IT项目管理复习题1完整篇doc.docx
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IT项目管理复习题1完整篇doc
IT项目管理复习题1
一、名词解释(4×5=20分)
二、简答题(10×3=30分)
三、论述题(25×2=50分)
复习题
一、名词解释
计划值PV,实际成本AC,挣值EVCV,SV,SPI书本154
关键路径CPM,自由时差,ES,EF,总时差,正推法,书本128
项目时间管理,活动定义(活动/任务),进度安排、控制;活动排序、资源估计、工期估计;活动清单、属性;里程碑;依赖关系(关系);网络图,双代号网络图法AOA(箭线图法ADM)前导图法PDM;116-120活动间的4中关系120
1.项目生命周期
一系列项目阶段的集合。
几本阶段包括定义、开发、实施和收尾。
项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期,不同的项目类型有不同的阶段,子项目也可以具有不同的项目生命期,项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。
项目可行性阶段是指概念和开发;项目获取阶段是指实施与收尾。
由此,项目管理过程一般归纳为五个阶段:
启动、计划、实施/执行、控制、收尾。
2.项目干系人
项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织,也可以把他们称作项目的利害关系者。
除项目当事人外,项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等,甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。
3.项目管理知识领域
是项目经理必备的一些重要的知识和能力。
项目管理的9大知识领域:
项目管理分九个知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
1)项目整体管理:
1.1项目计划制订1.2项目计划实施1.3整体变更控制
2)项目范围管理:
2.1启动2.2范围计划编制2.3范围定义2.4范围核定2.5范围变更控制
3)项目时间管理:
3.1活动定义3.2活动排序3.3历史估算3.4进度计划编制3.5进度计划控制
4)项目成本管理:
4.1资源计划编制4.2成本估算4.3成本预算4.4成本控制
5)项目质量控制:
5.1质量计划编制5.2质量保证5.3质量控制
6)项目人力资源管理:
6.1组织的计划编制6.2人员获取6.3班子组建
7)项目沟通管理:
7.1沟通计划编制7.2信息发布7.3绩效报告7.4管理收尾
8)项目风险管理:
8.1风险识别8.2风险量化8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划编制8.6风险监控
9)项目采购管理:
9.1采购计划编制9.2询价计划编制9.3询价9.4供方选择9.5合同管理9.6合同收尾
4.PMBOK
PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)即项目管理知识体系,是美国项目管理协会(PMI)对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述,定义了项目生命周期、5步流程和9大知识领域。
5.净现值法NPV(NPV法,netpresentvaluemethod)
是指把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值,以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
是评价投资方案的一种方法。
该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值,然后根据净现值的大小来评价投资方案。
净现值为正值,投资方案是可以接受的;净现值是负值,投资方案就是不可接受的。
净现值越大,投资方案越好。
净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。
6.投资回收期法
是计算项目投产后在正常生产经营条件下的收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额用来收回项目总投资
所需的时间,与行业基准投资回收期对比来分析项目投资财务效益的一种静态分析法。
投资回收期法是以设备的收益算出回收设备投资所需的时间,以评价其经济性的一种方法,也称为投资偿还期法。
回收期愈短愈好,可以此作为评价标准。
但这种方法是基于资金周转,即短期经济性的角度提出的评价方法,它缺少对耐用年限(使用寿命)的考虑。
7.项目组织
针对某特定任务,由组织各部门调集专业人才,并指派项目负责人在特定时间内完成任务。
项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系,就项目这种一次性任务而言,项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。
项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,按计划实施项目目标,必须建立合理的项目组织。
项目组织机构的主要类型:
(1)职能组织型:
该结构呈金字塔形,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。
公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门;一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分,这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门,例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面,直接由技术部门经理负责。
(2)项目组织型:
在这种组织形式中,每个项目就如同一个微型公司那样运作,项目组的成员来自不同的部门,完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目,专门为该项目服务。
(3)矩阵组织型:
现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式,它是职能组织型和项目组织型的结合,将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效起来。
一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵,把集权和分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
可细分为:
弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。
(4)复合式的组织形式:
一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式;二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式,例如在职能式项目组织结构的项目中,其子项目采取项目式组织结构等。
8.项目管理办公室
项目管理办公室(PMO,ProjectManagementOffice),是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门,这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果,同时项目成功的机率是上升的。
PMO是组织内部项目管理最优实践的中心,是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
PMO组织模式有三种:
支持式、教练式、管理式。
PMO可以达到以下作用:
*建立组织的项目管理的制度标准。
*在组织内部增强沟通,平衡资源的使用。
*提高员工的项目管理水平,提高组织的项目成功率。
9.范围管理
“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。
范围管理是对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程,使项目组与项目干系人就达成项目的工作目标、需要完成的工作内容建立共识,确保项目包含且仅包含所有需要完成的工作,确认项目各方的分工和责任。
项目范围管理工作内容包括:
项目启动、编制范围计划、范围定义(界定)、范围核实、范围变更控制。
10.范围说明书
范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目,明确了项目的目标和主要的可交付成果,是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,并且随着项目的不断实施进展,需要对范围说明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。
在实际的项目实施中,不管是对于项目还是子项目,项目管理人员都要编写其各自的项目范围说明书。
11.范围规划
范围规划是逐步详细阐述产生项目产品的项目工作(项目范围),并将其形成文字的过程。
项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程,以及制约因素和假设的初步定义开始。
范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。
12.项目范围
项目范围,指为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完成的工作。
项目计划作为衡量标准,项目范围=产品实现过程+项目管理过程。
13.产品分析
指明确产品或服务的典型特征与功能的产品或服务所需要完成的工作。
产品分析是范围规划的工具和技术,产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。
它包括这样一些技术,如:
系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示QFD等。
14.工作分解结构
是一种以结果为导向的分解方法,用于分析项目所涉及工作,所有这些工作构成了项目的整体范围,是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。
工作分解结构(WBS,WorkBreakdownStructure)以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目
的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
对项目工作的分解通常按照WBS的原理进行,将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解形成结构图。
它可以将整个项目分解成相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的项目单元,并能把各项目单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
WBS可以明确各工作单元之间的逻辑关系与工作关系,使每个单元具体地落实到责任者,并能进行各部门、各专业的协调。
15.工作包
WBS的最低层次的项目可交付成果或产品称为工作包(WorkPackage),具有以下特点:
1)可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。
2)可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。
3)可以在制定项目进度计划时,进一步分解为活动。
4)工作包可以由单独的一个部门或承包商负责。
在组织之外分包时,称为委托包(CommitmentPackage)。
5)工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule),即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。
在每个80小时或少于80小时结束时,只报告该工作包是否完成。
通过这种定期检查的方法,可以控制项目的变化。
16.范围核实
范围核实,即取得项目干系人(赞助人、客户、顾客等)对项目范围正式认可的过程。
它要求审查可交付成果和工作结果,以保证一切均已正确无误与令人满意的完成。
如果项目提前终止,则范围核实过程应确认并记载已完成的水平与程度。
范围核实的产出是已接受的交付物,客户满意,请求的变更和推荐的纠正措施。
在项目的每个阶段完成都需要进行范围核实,以确认是否可以进入下一个阶段。
17.活动定义
涉及确定项目团队成员和利益相关者为完成项目可交付成果而必须执行的特定活动。
活动定义是一个过程,它涉及确认和描述一些特定的活动,完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。
通过活动定义这一过程可使项目目标体现出来。
活动定义过程的输入:
1)工作分解结构图WBS。
2)范围的描述。
3)历史的资料。
4)约束条件。
5)假设因素。
工具和方法:
1)分解。
2)参考样板。
定义活动过程的输出:
1)活动目录。
2)细节说明。
3)WBS结构的修改。
18.箭线图法(ADM)
用箭线表示活动,用一种被成为节点的点进行连接,来反映活动顺序的网络制图方式。
箭线图法(ADM,ArrowDiagrammingMethod)又称矢线图法或双代号网络图法(AOA,ActivityOnArrow),是网络图在质量管理中的应用。
箭线图法用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接,只能表示结束—开始关系。
每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述;紧前事件编号要小于紧后事件编号;每一个事件必须有唯一的事件号。
虽较前导图法使用少,但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。
箭线图法仅表示“结束—开始”关系以及用虚工作线表示活动间的逻辑关系。
19.前导图法(PDM)
是一种用方框代表活动的网络制图技术,对加强特定类型时间关系的可视性很有帮助。
前导图法(PDM,PrecedenceDiagrammingMethod)也叫顺序图法或单节点网络图法(AON,ActivityOnNode),是编制项目网络图的一种方法,它用单个节点(方框)表示一项活动,用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
顺序图法包括四种依赖关系或先后关系:
结束—开始、结束—结束、开始—结束、开始—开始。
项目的工期:
关键路径上每个活动期望工期的和
项目的标准差:
关键路径上每个活动方差和的平方根
完工估计:
在±σ内,包含了总面积的68%在±2σ内,包含了总面积的95%在±3σ内,包含了总面积的99%
二、简答题
1.简述项目的主要特征。
P4
2.简述项目与日常工作的主要区别。
虽然项目与日常工作都是由人来实施,都受制于有限资源,同时都需要计划、实施和控制的过程,但项目与日常运作有着本质的区别,项目是一项独一无二的任务,而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动。
如下表:
3.简述目标在项目管理中的重要性。
目标方针是管理活动的指针,它规定了管理组织在一定时期内总的发展方向、发展战略、发展规模和要达到的水平。
这样才能指导各具体目标项目的确定和各职能部门工作目标的建立。
设立工作目标的同时,应订有每个项目预定完成的期限,以利进行期间的检讨,自我控制及纠正,以及工作完成后的评定。
不管预期完成时间为多长,每个工作目标都应附有完成期限,否则目标管理很难实现。
“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
4.从生命周期的角度简述项目管理与产品管理的区别。
项目管理与产品管理是紧密相关而又不同的管理内容。
在企业中,产品管理是主线,而在产品生命周期中,各具体阶段的工作过程则可以通过项目实现。
产品管理是项目管理的目标,而项目管理是产品管理的实现手段。
IT项目管理复习题21
IT项目管理测验与练习()
一
1什么是项目管理?
C自始至终管理一系列任务,最终达到期望目标的能力。
2下面哪一项标志着项目的开始?
D确定项目结果。
3下面哪一项是产生项目的最为关键的一个因素?
(中)C项目视图。
4为什么在开始一个项目时要和项目决策者进行面谈?
B确定项目结果。
5每一个公司都具有的一个共同目标是什么?
C赚钱。
6为什么项目经理要对项目的方方面面提出问题?
从中选择两个:
A确定项目结果。
C确定项目预算。
7为什么要在公司里实施新技术?
C提高公司利润。
8在特定情况下.决策者需要考虑哪些方面以决定采取哪种类型的技术?
选择所有合适选项,不限个数。
B这种变化给用户带来的影响C供应商提供支持的能力。
D这种改变可能影响到商业周期。
9什么是特定群体?
C可能会受到准备实施的技术影响的一些用户。
10为什么特定群体可能会有负效应?
(中)
C参与者可能把注意“集中在旧技术所存在的问题上,而没有放在新技术所要达到的目标上。
11使用什么样的工具可以使整个组织都能够为提议的项目出谋划策?
(高)A在内部网上进行调查。
12填空:
提高_____会提高利润。
C生产率。
13项目目标是什么?
C关于项目的结果以及完成时间的描述。
14一个严格的截止日期能有以下哪些作用?
从选项中选出两个:
B从发起人那里得到明确的承诺。
D确定项目可以完成。
15为什么有弹性的截止日期是不好的?
C增加了所需时间和成本,减少了士气。
二
1研究的目标是什么?
B对某个技术得到一个结论。
2好的研究的关键因素是什么?
D有组织和集中的努力。
3在以下选项中,哪两项是研究一个技术项目的极好的信息资源?
A以往的经验。
D厂商手册。
4在时间很关键的情况下,项目经理用什么能提高研究效率?
(中)A将研究课题分派给团队成员。
5什么是可行性研究?
B基于项目研究的计划。
6在以下选项中,哪一个主题一般不包括在可行性研究中?
B市场研究。
7为什么项目经理必须在可行性研究中指出技术对用户的影响作用?
C确定新产品会造成多长的停工期。
8为什么项目经理要在可行性研究的财政职责部分论述ROI?
(中)
B他必须包含ROI以证明其项目的有效性。
9什么是项目的优先级?
A它是项目经理用来确定哪一个项目对企业是最有价值的能力。
10项目发起人的目标是什么?
B分配权利给项目经理。
11IT项目管理中的父子关系指的是什么?
B项目发起人和项目之间的关系。
12.IT项目管理中的投资者——企业家关系是什么?
C当支持由项目经理提出的项目
时,项目发起人是在冒险。
13什么导致IT项目的内部冲突?
(高)A缺乏交流。
。
14在以下的选项里,什么是两个项目经理用来解决冲突项目的最好解决方案?
C双方项目的项目经理会谈,确定是否存在一个双方都能接受的解决方案。
15哪一种方案能够让项目经理在各个项目中更快更容易地发布信息?
(高)D为所有项目经理创建一个反映项目情况的企业内部网页。
三
1做报告时最重要的是什么?
A听众
B信息
c提议实施的技术
D报告时间长短
2优秀报告的核心是什么?
A听众
B信息
C讲演者对主题的熟悉程度
D排练过的讲演
3.WIIFM的目的是什么?
A用来决定IT项目是否值得实施
B让听众看到他们能够从这项提议中得到什么好处
C让项目经理看到他能够从这项提议中得到什么好处
D让项目发起人决定是否愿意参加这个项目
4使用WIIFM作为推销项目技巧时。
下面哪一个可以作为听众的利益?
A时间
B团队
C利润
D启动成本
5和经理们谈话时,IT项目经理应该重点讲述哪个方面?
A利润
B工作效率
C技术速度
D项目经理在公司内的业绩
6为报告准备的分发资料中必须包括哪个信息?
A关于利润的信息
B关于项目经理的信息
C执行概要
D.实施计划和时间表
7对于技术作出的总结应该用多长时间?
(中)
A.1分钟c
B.5分钟c
C.10分钟。
D15分钟
8在项目管理中管理层扮演什么样的角色。
A插手实施工作
R独裁者
C支持者
D财务监控
9填空:
作为项目经理.你会下意识地被你的团队视为
A英雄
B不能被信任的人
C权威
D.领导
10下列哪三项是一个优秀的项目经理应该做的?
A组建团队
B和管理层每天举行例会
C给团队成员分配工作
D委托团队成员按时完成分配给他们的工作
11为什么管理层应该通过项目经理和项目团队进行沟通而不是直接和团队成员沟通。
选择两个原因:
A这会让项目经理不高兴
B这会损害项目经理的权威
C这会损害项目发起人的权威
D这会让团队成员搞不清究竟是谁直接负责项目
12如果项目失败了,是谁的责任?
A项目经理
B项目发起人
C项目团队
D管理层
13在现在的环境中、管理层对IT项目最关心的是什么?
(中)
A实施的技术
B完成项目的过程:
C项目的成果
D项目经理的能力
14什么是项目动员大会?
A给团队成员分配工作
B介绍项目经理
C项目的开始
D新的项目经理开始工作
15召开动员大会时。
应该包括哪些活动?
选择两个:
A和管理层就财务问题进行讨论
B有趣的活动
C对所有有关管理层致意
D和管理层讨论利润问题
测验答案
1.B做报告时,最重要的不是听众而是信息。
报告必须清楚、简洁、切中要害。
提
议实施的技术和报告时间长短都是非常重要的因素,但不是最重要的。
2.C讲演者对主题的熟悉程度对动员报告的成败至关重要。
如果项目经理对要传达的信息不完全了解,他的报告就很难打动别人
3.B-WIIFM原则不是说人人贪婪,而是让听众看到他们能够从这项提议中得到什么好处。
成功的项目经理总是在报告之前考虑到听众的利益。
4.C-WIIFM主要针对的是项目能为听众带来的利润。
使用WIIFM作为推销项目技巧时。
时间、团队以及启动成本都是项目的特征,但不是直接利益。
5.A-行政主管们没有太多的时间听你讲述你的想法和实施计划当向行政主管提出项目时,一开始就要谈到项目能够带来的成果,以及它又是如何来提高利润的工作效率、技术速度和项目经理在公司内的业绩都很重要,但利润更能抓住他们的注意力。
6.C:
一定要包括执行概要。
在做报告时,执行概要可以帮助听众迅速抓住项目的关键事实,知道项目什么时候可以结束。
有些人没能来参加会议,同样可以得到关于项目目标和概要的书面信息。
7.A你必须在1分钟之内对项目进行总结。
如果要用5分钟,你就不能抓住用户。
8.C管理层应该起支持的作用而不应该进行独裁或插手实施工作。
9.B如果你的公司对管理层有一种排外情绪,那么你的团队就会把你看做敌人而不是领导。
10.A,C.D一个优秀的项日经理能够组建团队给团队成员分配适当工作并相信团队成员能在不需要他微观管理情况下就能按时完成工作_
11.B,D管理层应该按照由项目经理到项目团队这样的顺序进行交流。
绕过项目经理不仅可能会让项月经理不高兴,更重要的是,它可能会给团队带来恶劣的后果。
12.A如果项目失败了,项目经理应该受到指责。
项目的成败是项目经理的责任。
13.C项目能够有什么成果,经理们对实施的技术、完成项目的过程以及项目经理的能力并不是很感兴趣。
14.C项目动员大会是项目的开始,它的作用是让团队和管理层会面,激励每一个人为项目努力工作。
15.B.C虽然项目动员大会可能会设计一些严肃的问题,但最好利用这个计划消除团队成员之间的壁垒,并且把管理层介绍给团队
四
1.为什么IT项目经理对于每一个项目都应编制预算?
选择两个原因:
A控制支出。
B.向管理层显示为公司购买的物品
C.作为项目的财务指导
D显示购买物品的成本
2什么是工作分解结构?
A顶算中每项任务的成本
B.完成一项任务所需要的一系列步骤
C完成一个项目所需要的一系列任务
D预算计划中事件的逻辑顺序
3什么是自底向上的成本估算?
A.去年的预算加上20%就是今年的预算
B在余额栏中把今年的预算加上或减去20%
C使预算余额保持平衡的过程
D对项目计划中每个元素进行详细估算的过程
4填空:
仃中开支波动的最大的因素之一是
A时间
B硬件。
C许可证
D软件
5项目经理在实施IT中怎样做才可以准确预侧项目的总成本?
(高)
A使用最好和最坏情况把所有的开支列出来然后总计
B.使用平均情况把所有的开支列出来,包括工作时间,然后总计
C把项目分割为各个阶段,然后把支出和每个阶段连接起来
D把项目分割为各个阶段,然后估算每个阶段中每一个里程碑的开支6.什么是满负荷工作量,(中)
A它是指员工达到了任何指定项目的他的最大工作时间‘
B它是指在咨询人员收取报酬的工作时间达到了某个项目或某个任务工作的最大工作时间
C它是对员工需要完成项目每个阶段工作的小时数进行的预测
D它是对员工需要完成项目每个阶段工作的小时数进行的记录7.在计算任务所需时间时,为什么IT经理应该使用最好和最坏的情况估算方法。
A在做同样的工作时,有的成员用的时间多、有的成员用的时167少
B每个成员每工作一个小时都意味着一定的成本。
最好和最坏的情况估算方法可以预测哪个成员是最有价值的
C最好和最坏的情况估算方法使项目经理可以预测出完成任务所需要的和时间相关的平均支出
D最好和最坏的情况估算方法使项目经理可以预测出完成任务所需要的小时数8项目经理可以使用哪些因素来预测完成项目中任务的时间。
选择两个:
A依赖于已往的经验
B完成该任务并看看需要多长时间
C征求别的IT专业人士的意见
D先把任务所需时间值空留出来,直到完成该任务
9为什么1T项目经理应该要求供应商提供固定报价?
(中)
A锁定了供应商的价格。
B使供应商不能在实施中增加新的属性
C这样项目经理可以在一年的期限内使用该报价
D这样项目经理可以把报价写人提出的预算中。
10什么是工作完成时预算(BAC)?
A它是项目每个阶段预算的总和
B它是项目完成之前整个项目的预算
C它是每个阶段完成时每个阶段的预算
D它是项目完
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