整理企业核心竞争力网页.docx

整理企业核心竞争力网页.docx

《整理企业核心竞争力网页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《整理企业核心竞争力网页.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

整理企业核心竞争力网页

按詹姆斯・迈天的说法，所谓企业核心竞争力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”。

通俗地讲，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。

它由许多要素构成，几乎涉及企业管理的方方面面，但最主要的还是以下3个层面中21个要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”之所在。

第一个层面为“基础层”。

其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。

它们包括：

企业文化、理念、价值、形象、创新、特色、人才和信息。

“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。

现在，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。

与体现在物质层面、行为层面和制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。

随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。

未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。

“理念”是一个企业所秉持的信念，它一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。

这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。

“价值观”是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。

美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：

一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。

目前，随着企业改革的不断深化和企业自身素质的持续提高，我国许多企业的价值观虽已逐渐从“政府本位”和“组织本位”中解脱出来，但还未真正转到“客户本位”上来，而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。

“形象”是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。

企业竞争要素已由过去的“商品力”、“销售力”发展为今天的“形象力”，集mi、bi、vi为一体的cis系统已成为现代企业形象管理的有效工具。

良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实力的体现。

在产品未走向市场之前，企业的形象往往早已决定了它的盛衰兴亡，能够体现整体性、差异性、时代性和鲜明性等内在要求的企业形象，乃是每个企业都应孜孜以求的。

“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。

由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。

管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。

可以说，创新的意义、地位和作用从未象现在这样显得如此至关重要：

知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力，……无怪乎有“商界教皇”之称的美国管理学家t・波得斯在他的力作管理的革命一书中也告诉人们：

“你要想永远独领风骚，那你只有不断创新、不断推翻旧的东西”，并提醒管理者：

“无论你建造了什么，你最好过一段时间就摧毁它！

”。

“特色”往往是一个企业“出色”的最大本钱。

差异化战略、个性化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一。

大凡“第一”的，往往也是“唯一”的。

在以“赢者通吃”为主要游戏规则的现代企业竞争中，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。

“人才”是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。

在很久以前，亨利・福利就说过：

提高人才的待遇可以压缩成本；美国管理学家费弗也指出：

人才是不能节省的成本。

此后又有人提出“人才不再是一种成本而是一种投入”以及“人才即利润”的观点。

人才资源管理的应用与普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化和科学化的必然趋势，它使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、业务重点等方面为已有的人才管理注入了新的生机与活力。

最近一些年来，“人力资本论”的出现不仅引发了企业产权制度的变化，从而修正了“谁出资谁拥有产权”的原理，而且在人力资本作为制度安排以后，还必将引起企业治理结构的变化，大大强化和改善企业治理结构的整体功能。

知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。

知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：

加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发是管理核心内容；激发和运用好知识工作者的集体智慧，是管理者的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，是管理者的基本职责。

“信息”是企业的神经，所以比尔・盖茨才提出要打造“数字神经系统”。

当今世界，国与国之间的“数字鸿沟”，实质上是企业与企业之间和人与人之间的“数字鸿沟”。

目前，“信息就是金钱”的观点已为大多数人所接受，但“信息力就是竞争力”的理念在许多管理者头脑中还未引起足够重视。

随着网络时代的到来，企业e化的趋势日益加速，其结果：

一方面，它使信息不对称的问题得到了很好的解决，降低了沟通成本，并使“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要；另一方面，它不仅强烈地冲击着传统的管理模式和管理方法，而且更深刻地影响着未来的管理思维和管理战略。

如何借助我国即将实施“五大信息工程”建设的东风，充分利用现代信息技术和手段增强管理的时效性、创新性和智能化、科学化，如何将企业信息化与优秀的传统管理观念、方式对接，从而提升企业核心竞争力，是我国企业所面临的特殊而迫切的艰巨任务。

第二个层面为“载体层”。

其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥“平台效应”起到“支撑”作用。

它们包括：

结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度。

“结构”是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定的目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。

最近几年流行的“重组”、“再造”、“转型”，以及“哑铃型”组织和“学习型”组织的构建等，首先涉及的就是组织结构的变革。

随着it时代的到来，以提高市场应变能力和充分调动人的积极性为目的的组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率，使企业能迅速抓住与利用好市场机遇，从而获取最大收益。

“规模”决定着企业经营管理的范围和边际。

从某种意义上说，企业的最大效益往往来自于“规模经济”，因为适当的经营规模往往能更有效地利用组织内部的各种资源和实现可持续发展。

值得注意的是，随着市场多样化和企业间竞争的加剧，企业的规模也必须根据市场的要求灵活把握。

今后，为了适应柔性化的生产方式，企业可以利用发达的社会分工和频繁的市场交易，通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”转变，从而谋求企业利润的最大化。

“机制”是使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障。

好的机制可增强企业行为的可预见性、减少不确定性、不稳定性和无序性，从而节约组织的运行成本，在最大程度上减少人为因素的干扰。

人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经。

优越的企业管理机制具有自我调控、不断优化、动态平衡、适时创新和良性循环等特征，它可以在剧烈的市场变化和激烈的市场竞争中为组织起到“屏蔽”和“防波堤”作用。

未来企业的管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅，以使企业更好地因应瞬息万变的市场竞争环境。

“战略”的目的，按照美国战略管理大师m・波特的说法，是“旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位”。

决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。

随着企业间竞争环境的日趋复杂，战略眼光、战略联盟、战略协作必须重视；为企业可持续发展考虑，战略管理、战略创新必须加强。

因此，在制订和实施企业各项战略时要坚持和遵循以下六个方面的统一，即：

阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一。

“品牌”是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用。

好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。

名牌不仅是一个企业核心竞争力的具体体现，而且在拥有名牌的多少上也成了一个国家经济、政治、科技、文化和管理水平的综合反映。

创名牌的过程，就是实现增长方式转变的过程，其本质乃是一种“价值创造”。

无论是“价值基点”、“价值焦点”的选择，“价值体系”、“价值向度”的确定，还是“机能价值”、“用途价值”和“个性价值”的体现，以及“价值链”和“价值流”的管理，都是在品牌创造过程中必须抓好的关键环节，而这些则正是即将成为今后品牌管理主流的“全方位品牌管理”思想的内在要求。

“关系”不仅是企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂，而且也是企业的宝贵资源和财富。

正是基于这种认识，所以凯文・凯利说：

“关系比产能重要”。

竞争与合作是当今企业内外关系的突出特点，企业要顺应这一变化，就要从根本上更新观念，改进方法，不断创新。

互动是保持和巩固关系的有效手段。

建立“企业生态系统”、实施“关系管理”和研究“组织关系学”的最终目的，都是为企业的生存和发展营造一个良好的内外部环境，在最大程度上减少企业的“外损”与“内耗”，努力实现企业内外部人与人之间、组织与组织之间、人与组织之间的“双赢”或“多赢”。

可以这样说，如果你把关系理顺了，那么一切都会顺理成章。

“制度”是保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控其内部各种关系的有效工具。

好的制度可为组织的稳定起到“锚固效应”，对组织各项业务的开展发挥“平台”作用。

现代企业制度是体现市场经济内在要求、符合现代企业管理内在规律的先进制度，它是由具有兼容性、操作性、明确性和配套性等为特征的一系列具有不同层次的制度体系构成的有机整体。

当前，不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高我国企业核心竞争力的基础性和关键性工作，同时也是适应未来“制度竞争”的客观要求。

4）按执行性质分。

环境标准按执行性质分为强制性标准和推荐性标准。

环境质量标准和污染物排放标准以及法律、法规规定必须执行的其他标准属于强制性标准，强制性标准必须执行。

强制性标准以外的环境标准属于推荐性标准。

第三个层面为“转换层”。

其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。

它们包括：

服务、质量、成本、营销、技术和能力。

“服务”是“用于出售或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感”。

企业的一切都是围着顾客的需求而展开的，而服务则把企业的一切都呈现在了顾客面前。

今天的服务已不仅是商品售出后免费的、捆绑式的附加品，而是一种包含价值和使用价值在内的高质量的商品、高品位的文化和高层次的享受。

随着企业间在技术、质量、营销、设计等方面能力和水平的差异日趋缩小，企业间的竞争将更多地体现在服务领域。

服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等趋势，是每个企业都应予以关注、研究和谨记笃行的。

美国营销学家l・穆尔称：

“现代企业的命运在顾客手中，顾客是企业的最终决定者。

”因此，你能与顾客贴得愈近，你就会把竞争对手甩得愈远。

“质量”是产品的灵魂、企业的生命。

世界质量组织代表在欧洲质量组织第38届年会上预言：

21世纪是质量的世纪，在21世纪的经济大战中，质量将成为和平占领市场的最有力武器。

无论人本、资本、知本、成本，其基础和核心都是一个“质本”。

质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现了管理的各个环节。

现在，质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段，其核心要求是：

关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等；质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。

我国产品质量法、质量振兴纲要以及质量保证体系gb/t19000-iso9000系列国家标准的颁布与实施，为我国企业的质量管理走上规范化、程序化和法制化打下了良好的基础。

与此相联系，gb/t24000-iso14000系列标准的推行，对我国企业适应加入wto后新的国内外形势，实现企业可持续发展以及提高企业的核心竞争力也必将起到巨大的推动作用。

“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕着成本而展开的。

成本不仅是衡量企业投入-产出比的根本尺度，而且也是考察一个企业产品生产率、占有率和利润率的唯一参照。

无怪乎管理大师杜拉克在新现实一书中称：

“在企业内部，只有成本。

”要搞好成本管理，首先要树立成本的系统观、效率观和节约观，其次要搞好目标成本计划、成本指标分解、实行成本否决和优化企业内部结构，最后要采用新技术和落实责任制。

“总成本领先”战略是m・波特提出的三种通用竞争战略之一，对形成企业的核心竞争力具有基础的、普遍的战略意义，曾为许多企业所采用。

但是，随着竞争条件和市场环境的改变，目前通过成本打造企业核心竞争力的重点已经从“总成本领先”向“为顾客创造价值最大”的方向转变，并成为全球经营管理的“四大转向”之一，应引起我们的足够重视。

可以说，只有管好了“成本”，企业各项业务的运营才算抓住了“根本”。

“营销”是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。

由于营销直接面对的是市场、顾客和竞争者，因此通过营销最能显示一个企业的竞争力如何。

21世纪的营销不仅着眼于满足顾客的需要和向顾客提供绝对好的服务，而且还要注意研究竞争对手，并形成和保持比竞争对手更强的竞争优势。

随着以市场进一步细分、技术老化进一步加快和业务创新周期进一步缩短为突出特征的市场环境变化，以及b2b和b2c的普及，企业营销必须实现四个转变：

一是在观念上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客转变；二是在战略上由产品驱动向市场驱动转变；三是在原则上由4p、6p，以及后来的10p11p向6c和4r转变；四是在方式方法上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、定制营销和选择营销等等新方式、新方法转变。

此外，对“顾客第二”、“顾客即老板”、“顾客并不总是对的”、“顾客价值分析”、“顾客定价”和“客户关系管理”等新的营销理念与措施，以及营销与公关、广告、服务、品牌、形象、策划等管理功能逐渐一体化的趋势也要予以足够的关注。

“技术”尤其是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速成长和可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现。

技术可分为“硬技术”和“软技术”两种：

“硬技术”主要以机器、产品、设备等形态体现在有形资产方面；“软技术”主要以方法、程序、规则、决窍以及工艺流程等形式体现在无形资产方面。

随着知识管理时代的到来，“软技术”的地位和作用变得愈来愈重要。

目前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。

以体现信息技术与现代管理技术相结合的cims为代表，及其带来的典型管理技术和模式，如erp、mrpiijit、okp、opt、lp以及基于并行工程的产品开发与生产管理模式，是现代企业在打造供需链的过程中必须掌握的新式“利器”。

对我国来说，建立以产、学、研相结合为主要内容的开发机制，以责、权、利相统一为主要特征的激励机制，以引进、吸收、创新相促进为主要形式的转化机制和以财政、税收、金融相扶持为主要方面的保障机制，乃是推进企业技术创新和技术进步的关键所在和当务之急。

“能力”作为企业核心竞争力的转换要素，特指企业动员、协调和开发企业内外资源的生产力，这种组合提供了企业潜在的竞争优势。

从本质上看，它表现为一整套从战略意义上理解的业务流程，这种流程的特点是“始于顾客，止于顾客”；从形式上看，它表现为由转化、整合、调控、驱动和配置等诸项能力所构成的“能力体系”；从构成要素上看，它包括人员、组织、技术和信息；从基本特征上看，它表现为能够为顾客创造价值、独树一帜和具有良好的延展性。

“能力”已成为今后企业间竞争与较量的“常规武器”和“主要武器”，任何企业都不可对此等闲视之。

从以下的分析中不难看出，打造企业核心竞争力的21个“着力点”构以市场和顾客为出发点，又以绩效和可持续发展为落脚点。

在把握这些要素的过程中，应树立以下四种观念：

一是“主导观”。

核心业务与核心能力往往是形成核心竞争力的既定基础。

从理论上讲，这些“着力点”都是构成企业核心竞争力不可或缺的重要因素，但任何企业又都不可能完全具备，而是只有其中一个或几个做得比其他企业出类拔萃，并由其他要素作为支持和辅助，从而形成了核心竞争力。

因此，企业要根据自身禀赋与核心业务来历练“拿手好戏”和打造“看家本领”，并做到“有所为有所不为”切不可面面俱到，无意中“稀释”了自己的核心竞争力。

二是“动态观”。

这些“着力点”往往会因经营环境、竞争对手、比较优势、行业特点和市场条件的不同，随着时间与空间的变化而变化，此时此地可构成核心竞争力的要素，未必能在彼时彼地发挥作用。

这就要求管理者在管理实践中不断强化、完善和发展已有的竞争要素，及时培养、发掘和创造新的竞争要素。

三是“整体观”。

核心竞争力的本质是一种综合竞争力和持久竞争力。

企业在打造核心竞争力的过程中，一定要立足长远，放眼全球，扎实推进，争创最佳，切不可目光短浅，眼高手低，知难而退，故步自封。

此外，构成企业核心竞争力的21个“着力点”是一个相互联系、相互渗透和相互作用的有机整体，虽然它们性质上有潜显、软硬之别，打造丰收来有难易、快慢之分，企业也不可能使它们皆达到“优异”的水平，并均成为打造企业核心竞争力的“着力点”，但它们却都必须达到“及格”以上的程度，否则若有一个或几个要素不具备或“不及格”，必会对已形成的核心竞争力产生“折扣效应”，即在一定程度上削弱和“减损”核心竞争力。

为此，管理者除了要始终树立“强项”意识外，还应具有“总分”意识和“及格”意识，以避免因小失大，以少害多。

四是“虚拟观”。

“超竞争”时代的来临，已使虚拟经营成为一种国际管理潮流，同时也预示着未来管理的一种新趋势。

虚拟经营的本质就是把企业已形成的某种核心竞争力掌握在自己手中，而把自己不擅长、实力不够或没有优势的部分分化出去，通过与他们联盟与合作达到整合同外部资源、弥补自身劣势、拓展市场空间、实现经营利润最大化和保持企业持久竞争力的目的。

可以预见，在未来的企业管理中只有虚拟经营才可将企业核心竞争力这块“好钢”真正用在“刀刃”上，并充分发挥其整合、转换、调控、驱动和配置内外部资源的强大功能和最佳效应

《中华人民共和国环境保护法》和其他相关法律还规定：

“建设项目防治污染的设施，必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投产使用（简称“三同时”）。

防治污染的设施必须经原审批环境影响报告书的环境保护行政部门验收合格后，该建设项目方可投入生产或者使用。

”“三同时”制度和建设项目竣工环境保护验收是对环境影响评价的延续，从广义上讲，也属于环境影响评价范畴。

（1）规划实施后实际产生的环境影响与环境影响评价文件预测可能产生的环境影响之间的比较分析和评估；[例题-2005年真题]《中华人民共和国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的，应当编制（　）。

第一个层面为“基础层”。

其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。

它们包括：

企业文化、理念、价值、形象、创新、特色、人才和信息。

“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。

现在，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。

与体现在物质层面、行为层面和制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。

随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。

未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。

“理念”是一个企业所秉持的信念，它一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。

这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。

“价值观”是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。

美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：

一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。

目前，随着企业改革的不断深化和企业自身素质的持续提高，我国许多企业的价值观虽已逐渐从“政府本位”和“组织本位”中解脱出来，但还未真正转到“客户本位”上来，而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。

“形象”是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。

企业竞争要素已由过去的“商品力”、“销售力”发展为今天的“形象力”，集mi、bi、vi为一体的cis系统已成为现代企业形象管理的有效工具。

良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实力的体现。

在产品未走向市场之前，企业的形象往往早已决定了它的盛衰兴亡，能够体现整体性、差异性、时代性和鲜明性等内在要求的企业形象，乃是每个企业都应孜孜以求的。

“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。

由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。

管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。

可以说，创新的意义、地位和作用从未象现在这样显得如此至关重要：

知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力，……无怪乎有“商界教皇”之称的美国管理学家t・波得斯在他的力作管理的革命一书中也告诉人们：

“你要想永远独领风骚，那你只有不断创新、不断推翻旧的东西”，并提醒管理者：

“无论你建造了什么，你最好过一段时间就摧毁它！

”。

“特色”往往是一个企业“出色”的最大本钱。

差异化战略、个性化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一。

大凡“第一”的，往往也是“唯一”的。

在以“赢者通吃”为主要游戏规则的现代企业竞争中，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。

“人才”是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。

在很久以前，亨利・福利就说过：

提高人才的待遇可以压缩成本；美国管理学家费弗也指出：

人才是不能节省的成本。

此后又有人提出“人才不再是一