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如何理解供应链是复杂的系统工程
如何理解供应链管理是一个复杂的系统工程?
1、供应链及供应链管理的概念和定义
所谓供应链,指的是产品生产和流通过程中所涉及到的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的供需网络,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的物流网络。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
所谓供应链管理,就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
首先,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。
因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
第三,供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中,只有通过供应链的有机整合,企业才能显著地降低成本和提高服务水平,但是在实践中供应链的整合是非常困难的,这是因为:
首先,供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。
比如,供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购,而交货期可以灵活变动;与供应商愿望相反,尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就要求制造商灵活地选择采购策略。
因此,供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。
其次,供应链是一个动态的系统,随时间而不断地变化。
事实上,不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。
比如,随着顾客购买力的提高,供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品,进而最终生产定制化的产品。
研究表明,有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高供应链的整体竞争力。
统计数据显示,供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周期时间缩短20%~30%,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。
越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处,比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。
2、供应链管理的发展
(1)早期的物流管理发展到供应链管理的4个阶段:
第一阶段:
存储、运输和采购等功能分离,各自单独经营的阶段。
就仓储业而言,这段时间的业务主要是存储货物,存储期一般为半年到一年,周转率每年1—2次。
在此期间,许多工厂都选仓库,但生产率不高。
仓库多为封闭型、存储型,通常可称为“储备仓库”。
第二阶段:
本阶段的特点是部分功能集成,例如采购与物料控制,库存控制功能结合成物料管理,送货与分拨的结合成配送。
集成只限于某几种功能,并为扩展到全部物流活动。
本阶段仓储业发生了重大变化,能满足越来越多的生产需要。
货物周转越来越快,储存期越来越短,仓库由“储备型”转向“流通型”。
此外,随着科学技术的发展,以及连锁经营的出现与兴起,企业对物流的要求也发生了变化。
这一阶段提出了配送的概念,出现了配送中心。
第三阶段:
是企业内部的物流一体化,把物流各项功能集中起来,当做一个系统管理。
以前的物流管理多为分项代理,把采购、运输、配送、存储、包装、订单处理、库存控制等物流功能割裂开来,结果使自己的成本最小化,却忽略了整个物流系统的总成本,忽略了各要素之间的相互作用。
事实上,各部分的最优化,并不能保证整个系统的最优化,因为物流的各部分存在冲突。
在本阶段,企业物流管理的目标演化成通过所有功能之间的平衡降低企业整个物流系统的总成本。
第四阶段:
是供应链管理的兴起。
20世纪90年代以来,企业面临新的经营环境:
竞争日趋加剧,经济全球化,消费者需求多样化,信息技术飞速发展并得到广泛应用。
(2)网络经济下物流与供应链管理的演变
(1)从库存管理向信息管理转变
企业对待库存的心理一直都十分矛盾。
在供应链成员间,一会儿排斥库存、一会儿囤积库存,造成巨大的浪费。
换个角度,可以用信息代替库存。
企业持有的是“虚拟库存”而不是“实物库存”,只有到供应链的最后一个环节才交付库存,所以,用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的重要观点。
(2)从利润管理向盈利性管理转变
传统的管理将利润作为企业管理的重点,但现代管理认为利润管理还是很粗放。
因为利润只是一个绝对指标,并不具有可比性。
应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,而盈利性就是一个相对指标。
所以,国外企业界现在强调要进行盈利性管理。
这种盈利性是建立在“双赢”基础上的,只有供应链各方均具有较好的盈利性,企业自身的盈利性才有可能得到保证。
(3)从产品管理向顾客管理转变
在买方市场,是顾客主导企业的生产、销售活动,因此顾客是核心,顾客是主要的市场驱动力。
供应链上非常关键的一环是顾客。
在买方市场上,供应链中的中心是由生产者向消费者倾斜的,顾客管理就成为供应链管理的重要内容。
(4)从交易管理向关系管理转变
传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,因此可能出现为了自己利益而牺牲他人利益的情况。
现代管理理论认为,可以找到一种途径,能同时增加供应链各方的利益,这种途径就是要协调供应链成员间的关系,并以此为基础进行交易,以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。
(5)从功能管理向过程管理转变
传统的管理将供应链中的采购制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都具有各自独立的目标和计划。
然而,这些目标和计划经常会发生冲突。
供应链管理不仅是达成这种一致和协调的机制,而且在企业的内部要向过程管理过度,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动也需要从功能管理向过程管理过度。
3、供应链管理的目标和目的
供应链管理的目标是在满足客户的前提下,对整个供应链(从供货商商,分销商到消费者)的各个环节进行综合管理,例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流,把物流与库存成本降到最小。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品(RightProduct)能够在正确的时间(RightTime)、按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(RightStatus)送到正确的地点(RightPlace),并使总成本达到最佳化。
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个:
(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)
(2)降低公司的成本(降低库存,减少生产及分销的费用)
(3)企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除,异常事件消弭)
4、物流供应链管理的特点
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条,这就是供应链。
供应链的概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。
供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。
它的特点如下:
(1)、具有复杂性:
因为供应链节点企业组成的跨度问题,供应链往往由多个、多类型甚至多国跨国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
(2)、动态性:
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中的节点企业需要动态的更新,这就使得供应链具有明显的动态性。
(3)、交叉性:
节点企业可以是供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。
(4)、供应链的整体性:
供应链的整体功能取决于它的系统中的各成员或部门间的协调关系
(5)、供应链的相关性:
各部分的特征或行为会相互影响、相互制约。
5、供应链管理的本质
供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化,不需要在库存与缺货之间平衡。
直接的说,就是缺货与库存同时降低。
做物流的有一句话,物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡;做采购的呢?
在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。
采购业务水平高不高,就看在二者之间的平衡能力如何。
物流和采购都是供应链管理的关键内容,对于供应链来说,也是一个平衡的问题,比如旺季到来,要想终端市场不缺货,就要多备货。
广义来看,供应链管理中的内容,都可以说成是服务水平和运作成本的平衡:
缺货可以看成是服务水平的最重要指标,而库存能够显著影响运作成本,带来很多看不见的成本。
但是,供应链管理的好坏,不是看平衡的能力,平衡能力好,不是供应链管理水平高。
而是看不平衡的能力。
供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化,不需要在库存与缺货之间平衡。
直接的说,就是缺货与库存同时降低。
Dell库存就是很低,消费者需要什么就做什么,因此缺货低,库存很低。
宝洁娃哈哈基本上实现了2天周转库存,市场需要什么提前2天(外加货物周转时间)计划就行,生产部门立即生产,想缺货想有库存都难。
供应链上有一条基本规律:
库存越高,缺货越多。
反之,库存越低,缺货越低。
这和人们贯常平衡的观念相反。
对于销售来说,成品库存越高,市场缺货越多;对于采购来说,原料库存越高,缺料越多,紧急采购越多。
但这就是事实,我遇到一个企业负责人,做文具的,就说:
“好销的货没有,不好销的一大堆!
”。
通过供应链管理策略,就能够实现库存降低,缺货降低,也就是能够实现好销的都有,不好销的没有库存。
供应链管理采取一个运作管理的策略,比如建立配送中心,或者建立信息系统,或者采取VMI等等,要么库存与缺货同时优化,要么同时恶化。
为什么说供应链管理是威力无穷的竞争武器,因为他实现缺货和库存的同时优化,双倍的收益啊;如果供应链管理不好,缺货和库存同时恶化,双倍的损失。
6、供应链管理与优化的方法
供应链管理与优化的方法很多,并且每个企业都不尽相同,亿博物流咨询公司从无数个经典案例当中发现一个特别的现象:
一些非常牛的供应链,大多采取了一般看来是错误的策略(不是学习案例做出的策略),如ZARA,如DELL,他们的供应链的确很优秀,但是他们供应链策略几乎很难被移植。
所以,一味地去借鉴别人的供应链,不如安下心来专注研究自己的供应链。
为什么呢?
原因就是:
每个企业都不一样,每个都有自己的特点,供应链既然是企业的药方,那么它所采用的药方也就不一样了。
比如说,一个企业A方面强,B方面弱,它所采用的供应链A方面弱,B方面强,则正好优势互补。
如果不加以分析而贸然引进他的供应链,对他来说,就是一套在计算机里运行良好的软件,对你来说,植入的就是病毒!
正因为如此,才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性,就是因为这个不可复制性,才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。
这才是核心,才是根本。
下面简单的介绍几个应用供应链不同方法的案例:
(1)丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;
(2)壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统,从而优化了它的供应链;
(3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资
源进行统一整合,作为一个整体来运作,是基于整合供应商的角度;
(4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本,是基于地理位置的选择。
(5)宝洁是通过宝供物流,采用分类的方法,与供应链运作的具体情况相适应,详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链,是基于分类的细化。
(6)锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型,从国有大型生产集团(华西、国资委等四个国有单位)的物流业务剥离出来,而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。
是基于战略的选择与规划。
7、供应链管理的作用
供应链管理:
它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求,通过企业之间有效的合作,获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。
包括从原材料到最终用户的所有活动,是对整个链的过程管理。
SCM(供应链管理)是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。
供应链管理包括五大基本内容。
计划:
这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购:
选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理,并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造:
安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送:
很多"圈内人"称之为"物流",是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货:
这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持。
8、供应链管理的意义
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系,可以达到以下目标:
(1)对于制造商/买主
降低成本(降低合同成本)、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。
(2)对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。
(3)对于双方
改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。
9、供应链管理的应用
供应链管理主要涉及到四个领域:
供应、生产计划、物流、需求。
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
辅助领
域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
供应链管理的实施步骤:
1、分析市场竞争环境,识别市场机会,
2、分析顾客价值,
3、确定竞争战略,
4、分析本企业的核心竞争力,
5、评估、选择合作伙伴
对于供应链中合作伙伴的选择,可以遵循以下原则:
1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。
2、拥有相同的企业价值观及战略思想
3、合作伙伴必须少而精。
综上所述,可知供应链管理就是把供应商、制造商、仓库、配送中心等有效组织在一起进行产品制造、转运及销售的方法。
我们可以把整个过程看成是一个系统,即供应链管理就是运用系统工程的理论和方法进行产品的规划、管理和控制,选择最优方案,以最低的成本获取最大的利润。
通过对供应链管理的各方面了解,我们可以看出其各方面的特点和复杂性,即供应链管理是一个复杂的系统工程。
一、设计苏果超市的供应链管理信息系统。
由于苏果超市在国内尤其南京,是比较大型的系统,而作为学生的我们,缺乏一定的经验,对其企业内部的流程不够了解,或是了解的不够透彻,所以,本系统不是一个完整的,全方位的系统,结合自身所了解的,本系统主要从苏果超市的几个比教常见的方面阐述,如采购系统,销售系统,配送系统这几个方面。
仅是自己的一些见解。
1、生鲜系统
(1)、超市经营生鲜食品质量安全的现状及问题
生鲜经营概念随外资商业企业进入中国,至今已有10余年。
它深刻地影响着中国连锁超市发展,成为了超市功能配置中不可或缺的组成部分,是超市集客力的重要来源。
消费者也已经逐渐适应了在环境、卫生方面良好的连锁超市购买生鲜食品。
生鲜商品销售营运的好坏体现着连锁超市的竞争力,决定着连锁超市的成败。
但是由于生鲜的特点易腐性、地域性和季节性而使得超市在经营生鲜的过程中面临着诸多问题的挑战,在很大程度上影响着生鲜区乃至整个超市的盈亏兴衰。
(2)、超市经营生鲜食品存在的问题
经营定位存在的问题。
一些超市在经营生鲜食品上存在定位与误区。
有的超市只是把生鲜食品引入视为招客手段,没有作为新的利润增长点去有效经营;有的超市经营者对消费观念、消费水平及细分市场等缺乏考察和调研。
盲目上马,迅速扩张,造成生鲜食品经营困难。
超市应当把生鲜食品的经营放在一个重要的位置上,规范经营。
生鲜源头存在隐患。
生鲜食品污染是食品安全的一个主要问题,而其直接原因是源头污染。
我国目前受污染的农田面积较大,一些作物受到不同程度的污染。
尤其是化肥农药的过量使用,农产品含有过量的有害化学成分。
而且大多数蔬菜上市前没有经过产地检验就流入超市,形成安全隐患。
其原因是由于大多数超市没有自己的生鲜生产基地,进货渠道大多来自供应商,这样就会形成信息的不对称,而生鲜供应商为了寻求最大利益,滥用化肥农药以及饲料,把患病的生鲜食品,尤其是禽类,卖给超市,这样就会导致消费者因购买了有害生鲜食品而危及生命。
采购与验收存在的问题。
在采购环节,农药超标,食品添加剂超标的农副产品和生鲜食品流入超市,威胁到消费者安全,但实施检测不易,且验收过程中也造成损耗。
生鲜食品经营先期投入较大,如冷藏、保险设施、经营场地等,加工成本较高,如净菜去皮、切块、包装和冷藏等,但目前普遍存在生鲜食品经营技术水平低、管理者素质不高等原因,特别是超市连锁经营没有有效展开,致使许多超市在经营生鲜食品中存在着集货、加工及配送等问题。
加之现有保鲜、冷藏设备不足或不配套,生鲜食品在流通中损耗较大,因而其销售价格居高不下。
生产中存在的问题。
在进入加工环节,由于超市生鲜食品物流与其他行业物流相比,具有明显的特点,可以概括为以下几个方面:
物流要求高度清洁卫生,物流设备和工作人员也有较高要求,以保证生鲜食品的营养成分和安全性;由于生鲜食品具有特定的保险期,物流对产品交货时间有严格标准;生鲜食品物流对外界环境有特殊要求,比如适宜的温度和湿度,生鲜食品必须有合适的冷链;超市食品种类繁多,供应商数量庞大,造成食品物流管理上难度加大,在这些方超市很难做到面面俱到,进而对生鲜食品的安全造成一定威胁。
超市经营中存在的问题。
超市内部管理上首先是组织结构不合理,超市质量管理部门、食品监管部门,本应该作为替百姓购物把关的门神,却都依附于采购、营运部门,使这些部门的作用受到限制或形同虚设。
其次是超市对食品安全相关设施投入不足,如冷柜最高层的温度往往达不到食品要求的最低温度,有些必须在冷库中储存的食品,大部分超市未能分门别类,无法避免交叉污染。
超市中加工食品的水大部分未经过过滤的自来水。
由于成本问题,在卫生用具及消毒洗液方面的投入也不足。
超市食品从业人员卫生知识水平不高、食品安全意识不强,为食品安全埋下隐患。
在规范经营方面:
一方面是超市生鲜食品经营比重太小,一些超市的生鲜食品经营区,实际上是一种形式上的摆设,陈列生鲜食品品种少,也不产生多大的销售额;有的超市经营生鲜食品和熟食制作品的面积逐渐缩小,购买者人数日渐稀少。
附近居民对肉类、蛋禽、蔬菜和水产品的需要,仍是通过农贸市场得以满足。
另一方面是运作不规范。
大多数超市内部没有建立生鲜食品质量管理和业务流程的控制体系。
许多超市为降低损耗,采取了降低商品质量标准的做法。
过期食品不及时下架,将过期食品重新包装、贴上新生产日期标签后继续售卖;不标明商品的生产时间或有效期;生鲜食品的陈列保鲜条件达不到规范要求;商品陈列整理不及时,影响陈列效果等。
这些不良现象直接导致顾客对生鲜食品的可信度下降,顾客光顾的频率也会明显下降,经营状况逐步陷入恶性循环当中。
(3)、苏果超市在保障生鲜食品安全方面做的一些尝试
第一、苏果在采购环节加强对供应商的安全管理,严格控制采购来源的安全性,与供应商签订《采购框架协议》,对供应商进行严格的食品安全控制;
第二,在加工配送,设立专门的生鲜配送中心,加快生鲜配送速度、保障保全型、提供更优质的服务;
第三,与高校及科研单位合作,开发食品安全保险技术及配套设备,提高保鲜保质技术;
第四,通过信息化技术为消费者提供食品安全检测服务,使用物流信息化建设优化配送过程,其目的都是为了保障食品安全,提供更优质服务;
第五,建立了食品安全生产基地;
第六,生鲜配送中心的投入使用,为食品安全增加了一个新的关键控制点,在降低总成本的同时提高了货物的流通效率;
第七,开发出了食品安全保鲜技术及其配套装备,建立了加工流通技术操作规范;
第八,建立了食品安全信息系统,如图所示;
第九,应用HACCP系统,以鲜肉为例,超市加工流程如下:
2、家电的采购
相比生鲜食品来说,家电的采购比较简单。
这是由他们的特点决定的,因为生鲜食品的保质期比较短,而且只能储藏在低温环境下。
所以,相比较而言,对家电的采购容易多了。
由于,家电所占的体积比较大,单价较高,但流通率比较低,所以,对于家电的采购,一般情况下数量要根据市场调查来确定。
数量上,它不像生鲜食品那样多,但价格却不低。
所以,对于家电的采购,依旧要小心。
要及时掌握市场动态,了解顾客的需求,估量采购的数量。
它的一般流程与生鲜系统类似,只是在该流程中,由于产品的不一样,稍有区别。
由此,可以在生鲜的基础上,放大时间和所处环境的要求,加入采购工程中对物品的性能,维护等方面的考虑即可。
3、经营模式
江苏苏果超市有限公司自1996年7月创办以来,在激烈的市场竞争中迅速崛起,销售、效益连年翻番,成为江苏省乃至全国零售业一颗令人瞩目的新星。
2002年实现了70154亿元的销售规模,门店总数超过900家,2003年销售规模达9518亿元,门店总数为1162家,拥有超市、便利店、大型综合超市、社区店等多种业态,遍布苏、皖、鲁、豫等省。
苏果超市在区域市场打响了“苏果”
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