垂直指挥系统.docx
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垂直指挥系统
一、决策和指挥
(一)集体决策
为了公平,企业决策是由各个利益相关方集体做出。
影响谁的利益,谁有发言权。
各投资方、职工、相关合作伙伴……;
为了公平,利益相关方、专家、政府职能部门均需参与决策。
决策不一定坐在一起开会,像政府批准就等于参加决策。
股东(大)会、董事会、董事会各委员会是决策机构。
总经理作为列席董事参加董事会决策。
决策内容一般包括:
动用资源、行动、目标、结果、责任、利益分配等。
决策结果往往表现为批准计划和方案。
决策过程经过调查、提案、讨论、表决、签署等步骤。
企业任何决策都要经过董事会签发。
股东大会基本上是按资投票;
董事会是按人投票,但董事会人选比例是参照资本比例选出来的,从本质上讲还是按资投票。
董事会和股东大会在决策的时候要考虑到各投资方的权益,采取民主的手段,集体决策。
在董事会和总经理之间划一道线
(二)一个船长
指挥的依据是决策。
指挥权要交给一个“船长”──总经理。
以董事会为代表的决策者检查、监督总经理的运作,评价运作的结果,作出新的决策。
任命、评价、督促、奖励、罢免总经理是董事会作出的重要决策。
总经理是船长
总经理以下,要根据“一个船长”的原则实行指挥。
总经理要通过企业的垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统来执行上级的决策。
这个运作机制又称:
集体决策和个人指挥。
互相制约,互相监督。
决策内容是结果,是标准,是目标,指挥是操作。
(三)垂直指挥的路径
垂直指挥的路径是:
岗位图。
管理的基本原理就是通过别人完成任务,这也是一门艺术。
怎样通过别人完成任务,最直接的办法就是指挥。
企业必须建立一个令行禁止的高效的垂直指挥系统。
指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图。
它就像一棵树,命令会沿着庞大的根系传达到每一片叶片,甚至每一个细胞。
组织系统表岗位图中的指挥线,是指挥和被指挥的关系。
二、垂直指挥的原则
(一)服从的原则
1.没有服从就没有指挥
原则上,下级对上级的命令必须服从。
没有服从就没有指挥,没有指挥就谈不上管理。
2.下级无权对上级的指挥作出判断
“我只服从上级的正确指挥”。
对吗?
错误。
判断上级指挥正确与否,只能是该上级的上级或执行命令的结果。
不能引导下级养成怀疑上级每一个命令的习惯。
上级对命令负最终责任。
3.“绝对服从”对吗
错误。
三种情况不能服从:
(1)上级违法乱纪,下级不能服从。
例如:
走私、贩毒、做假账等,下级绝不能服从。
(2)上级做出的决定,会给企业带来重大危害,后果是显而易见的,下级可以不服从。
例如:
上级让司机在工作时间喝酒,危险工程强迫下级违规操作等。
(3)上级的命令,对下级个人有迫害行为,侵犯了个人权益,不服从。
例如:
上级殴打下级;对下级性骚扰;对下级搜身检查等。
“不服从,被开除怎么办?
”
算你碰到了倒霉事!
失去工作总比跟着犯法失去自由好。
除非上级的命令违法或违纪,否则必须服从。
4.上级的命令确有错误怎么办
由于上级不了解情况或不懂专业知识,有可能下错误的命令,虽然不会造成严重危害,但会使工作受到损失,怎么办?
这时下级不能眼看着上级“跳井”,那样的下级更坏!
A.下级要私下里向上级陈述自己的意见,不要在公开场合争辩。
维护上级的威信永远是下级的义务。
B.如果上级采纳了下级的意见或建议,该下级有责任永久保守秘密。
如果上级听到背后有这样的话:
“要不是我的及时建议,上级就要倒大霉了!
”那倒霉的就是那个饶舌的下级!
其实,这是下级遇到了好机会。
一段时间过后,上级没听到任何传闻,下级得到的是“信任”!
C.如果上级仍坚持原有的决策,怎么办?
服从!
建议没有被采纳,上级一定有自己的考虑,下级要服从,责任由上级负。
(二)一个上级的原则
1.行政上级
一个上级的原则是指:
企业中的每位员工只有一个直接上级(财务部最高负责人除外)。
它的含义有三层:
(1)行政隶属关系上只有一个上级,即直接上级;
(2)只服从一个上级的指挥;
(3)只向直接上级请示报告。
机构图上的每一个部门只有一个最高负责岗位;
岗位图上的每一个领导岗位只有一个最高负责人。
该岗位职务所规定的权力也只能赋予一个人,其责任也必须由同一个人承担,这个人即该岗位的正职。
如:
总经理、人事部经理、财务部经理、营销部经理等。
虽然通过授权,副职可以对该部门有授权范围内的指挥权,但该部门的领导责任仍然由正职负责。
工作中两人同时指挥,会造成“一仆二主”,下级无所适从。
2.直接上级和直接下级
无论管理链条有多长,直接上级和直接下级组成企业运作的基本单元。
它们是永远连在一起的两环,也是一对解不开的矛盾。
任何一环断开,指挥就会失效。
在国外,把直接上级和直接下级看得至关重要。
一个人在企业里,只需要处理好两层人的关系:
直接上级和直接下级。
直接上级,称作“天”。
一般最常说的话就是(Myboss)──“我的老板”。
这里“老板”的含义和投资者的概念是不同的。
“他是我的老板”,就是顶头上司;
没有“天”的支持和认可,任何人很难成功。
直接下级是“地”。
只有下级把工作做好了,上级才有成绩;
下级做得不好或者犯了错误,上级有逃不开的责任。
在企业,一个职工,把“天”和“地”的关系处好,就有80%的胜算,就能获得成功。
3.一个系统一个上级
对于一个上级的原则,有些人可能会提出这样的问题:
在工会里,工会主席是我的直接上级;在足球队,足球队队长是我的直接上级……实际上我有很多直接上级,这又如何理解呢?
可以这样分析:
一个上级的原则是指在一个组织系统内只有一个直接上级。
工会组织、团体组织和其他各种组织与企业的行政组织属于不同的系统,各有各的直接上级,这些上级是不能放在一起做比较的。
一个上级的原则是指在同一时间里,只和一个上级打交道。
在工作岗位上你的上级是车间主任,球赛时你的上级是队长,工会里是工会主席,回到家中你的上级可能是你的夫人!
一个上级的原则是指在一类事务中,你只有一个上级。
例如:
司机上班时间开车,他拉什么、拉到哪儿等等,这些听队长的。
但在路上违反了交通规则得听交通警察的。
在马路上交通警察是所有汽车司机的“直接上级”。
同一时间,同一事件,不同系统的不同上级碰到一起,谁说了算?
书记和总经理、老板和夫人,都要下指示。
这是灾难。
非相关和非组织一方退出。
只能靠制度解决,下级无能为力。
硬让下级自己解决,下级出于本能,会挑拨两个上级的关系,达到自己的目的。
吃亏的是上级和企业。
“一仆戏二主”,“一仆挑拨二主”,谁能批准就找谁。
使下级钻空子,使两个主人打架。
吃亏的是上级,是企业。
(三)逐级的原则
1.不能越级指挥
逐级的原则是指上级对下级,可以越级检查,不能越级指挥;下级对上级,可以越级申诉,不能越级报告。
检查可以越级,而且一定要越级。
但是不能越级指挥,指挥必须是逐级的。
越级检查的时候容易发生越级指挥,越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因。
有的领导认为到下级检查工作不下点指示就不算“领导”。
高级领导检查工作时发现问题怎么办?
除非是紧急情况,否则不要表态,用本记下来,交付有司。
越级检查的时候,必然要发现不正常的事情,去找负责此事的直接下级,让他处理。
有些领导不爱当元帅,爱当班长,直接指挥员工,解决一个点的问题。
交付有司会变成一种大规模的有组织行动,涉及面是广的,效果是持久的。
听到一个员工说粗话,立即处分,是领班思维;
听到一个员工说粗话,想到公司整顿风气,是总裁思维。
一个总裁看到一盆花干了,想到的是几千盆花,想到的是整个绿化工作,想到的是管理制度,通过行政总监去解决,那是当将军的思维。
总裁胸中能撑起企业的航船。
2.不能越级报告
下对上,可以越级申诉,不能越级报告。
(1)报告
报告有两层含义,一是汇报工作,二是“请示报告”。
在正常的情况下,向自己的直接上级报告。
但以下几种情况,向上级的上级汇报,不属越级报告:
1)经直接上级批准后向上级进行的报告,有请示的含义,不属越级报告,因为经过了直接上级的授权。
不许越级报告,不妨碍上级下基层了解情况。
例如:
公共关系部经理有两个营销活动方案,总经理要听汇报,营销总监批准公关部经理直接向总经理报告,这时不属越级报告。
但在报告前,要让你的直接上级了解你汇报的内容,尤其是直接上级必须知道的重要情况。
2)向正在检查工作的“直系”上级汇报工作情况,不属越级。
(注意:
只汇报工作情况,不能请求指示。
)
在没得到直接上级授权的情况下,大上级来调查了解情况,如果是直系上级,下级必须如实报告,这不属于越级。
原则上说:
下级无权向直系上级保密。
这种情况下注意:
上级只许了解,不许指示,
下级只许汇报,不许请示。
非直系上级得到直系上级授权,可以调查,下级同样必须如实报告。
3)程序报告不属越级,即程序规定的报告事项。
例如:
程序规定,总服务台每天下午4:
00将贵宾名单报总经理,这样,总服务台的值班人员就不必一级一级往上报,直接将贵宾名单送总经理即可。
4)在法律规定特许情况下的信息传递不属报告范畴。
例如:
银行职员有对储户存款保密的责任,但税务部门或公安部门在法律授权的情况下可以获得有关信息。
又如:
车间发生火灾,员工按照程序可以直接向消防小组传递信息。
(2)申诉
申诉就是告状。
申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的:
上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为;
上级有重大危害企业的行为;
上级滥用职权,对申诉者有迫害行为。
以上三种情况可以越级申诉,不但可以越一级,还可以越很多级,直至反贪局,直至中央。
以上三种情况怎么界定呢?
法律。
合法还是不合法。
例如:
上级让一个司机每天连续开车16个小时去送货。
这属于申诉的范围。
因为疲劳驾驶已经危及到司机和别人的生命安全,违反交通法规。
如果向上级解释不通,可以越级申诉。
但需指出的是,一旦申诉失败,申诉人就要准备立即辞职或调离本岗位。
因为状告上级不成功,以后是很难相处的。
在国外的企业,有一种惯例,一旦要越级申诉,同时准备好辞职书。
为了企业的利益,不能让一个经理每天面对一个四处去告自己状的人,还得赔笑脸,深浅不是。
这样会影响工作和对其他人的管理。
上级的错误呢?
“申诉失败”,不能证实。
上级也应该受到保护。
离开这个上级,也有利于下级继续申诉。
3.“抗上”危机
对于任何岗位的职工,谁的推动和控制能力最强?
是这个岗位的“直接上级”。
整个企业,只有每个岗位的直接上级,其实就是所有的经理,都发挥作用,管理系统才能起作用。
做一个从上级到下级的传达命令的试验,
ABCDE……
任何相临两级互为直接上、下级,任何一级,
例如C传错了信息,后面的D、E……全错。
任何一级都重要。
从个人角度考虑,企业是协同运作的组织,没有直接上级的接纳、指导、支持、认可,很难成功。
但是,如果询问任何一个职工,他最讨厌谁?
很可能回答:
顶头上司。
他让我干活,他压我、盯着我、批评我,还给我处分。
另外,直接上级离每个人最近,任何人离近了看,都会发现一大堆缺点:
他脸上有黑点;他说话有语病;他太小气;他的眼神令我害怕……
再漂亮的姑娘,拿放大镜看她的脸,也是坑坑凹凹的。
所以,几乎每个职工都有一种本能:
摆脱直接上级的控制。
怎样摆脱?
不服从指挥?
不行,那样会丢了工作。
最好的办法是:
在直接上级的上面找一个更大的上级当靠山,这样,直接上级就不敢管自己了。
用什么办法找靠山?
“越级报告”。
经常到“大上级”那里去打“小报告”,去汇报思想。
“大上级”会不会相信并不重要,重要的是表演给直接上级看“我是通天的”。
这种做法,本来是破坏整个管理体系的,是对“大上级”、大老板不利的,但恰恰得到了“大上级”的默认和支持。
很多领导认为,这是下级信任自己,自己也正好想在下面安插一些密探,结果,制造了一些特权人物。
4.无限特权
谁也不傻,对这些特权人物,大家不知底细,谁也不会在他身上“坚持原则”。
特权人物自由了,直接上级失去了作用。
特权人物都是高级领导一不留神造出来的。
一个服务员,陪高级首长打网球,首长连他的名字都没问,看他打得卖力,把自己穿的运动服,签字后送他做纪念。
首长没什么错,没想到运动服成了这个服务员搞特权的“铁卷丹书”。
西游记中,孙悟空一路上降妖怪,妖怪有两类,一类是狐狸精、树怪,相当于人间土生土长的小偷流氓,不良之辈。
还有一类都是大神仙周围的东西,太上老君炉前煽火的童子、观士音池子里养的金鱼、太白金星胯下的梅花鹿……
都成了精,为害四方,但结果不同。
遇到狐狸精、树怪,孙悟空轮圆了金箍棒,打得他们粉身碎骨,原形毕露。
遇到大神仙身边的妖怪,孙悟空也一定是轮圆了金箍棒,但这时半空中一定响起个声音:
“悟空——”来个神仙,骂句:
孽畜,大袖子一收,扬长而去。
西游记是浪漫主义的,更是现实主义的,里面说的都是人间的事。
任何地方都有特权
人格平等,人权平等,
但权和利都不可能平等。
在任何地方都有特权。
保密文件,分级开放。
出差条件,软卧硬席。
食宿标准,有高有低。
制服样式,各不相同,等等。
不同的是:
科学的制度,
有特权。
特权要以明文规定,但不许越雷池一步。
受法律、章程、规定限制。
一个北欧国家的教育部长,出差公费,但超过了标准,或自掏腰包或辞职。
不科学的制度,
宣称人人平等。
没有特权。
但人人追求特权,人人以特权为荣。
这些特权是企业章程、制度、规定所禁止的。
但实际上:
吃饭不花钱;得意
自由出入禁区;牛气
占了公家便宜;豪气
犯错无人敢管;神气
显示高官后台;硬气
仗势欺压弱小;霸气
从干涉隐私到霸占公产,几乎没有限制,特权大小因人而异,依势而定。
小人物成了精,成了怪更可怕。
更容易造成群众的怒气,怨气。
每人都是上级,每人都是下级,每人也是中间一层;越过别人,也被别人越过,大家都失去了作用。
失去作用的结果是上级越来越忙,直到个个变成“工作狂”。
还有些习惯做法也造成越级报告、越级指挥。
例如:
现场办公:
造成越级。
打击各级干部的权威。
违反原则,谁也不可能一天之内背下全套法律,容易做出一些与法规相矛盾的决定。
破坏了职能部门的作用。
即使相关职能部门的负责人在现场,也不可能完成部门的所有职能审查。
因为他的部下也不在。
因为工作忙越级。
只图工作一时方便,造成下级管理人员的指挥失灵。
下级不满意,不管事了,老板就忙起来了,老总就陷入了繁
琐的日常事务中。
一个人管事,没有效率,恶性循环。
破坏了企业管理的基本原则,管理体系崩溃。
得不偿失。
5.什么情况下可以越级
主要有以下四种情况:
(1)紧急情况
比如:
火灾、各种事故、各种重大事件,因为是突然发生的,我们不可能把各级的人叫齐。
在这时候通常的做法是:
谁级别高,谁来负责指挥,或者是由与此专业有关的人来进行指挥。
其他人都要服从他的指挥。
(2)直接下属拒绝服从指挥
直接下级拒不执行直接上级的指示时,可以越级指挥。
不服从指挥的下级,事后或者辞职,或者接受处分。
(3)下级确实无力完成上级安排的任务
“我给你做一次看看,剩下的由你来做”,这属于培训范畴,是合理的越级指挥。
但至少说明下级不合格。
俗话说“事不过三”,否则就要考虑换人。
(4)整体指挥
不适合逐级的情况。
总经理向全体员工公布工资改革方案就属于整体指挥。
综上所述,越级指挥是有条件的。
上级对下级的工作,一要放手,二要检查。
如发现不能完成任务或不合自己的理想时,有权干预,直至达到预期目的,干预并不是代替,而是培训,工作还是让下级去完成。
永远不能代替你的下级,哪怕他做得不如你。
1通过别人;
2完成任务。
当经理要通过别人完成任务,“通过别人完成任务”有两层意思:
“通过别人”是手段,“完成任务”是目的。
自己完成任务不是管理,没有完成任务不叫经理。
不通过别人自己干是笨蛋,通过别人完不成任务是傻瓜。
三、垂直指挥的常见形式
指挥通常有以下三种形式:
下命令、主持会议、批阅公文。
这是“职业经理”必备的企业行政工作能力。
这些能力是企业的训练内容。
(一)命令
在市场经济条件下,责任变了。
企业在市场中独立运作,董事长是企业的法人代表,自负盈亏,各级干部都要对部门的工作结果负最终责任。
命令导致的后果,将由下令者承担。
下级犯了错误,工作没有做好,或没有完成任务,是上级的领导责任。
企业运作的速度加快,人员流动速度加快,不能指望下级“领会上级意图”。
1.命令的形式
口头命令和书面命令。
口头命令的优点:
快捷、方便。
书面命令主要是指通过下任务单和命令书等形式的命令。
优点:
严肃正式,避免“空口无凭”。
其他以各种信号形式出现的命令,往往都有事先的约定。
2.有效的命令
(1)受令人
命令的执行人只能是一个人。
他可以带领500人、1万人,但对下令者负责的只能是一个人。
(2)时限
下命令的时候不要忘了时限,说时间点而不是长度。
如一个命令是说“三天完成”(长度)。
分析一下,“三天”至少有如下五个概念:
当然,遇到三班倒或逢年过节就更复杂了。
考虑哪天完成,最好是时间“点”。
如15日交,17日交。
(3)命令内容
让某人干什么──包括时间、地点、人员、行动、对象等。
(4)完成的标准
常规标准,即企业已规定好的工作标准,下命令时不用讲明,但可强调。
特定标准,指没有先例或未做规定的工作标准,下命令时必须讲明。
(5)完成的标志
作出规定,如:
验收合格,有关人员签字认可等等。
(二)会议
会议是指挥最常用的方式。
经常被用于多向指挥和总体指挥。
开会是一个领导在下级面前展示能力、树立威望的好机会。
会议要开得简短,解决实际问题。
1.常见的会议形式
常见的有以下几种:
(1)例会
有固定时间,有固定汇报程序,能解决即席提出的问题。
每次会议时间最好不超过30分钟。
(2)研讨会
就某一课题进行切磋和探讨,不一定得出结论。
(3)专题会
没有方案,不能开会。
就方案进行讨论并努力通过方案。
布置工作。
做出决议。
其它还有动员会、评比会、汇报会、调度会、宣讲会、报告会、庆祝会、谈判会等。
2.开会程序
(1)宣布会议开始(要明确、准时);
(2)主持人提出议题;
(3)与会者发表意见;
(4)主持人下结论;
(5)记录人对结论性发言做重点记录(暂时不做结论也是一种结论);
(6)在所有议题讨论完毕后,或主持人认为必要时,宣布会议结束。
3.有成果的会议
(1)企业中一切跨部门会议由行政办公室统一安排,由部门负责人将会议有关内容通知办公室,办公室备案,安排开会场所,发出会议通知。
由办公室发出会议的通知才有权威,否则将变成部门经理之间的“私人相求”。
(2)会议纪要和督办
会议可由有关部门负责人主持,办公室派“官方”记录员。
会
议纪要由主持人及其他与会人员签字后,交办公室备案。
会议决议进入企业会议督办系统,体现整体运作。
各部门的会议决议写成简报送总经理,办公室监督各决议执行。
各个部门在执行决议的过程中,一旦出现矛盾,办公室不能直接裁决,但可以根据决议的记录内容,给总经理提供裁决依据。
会议记录:
只记决议,不记过程;以及主持人要求保留的意
见。
会议纪要最好会后当天下发或存档。
如果主持人忘记指明“执行人”和“完成时间”,记录员有责任询问主持人并做记录。
会议纪要
会议名称:
地点:
时间:
年月日
主持人:
记录人:
出席:
缺席者及原因:
议题
序号
决议
决议执行人
完成时间
抄送:
签发人:
(3)议题要少
议题:
不要多于三个;议题越少越好,越明确越好。
可以避免无关人员“陪会”,搅乱会议的很可能是不耐烦的“陪会者”。
(4)会议资料:
一种是准备在会上发的资料,在会前修改无误,要按与会人员数复印;
另一种是要求与会者带来的资料,在会议通知中一定要写清。
(5)座位安排
A.大型会议,像报告会、讲演会、总结会等设主席台,台上只有两个人,一个是主持人,一个是发言人。
发言人发言的时候在台上,其他时间坐在台下。
领导坐在下面,如前三排正中间位置。
因为:
多余的人坐在台上会转移大家的注意力。
B.小型会议
1)主持人不管级别高低,一定要坐主席位置。
2)记录人坐在主持人的右侧。
有两个好处:
一是主持人便于控制记录员记下决议。
所有会议成果,凝固在会议纪要上。
二是主持人可以看清楚记录是否正确、完整。
3)与议题有重大关系的人坐在主持人两侧,便于配合。
一般例会、专题会采取下图所示座次排列方式。
C.谈判会
桌子两边坐着谈判的双方,
如果是三方、四方,就是圆桌会议。
谈判双方最主要的人坐在桌子两边正中,
其他辅助人员坐侧面,双方翻译要坐在同一侧。
(6)物质准备
出席者的姓名牌、隔音与空调设备、室外代接留言(会议室内禁接电话)、笔记本与铅笔、挂图架、影印机、电源插座及延长线、会议桌、椅子、黑板或白板、麦克风、投影机、幻灯机等。
4.成功会议控制技术
会议室要按期望的方式安排座位。
各种辅助设备没有问题。
茶点能按时送到,有足够的书面材料等等。
主持人应提前来到会议室。
当参加会议的人鱼贯而入时,注意那些可能对自己的发言持反对意见的人所坐的位置,在发言时观察他们的反应。
会议必须准时召开,有人迟到也不要等待;
中间休息后不要因个别人迟到而拖延了会议开始时间。
越等越迟到。
A模式6年来在全国举办的数百次大小会议,从没推迟过一分钟。
少说没必要的话,紧紧围绕议题去进行讨论。
对付冷场的办法是,顺时针依次发言。
不要争论不休。
主持人判断会上不能得出结果时,要及时提出“暂时休会”。
出现题外敏感话题,可以立即制止:
“会后到我办公室”。
给每个人规定发言时间,开会的时间不可太长。
时间到了,控制方法是,目光盯着发言者说:
“好!
”
紧接着,目光转向下一个说:
“该您了!
”直到对方开始发言。
最好借发言人的嘴得出结论,这比较自然。
做出结论,及时将决议纳入会议纪要。
最后,及时宣布散会!
当经理须记住“见好就收”。
(三)公文
1.集中办公时间
企业要规定集中办公时间、集中例会时间、集中交换文件时间。
例如,八点半早例会;九点到九点半是集中办公时间;九点半是集中交换文件的时间。
一天之际在于晨,每天伊始,老板、职工;上级、下级互相见面,全天振奋。
2.拟定公文
(1)领导亲自拟文
(2)拟文需要专业化
公文的拟定也可以由秘书部来完成,但拟定的只是一个草稿,必须经过领导人的签发才能生效。
企业发出的外语文件,可以让会外语的本土员工拟定,而要请一个母语是该种外语,受过高等教育的人最后审定。
例如:
国内的语言习惯将“饭店”称为“大饭店”,如果直译成“BigHotel",就会闹笑话了。
北京复兴门外一大酒店,招牌和霓虹灯用汉语拼音写出FuxingHotel,其发音与一个难听的英语词相近,闹了大笑话。
3.文件的收、发、存
文件的管理可以借助一些现代化的办公用品。
(1)三层架
1)三层架的使用方法:
三层架一般摆放在办公桌的外侧。
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