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并购后期资源整合
“拐大弯”之后能否顺利前行
------联想收购IBM后的资源整合
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工商管理(双学位)
学号:
目录
摘要2
1、选题背景和意义3
2、案例简介3
2.1联想集团介绍3
2.2联想收购IBM动机4
3、联想集团“大拐弯”后的时代6
3.1危机初现6
3.2面对危机,迎难而上7
3.3联想目前销售情况9
4、案例分析启示10
如何推动跨国并购的顺利进行10
5、结论11
参考文献12
摘要
2004年12月8日,联想集团正式宣布收购IBMPC事业部,收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。
联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权,遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工,以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。
新联想总部设在美国纽约,在北京和罗利设立主要运营中心。
交易后,新联想以中国为主要生产基地。
就在外界都在羡慕联想吃到这么大块“肥肉”时,2009年2月2日柳传志宣布重新出任联想控股公司董事长。
人们不禁揣测,联想究竟怎样的面临着怎样的危机,使得年近花甲的柳传志不得不再度出山?
关键词:
联想危机并购后资源整合
1、选题背景和意义
经营管理层收购(MBO)于20世纪末引入我国以来,作为明晰产权、降低委托代理成本、强化对企业经营管理层激励的有效手段,在资本市场上得到了广泛运用。
但由于我国社会主义经济体制的原因,在探寻海外收购的过程中,国有企业和民营企业不同程度上都遇到了不小的阻力,而这种阻力更是集中体现在收购后企业的资源整合。
针对这一系列问题,相关人士提出了以下几个需要集中解决的方面:
(1)资产重组、现金回收与债务清偿。
(2)公司发展战略与业务重组。
(3)组织运行机制再造、制度建设、人事调整与财务控制。
众所周知,收购的价值创造并不是在交易过程中产生的,而是在交易完成之后进行资源合理配置才能创造资源的更有效利用。
但收购方面对被收购方不同的资产结构、营销模式、产品导向,应当进行怎样的调整部署才能合力资源配置,达到收购的利益最大化。
尤其是海外收购,针对截然不同的企业文化、产品理念,我国企业又该怎样从容应对?
毫无疑问,在联想收购IBM的过程中,这些问题的解决方法都得到了体现。
2、案例简介
2.1联想集团介绍
联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
公司成立于1984年。
从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位,2013年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
联想集团发展历程主要分为两个阶段:
(1)1989-1993年创业阶段
1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想,6月份在深圳成立深圳联想公司,建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司,开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室,以便及时获取电脑最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场,大批国内电脑生产厂商处境艰难。
(2)1994-2003年的PC阶段
1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向,改变管理体制,精简人员,改直销为分销,一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想,柳传志为董事局主席兼总经理。
同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
(3)2004年开始的全球化阶段
2004年,联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”,并与国际奥委会签署合作协议,宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务,标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。
2.2联想收购IBM动机
2.2.1国内个人计算机市场遭遇瓶颈
随着国外厂商的进入我国国内市场,国内个人电脑市场容量虽然增加,但无疑加剧了市场竞争。
伴随着PC产业的成熟,相关产品售价也逐渐降低,并且幅度很大,利润空间大幅降低。
在这种不利于联想PC产业进一步提高销售额的情况下,怎样尽快中走出发展瓶颈成为燃眉之急。
而众所周知,IBM是计算机产业长期的领导者,在大型/小型和便携机(Thinkpad)方面成就瞩目。
其创立的个人计算机(PC)标准,至今仍不断的沿用和发展。
而结合联想本身所具有的较强的成本优势,收购IBMPC部门就成为了当时联想突破瓶颈的上策。
有关业内人士指出,并购IBM之后,联想公司规模将大幅度增加,这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进联想的规模经济目标,使其原有资源在更大范围内实现优化组合。
2.2.2国际化发展的抱负,并购成为联想国际化路径的首选
联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路,但是树立品牌,打通渠道靠一己之力很难。
如何打开国际市场的壁垒,实现联想这一国内电脑业务巨头走向国际的目标,这些问题都困扰着联想集团的高层决策者。
单凭当时联想自身的实力和品牌知名度,要迈出走出国门的第一步确实很难,但就在这个时候全球经济危机给联想创造了一个绝佳的机会。
此时,IBM的全球计算机需求量不断下滑,经济萧条导致企业开支缩减,IBM增长率开始下降。
而拖累IBM的另一原因正式其PC业务。
有数据显示,IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势,软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间,且利润贡献率达33%,但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
对于IBM来说,这正是扔掉这个“烫手山芋”的绝佳机会,而对于联想来说,却是借助IBM这一国际知名品牌进军世界市场的机遇。
2.2.3发展品牌、技术、营销渠道的需要
曾任中科院技术研发人员的柳传志深知核心技术和自主知识产权对于一个想要走出国门、立足市场的企业的重要性。
但在当时,联想缺乏核心技术和自主知识产权,在全球市场上品牌认知度不高,缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
这些正是联想所急需的。
3、联想集团“大拐弯”后的时代
3.1危机初现
2009年2月5日,联想集团发布第三财季财报,截至去年12月31日,联想亏损9000万美元,这是联想11个季度来的首次亏损。
本季度中,联想集团销售额为35.9亿美元,较去年同期的46.02亿美元下跌了22%。
同时亏损9671.9万美元,去年同期则盈利1.72亿美元,这也是联想11个季度以来首次亏损,其中每股亏损1.09美分。
截至2008年12月31日,联想集团净现金储备为13亿美元。
随即发布的消息更令业内人士吃惊。
功成身退的联想创始人柳传志复出任集团主席,而杨元庆则“降级”为CEO,意图加强中国区的业务。
图1
联想2006~2007总销售额
毫无疑问,联想遭遇了收购IBM之后的危机,那这个危机到底有多严重呢?
重新出山的柳传志在接受记者采访时也承认:
“联想确实生病了……就像在悬崖边上,需要我们拉它一把。
”而柳传志口中的危机也在联想销售额上得到了体现。
图2
2008年联想四大区域销售额
本季度,联想大中华区营业额16亿美元,同比下降11%,环比下降15%。
利润9700万美元。
美洲区营业额9.04亿美元,同比下降27%。
亏损3400万美元。
欧洲区营业额7.35亿美元,亏损8400万美元。
亚太区3.43亿美元,同比下降36%,下降速度开始增加。
本季度亏损5000万美元。
3.2面对危机,迎难而上
就在外界对联想危机担忧时,柳传志却在一次采访中这样说道:
“就像大家说的,如果联想真的是病入膏肓了,我也可以不管,免得弄个晚节不保。
”那么面对这次危机,联想又怎么力挽狂澜呢?
3.3.1人力资源整合,进行人事调整
美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出,公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。
主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少,经营混乱,影响整合和并购目标的实现。
如果并购方对目标公司经营业务不熟悉,又找不到合适的主管,则应继续留用目标公司主管。
事实上,联想也是这样做的。
在收购IBM后,杨元庆担任董事局主席,CEO则由原IBM高级副总裁兼IBMPC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。
目前,在联想14位副总裁和高级副总裁中,五位来自IBM,另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。
新的联想拥有一支高水平的国际化管理团队。
而就目前来看,联想的这一做法稳定了军心,实现了平稳过渡。
现在,联想已进入新的整合阶段,也就是使联想实现盈利性的增长。
为此,联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO,沃德担任公司顾问。
3.3.2文化资源整合,中西方文化兼容
文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。
因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突。
而在目前的绝大多数跨国并购案例中,文化差异造成的文化冲突是并购活动失败的主要原因。
联想与IBM的文化冲突,既有美国文化与中国文化的冲突,又有联想文化与IBM文化的冲突。
如何跨越东西方文化的鸿沟,融合双方优秀的企业文化因素,形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战。
为了减少文化差异,增加交流,新联想把总部迁到美国的纽约,杨元庆常驻美国总部。
为了双方更好地沟通,新联想采用国际通用语言——英语,作为公司的官方语言。
但文化整合是一个长期的过程,需要企业付出时间和耐心,需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协,切不可操之过急。
3.3.3稳定海外客户,复制中国模式
长期以来,联想的最大竞争对手都是戴尔和惠普。
而新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户,并且打败戴尔和惠普。
新联想对客户流失风险是有预计的,并采取了相应措施:
全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责,将总部搬到纽约,目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告,向消费者承诺:
IBMPC业务并入联想后,IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角,IBMPC的系统架构也不会改变;2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议,特别强调,对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户),联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。
新联想将使用IBM品牌五年,这对客户的保留有很大的帮助,联想还会继续用IBM的销售模式,继续使用IBM的服务,继续使用IBM的融资手段,这些对客户来说感觉没有变化。
3.3.4品牌资源整合:
保留IBM的高端品牌形象
在很多顾客心中,IBM就是高端品牌的象征。
因此,新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌,以此作为进军国际市场的敲门砖。
与此同时,新联想确定了国内Lenovo主打家用消费,IBM主打商用的策略,两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位,并在性能和价格方面做出相应配合。
根据双方约定,新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌,并完全获得“Think”系列商标及相关技术。
其中前18个月,IBM的PC部分可以单独使用,18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌,五年后打联想的品牌。
3.3.5调整营销模式,解决财务危机
IBMPC业务是亏损的,联想凭什么敢接过这个“烫手山芋”呢?
从品牌理念和销售群体分析,IBM历来是高投入、高产出,花钱大手大脚,因此管理费用高昂。
譬如生产一台PC机,IBM要24美元,联想只要4美元;IBMPC每年交给总部信息管理费2亿美元,这里有很大的压缩空间。
IBMPC本身的业务是良好的,联想控制成本能力很强,二者结合可以使成本大大减少,并很快实现盈利。
3.4联想目前销售情况
2010年8月10日,联想集团在香港公布了截至2010年6月30日第一财季业绩报告。
财报显示,该财季联想总销售额为51.47亿美元,净利润5500万美元。
季内,联想在全球的市场份额首达双位数,季度费用率创历史最佳水平。
借此,联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商,并连续五个季度增长速度快于整体市场。
联想集团公布2010/11财年第一季度业绩整体概况如下:
联想全球市场份额首达双位数(10.2%);季度销售额为51亿美元;除税前溢利为7,500万美元;股东应占溢利为5,500万美元;每股基本盈利为0.57美分或4.43港仙;于2010年6月30日,净现金储备为22亿美元。
在第一季度,联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%,而同期整体市场销量增幅约为20.9%。
集团综合销售额年比年增长49.6%至51亿美元,毛利年比年增长38.6%至5.23亿美元,毛利率为10.2%。
第一季度的经营溢利为8,200万美元(不包括重组费用100万美元),是去年同期经营溢利的五倍。
联想第一季度的除税前溢利为7,500万美元。
股东应占溢利为5,500万美元,较去年同期提升7,100万美元。
季内,每股基本盈利为0.57美分或4.43港仙。
在2010年6月30日,集团的净现金储备为22亿美元。
4、如何推动跨国并购的顺利进行
从联想收购IBM的PC业务来看,这一海外并购案例并没有想象中的一帆风顺,尤其是在收购后,联想一度出现销售业绩大幅下滑,市场占有额也不断减少的现象。
这些都可谓是充满波折。
那么通过联想收购IBM我们能学到什么呢?
我想最主要的还是我国企业在经济全球化这一大背景下,如何积极参与全球资源配置,学会控制风险,客观把握优势和劣势。
(1)选择合适的并购对象。
一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和市场优势,选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购,整合国外的品牌、技术和网络等资源;对于有条件的企业,也可直接根据行业特点,同步扩大资源领域或高端产业的并购。
(2)学会控制并购中的财务风险。
中国企业普遍缺乏海外并购经验,尤其由于信息不对称等因素,很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。
因此国际并购前期的调研与分析非常重要,要对自身能力有客观的评估,同时对可能发生的财务风险有足够的估计。
(3)高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。
不同国家有着不同的法律制度、福利体系,当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时,不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题,也应注意并购所带来的反托拉斯问题。
此外,对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区,更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况,对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑,避免带来新的劳资纠纷。
5、结论
早在联想收购IBM初期,就有人说这场收购成功与否要看5年之后。
而就在2011年5月26日的联想业绩发布会上,联想集团董事局主席柳传志表示,2010/11财年的成功可以表明,联想当初对IBMPC的收购非常成功。
就在联想管理层调整之后的第一年,联想成功扭亏为盈、第二年利润大幅增长,并且在欧美市场开始大幅盈利、在新兴市场也进入盈利状态。
并购就如同人的饮食消化,成功与否不在于“吃进去”,而在于是否“消化掉”。
毫无疑问,今后还会有更多中国企业通过收购的方式进入国际市场。
在这里,我衷心期望我国的企业能在这条路上越走越顺畅。
参考文献
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[8]孙瑞英刘瑞红艾凤义.公司概论[M].北京:
北京理工大学出版社,2007.215
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