业转变到以客户和利润为中心。

要以客户为中心，就必须改变价值链的方向。

传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后在落实到自己的资源和能力上。

最关键的一环是了解客户/顾客/消费者的需求。

不要迷信传统的常规的市场调查，那常常是无效和枯燥的，而且调查的是消费者对现有产品的态度。

很多时候消费者是无法确切地表达自己的潜在需求，对公司未来产品的期望。

这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查的原因。

文章提出了传统公司的高管花大部分时间在内部管理和沟通上，为了应对这种转换，高管需要花大部分的时间去了解客户的需求。

第二章提出客户系统经济学customer’ssystemseconomics概念，客户购买和使用某产品和服务所支付的金钱、时间和困扰。

因此，客户为产品付出的代价不仅仅是price，还有时间，还有学习成本，还有学习过程中带来的烦恼。

这与莱维特先生提出的产品概念是对应的。

莱维特将产品分为核心产品、基本产品、期望产品、满意产品等，随着产品阶梯的上升，顾客越来越满意（《营销想象力》莱维特）。

这是差异化的一种工具。

第三章利润如何产生—22种赢利模式

本章中作者总结了企业赢利的22种模式，并着重介绍了其中11种。

这22种盈利模式有重复的地方，但作者能从千奇百怪的商业世界里总结出这22种赢利模式，的确功底深厚。

相比波特只是指出企业竞争战略有三种，这22种模式可以看作是对波特竞争战略的具体阐释。

22种赢利模式如下。

客户解决方案模型：

卖解决方案而不是仅仅卖产品。

客户的需求从产品上升到解决经营中的问题；另一方面，服务的利润往往比产品高。

这两方面决定了卖解决方案的利润比卖产品高得多。

属于差异化战略。

产品金字塔模型：

产品系列全而广。

低端产品起防火墙作用，高端产品是利润的主要来源。

多种成分系统模型：

具体如碳酸饮料，可以在超市销售，也可以在饭店和自动售货机销售。

后者的利润高，但是为了进入后者，需要有一个强大的品牌，而强大的品牌只有通过在前者中建立的。

配电盘模型：

当买方和卖方之间的交易成本很高时，这种模型便诞生了。

典型例子，阿里巴巴。

速度模型：

产品刚发布的头几个季度利润是最高的，随后随着竞争的加剧，利润率快速下滑。

典型例

子：

英特尔。

卖座“大片”模型：

适用于固定成本很高，变动成本低的情况。

大量地发行摊薄固定成本。

利润乘数模型：

发展相关产业。

典型公司：

迪斯尼。

围绕角色开发电影，电视，书刊，服装，手表，主题公园，专卖店等一系列产品。

创业家模型：

为了避免大企业的规模不经济，交易费用上升，将公司拆分成很多小的利润中心，以强化赢利责任，更加接近客户。

专业化利润模型：

对应波特的聚焦战略。

基础产品模型：

采用基础产品加耗材/后续产品的模式。

基础产品的利润低，但耗材/后续产品的利润高。

如刮胡刀+刀片模式。

行业标准模型：

典型例子微软。

基础产品模型进一步发展就成行业标准模型。

第四章通用电气案例分析

通用的战略转换数一数二群策群力卖解决方案

购买决策者从工程师变为管理者和高层经理ceo卖解决方案：

客户的需求上升，重视产品对自己的经济效用levelmarketing对产品的需求

第六章swatchswisswatch,secondwatch

这个案例是阐述作者前文提到的产品金字塔模型。

smh公司的产品线很广，从低端到高端。

低端的产品是作为高端产品的防火墙。

为什么可以起一个防火墙的作用，其实作者没有阐述很清楚。

大概的原因我认为，大部分的厂商进入一个行业的时候，总是从低端开始的，如果现有厂商把低端也给占了，那么给竞争者的空间就很小很小了；另外一点，随着swatch低端产品的客户在经济上的成长，只要这些客户认可swatch公司，他们也将成为其高端产品的客户。

smh公司的一个更伟大的创新，在于哈耶克改变了人们对于手表的态度。

之前，手表只是作为计时工具或者品味象征。

哈耶克第一次将手表塑造成为饰品，塑造成为一种时尚，手表已经代表着一种个性、一种文化。

人们不是为了计时的需要而买表，而是觉得手表好看、很时尚、很新颖，由此产生购买欲望。

但这样一种竞争战略似乎也有很大的风险。

流行的东西易逝、常变，哈耶克怎么就能一直抓住这种潮流呢？

第七章管理价值链-cocacola案例

本章对应多种成分模型，但是作者阐述的重心并没有集中在“多种成分”上，而是集中在coca公司和装瓶商的关系处理上。

一开始，coca的装瓶上是分散独立，各自为政的，所以它们很难满足大型连锁超市的要求（因为不同地区的装瓶商提供的价格是不一样的）。

这给百事可乐提供了可乘之机，迅速占领了超市这一渠道。

为了应对挑战，coca大量购买装瓶商的股权，将控股的装瓶商进行整合，并成立一家独立的coca装瓶商控股公司（目的是将这一资产剥离，不影响母公司的财务表现）。

第八章配电盘模型我想用中国企业家某期杂志的一个案例“公路边的携程”做说明。

路边的携程，讲得是一个货物公路运输的携程网，将买方和卖方通过互联网联系起来。

用户最基本的需求，是通过网上的供求信息找到当地哪里有客户，然后自行联系。

深层次一点，需要对客户的情况有个大概了解，主要是信用情况，联系能更有效。

再往深层次，用户不想自己找，直接委托网站，帮忙寻找所在地的客户，并达成交易，用户只管货运对解决方案的需求

就行了。

随着这种需求的升级，网站价值链也得到进一步的扩展。

盈利的来源也更加多元化。

这种需求的升级，在淘宝和阿里巴巴都是一样的

你如果发现赚取利润是一件很难的事，我建议你看看这本书，并且重新思考你的商业模式和利润模式。

《基业常青》一书中提到一句话很到位：

企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。

企业在找到价值和使命之后，要密切关注利润的获取，以便持续地补足生命必要的元素。

当利润出现问题后，企业就应该思考利润区又没有出现问题。

比如，英特尔曾经在存储芯片上拥有非常大的份额，可是利润并不十分乐观。

眼看昨天的利润区慢慢变成今天的无利润区。

英特尔陷入思考：

争取数量增长还是价值增长？

最后企业毅然放弃存储芯片，全力进入微处理器的研发和设计，并且不断推陈出新，在价值层面重新开品利润区域。

书中提到，有的时候，没有增长或是低增长的行业却产生一些世界上最成功的企业。

比如可口可乐、通用电气、斯沃琪手表。

这就告诉我们，企业不要总把行业作为做不好的借口。

文中关于市场份额的评述也值得我们思考：

常规的市场份额观念：

获取市场份额，利润自然来。

创新的市场份额观念：

关心顾客看重什么，在何处可以获利，如何在该处获得市场份额。

这也是顾客和市场导向的问题，企业要从做所有的事情或我们能做好的事情，到客户看重的事情和我们擅长的事情。

从顾客的利益出产生的份额往往能够得到利润的最大化。

文中提到一个概念叫防火墙产品。

就是阻止竞争对手的产品。

并列举了几个案例，我简单提炼一下：

1）瑞士制表商开发一款价格超低，有利可图的手表品牌斯沃琪，为浪琴、欧米加、雷达等高档品牌建立保护地带。

这种角度来看，斯沃琪就是瑞士钟表在金字塔底部建立防火墙产品，阻止竞争对手的进入。

以至于精工减少在钟表业的投资进入网络系统领域，其认为比较而言思科更容易对付。

2）马特尔玩具公司生产低价芭比娃娃，不给竞争对手留下空隙，保护金字塔尖上200美元的芭比娃娃的利润。

3）如果没有防火墙产品，利润空间地带就会被人家侵占。

1965-1995年美国汽车业就是一个例子。

日本汽车商首先生产低价位有利可图的汽车，占领金字塔底端，然后再逐步攻向顶端，生产了丰田极品，凌志，尼桑无限，向利润高区域进军。

客户并非原封不动，利润区随着竞争和市场环境的变化也会逐渐退化，企业需根据变动进行改动。

我在《定位不是静止不动》一文中也明确表露着各种观点。

随着时代的发展，消费者变化和漂移的速度越来越快。

企业需要以一种动态的思维来发展运作。

当利润停滞不前时，不妨摆脱旧有的模式，重新开创新的利润区，并且建立有效的防护地带，才能保证企业的持续盈利能力。

【篇三：

领导力学习读书笔记】

顺其自然2008

zxjzzzbeijing@

1领导力概述

1.1什么是领导力

领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。

卓越领导力的五个关键行为和十个使命

1.2卓越领导力的五种行为和十个使命

1.2.1以身作则

1.什么叫“则”

a）是我们认为正确的，需要提倡的“原则和理念”，是指导我们正确行为的“原则”，是我们所追求的“理念”

b）作为团队的领导者，这个“原则和理念”不仅仅是个人所倡导的，应该是能够得到团队统一认可的“原则和理念”。

2.什么叫“以身作则”

a）要明确团队的原则和理念；

b）要不断的谈论，维护团队的原则和理念；

c）要通过自身的行为事实体现自己对原则和理念的支撑和维护。

1.2.2共启愿景

共启愿景，也就是建立团队共同的希望

1.什么是“愿景”：

a）愿景就是我们对于未来的希望；

b）hopeisagoodthingandmaybethebestofthings.andnogoodthingeverdies；

c）领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方——改

变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。

2.什么是“共启愿景”

a）站在未来，为团队的未来规划愿景；

b）吧其他的人带到共同的愿景中，需要了解团队成员的梦想，希望，抱负，愿景和价

值观；

c）领导是一个对话的过程，而不是一个人的独角戏。

1）

2）

3）激活他人的希望和梦想，让他们看到完全有可能抓住这样的未来；告诉团队成员，团队的愿景符合团队内每一个人的利益；使用生动的语言和极具感染力的沟通方式通过描绘团队的愿景点燃众人的激情。

1.2.3挑战现状

没有人能够在保持现状的情况下获得卓越，所有的领导者都需要挑战现状。

1.领导者要大胆出击。

a）不断的寻求办法提高团队能力；

b）不断超越自己的工作和自己的组织；

c）要能看到竞争对手采取的行动；

d）系统化地采取步骤尝试新鲜事物

2.领导者是开路先锋。

领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没

有去过的地方——改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。

3.领导者是变革的守护神。

其主要贡献在于创造一种鼓励大胆尝试的氛围，识别好的

主意，支持好的主意。

1.2.4使众人行

1.领导者多用“我们”少用“我”；

2.领导者需要培养合作的精神，建立信任的氛围；

a）所有参加项目的人，所有与结果有关的人；

b）所有与团队愿景有厉害关系的人

3.领导者能够使其他人更好的完成工作

让团队成员受到信任，拥有更多的自由，更多的权力和更多的信息，他们就可能利用自己的能力，取得杰出的成就。

4.团队工作，信任，授权三要素

1.2.5激励人心

1.领导者要鼓舞其追随者前进，用真诚的行动让他们鼓起干劲；

a）表示对于团队成员的关心——创造更好的合作气氛；

b）创造一种氛围，使得每个人都感觉到自己被关注，其获得的成绩都能被领导真

诚的认可；

c）从行动上将奖励和业绩联系起来，并保证大家都能看到。

1.3领导是一种人际关系

1.对于经营的成功，社会技能的重要性要远大于专业技能；

2.卓越领导者的两个基本品质：

a）能够从其他人的观点中看清局势；

b）能够与他人相处良好

3.领导的成功在于能否建立和维系某种人际关系，使得人们在日常的基础上做出杰出的成

就

1.4信誉是领导力的基石

人们的眼睛在盯着领导，你是否是领导由他们说了算

需要解决的是领导者的行为与追随者的期望之间的关系。

1.4.1人们想从领导者身上看到的是什么

真诚有能力有前瞻性有激情

1.4.1.1真诚

不论干什么，如果愿意追随某个人，他们首先必须心理上承认，这个人必须值得信赖。

他们希望他诚实，讲道理，有原则。

1.4.1.2有前瞻性

1.人们希望领导者知晓前进的方向，关心组织的未来；

2.追随者的期望能够与领导者描绘的共同愿景向对应；

3.领导者必须掌握基本的知识和技能来描绘未来的愿景

1.4.1.3有激情

1.领导者的热心，充满活力和态度积极虽然不能改变工作内容，但却能使得工作变得

更有意义，它能在团队的梦想和欲望中注入活力，使得团队成员更愿意献身于梦想的行动中；

2.对于未来保持乐观的态度能够给人们带来希望，这是非常重要的事情。

1.4.1.4有能力

1.领导者要了解本行业，市场和业务环境的基本知识，担他不需要成为这个领域上的技术专家；

2.领导者需要不断的学习，了解现在的运营状态；

3.相关的经验和人际关系的积累是异常重要的。

1.4.2信誉是基础

1.信息源的可信度评估来源：

a）值得信赖的程度；

b）专长；

c）动机

2.库泽斯-波斯纳的领导力法则

a）如果你不相信提供信息的人，你也就不会相信该信息

b）说到做到。

1.4.3信誉是关键

1.领导者的信誉对于员工有深刻的影响，员工的忠诚，工作投入，活力和生产效率的依靠；

2.高层领导的团结以及将原则贯穿于实践中的能力是信誉的关键。

1.4.4什么是可信的行为

说到做到

1.说：

首先需要明确自己的思想，必须知道自己站在什么立场上；

2.做：

必须根据自己的思想和要求采取行动。

2以身作则

2.1明确理念

2.1.1找到你的声音

相信自己的原则和信念给我勇气度过困难的岁月，做出艰难的决策

对于大多数杰出的领导者，他们必须是有原则的人，他们可以毫不动摇的献身于某种信念，他们都对自己的事业充满激情。