中国式管理成功总裁的三大法宝.docx
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中国式管理成功总裁的三大法宝
中国式治理:
成功总裁的三大法宝
主讲:
曾仕强
★课程提纲
——通过本课程,您能学到什么?
成功总裁三大法宝之一:
如何培训进展部属
第一讲人力不应视为资源
1.人不是资源
2.视人为物违反人性
3.人差不多不能纳入治理
第二讲管人理人安人
1.管人带来的三大祸害
2.学会理人
3.学会安人
第三讲组织的人员进展
1.潜力人员不愿进展是组织的最大损失
2.“三不”大于“不能”
3.消除“三不”是人员进展的重点
第四讲沟通领导激励并重
1.重视沟通技巧
2.领导要合乎人性
3.合理的不公平是有效的激励方式
第五讲人员进展三大主轴
1.人员进展的八大项目要兼顾并重
2.建立和而不同的和谐共识
3.塑造良好的企业文化
第六讲做好时期性调整
1.重视时期性调整
2.做好调整前后的心理建设
3.人人都进展企业才能生生不息
成功总裁的三大法宝之二:
如何分层授权
第一讲分层授权的优势
1.组织中的责权利
2.分层授权的益处
第二讲分层授权的弊端
1.关于权力的三种误用
2.分层授权的不良后果
第三讲用分层负责代替分层授权
1.什么是分层负责
2.分层负责表的制定与作用
第四讲同意授权的艺术与授权抽查
1.让领导放心授权
2.授权之后进行不定期抽查
第五讲上下有默契的授权
1.授权要慎始善终
2.被授权人应注意及时汇报
3.授权的默契
4.不成文授权
第六讲重视获得的授权
1.获得授权是最高的荣誉
2.幸免怀疑长久获得授权
成功总裁的三大法宝之三:
如何从治理走向领导
第一讲当治理者遇到领导
1.中国企业组织的三阶层
2.治理者应该向领导汇报
3.领导比治理重要
4.例行事务与例外事宜
第二讲过度治理缺乏领导(上)
1.领导不是治理的一部分
2.过分重视治理会带来制度危害
(一)
第三讲过度治理缺乏领导(下)
1.过分重视治理会带来制度危害
(二)
2.协调制度与弹性
第四讲沟通不如好好商量
1.要有变通精神
2.沟通与商量的方式区不
3.沟通与商量的作用区不
第五讲创新先求降低风险
1.以治理求创新容易招致失败
2.领导创新强调以不变应万变
3.创新方式因民族性不同而不同
三大法宝之一:
如何培训进展部属
第1讲人力不应视为资源
【本讲重点】
人不是资源
视人为物违反人性
人差不多不能纳入治理
人不是资源
人非资源体现中国人的价值观
人不应该被视为资源,人全然就不是资源,这是东西方文化专门重要的一个差异。
被利用的对象才是资源,而人不能被当作机器、工具或者物料,因此人不是资源。
这种观念符合中国人的传统意识,是中国人自身特性的一种体现。
在中国的传统思想中,一个人只要修养好且不损害他人,那个人就有价值,因此,我们才讲职业没有高低贵贱之分。
我们也不同意类似“赚了钞票的人就了不起,就有价值,而没有赚到钞票就没有价值”的观点。
西方人则认为只有有利用价值的人才是社会需要的人。
这也是什么缘故在中国专门难辞退一个人,而在西方社会辞退职员是轻而易举的事。
中国人以修养的好坏来衡量人的价值。
假如一个人修养不行,就算身居要位、才华横溢,大伙儿也可不能将他作为自己的典范和榜样。
再者,就算那个人专门善于赚钞票,他依旧不被我们所看重;反之,只要那个人从不危害他人,他就有价值。
然而,现在专门多人盲目地同意许多西方的观念,不再以道德标准衡量他人,而是“一切向钞票看”,致使整个社会的价值标准发生了倾斜和扭曲。
假如我们还提倡西方的人力资源治理,无疑会助长这种恶劣的社会风气。
人是运用各种资源的组织主体
人是能够运用各种资源的组织主体,而本身并非资源。
有人讲组织是以物料为本的,这种讲法显然不合理,再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。
把人当作资源确实是把人当作物品、工具,物品和工具是没有思想、任人摆布的,而没有哪个人情愿被他人摆布。
人富有制造和自主的本性,每个人都应该受到尊重,人是运用资源的主体,而绝非资源。
视人为物违反人性
不能把人当作资源利用、处理
在西方的人力资源观念中,把人当作人力资源去利用、去处理,这种观念本身确实是错误的。
这种观念视人为物,这无疑严峻地违反人性。
人是有情绪的主体,是不受摆布、事事都要自我决定的主体,将利用和处理加诸在人的身上,就会引发他们的抵抗情绪,这种情绪会造成严峻的后果。
人是顶天立地的万物之灵
在中国人最差不多的观念中,存在天、地、人三项。
正所谓天大、地大、人亦大。
中国人重天,因为天赐给人类雨水,有了水才有了生命;中国人也重视地,地是万物生存的全然所在;中国人更看中的是“人”,因为人是由天地孕育而成的灵物,没有人,那个世界就失去了色彩。
自古以来,中国人就明确地将人与动物区分开来。
天、地之中有专门多生物存在着,其中人最重要。
只有人才具有开发、利用资源的能力。
由此,中国人才提倡以人为本,因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵,人有不于其他任何事物。
因此,假如把人作为资源,确实是视人为物、违反人性。
人差不多不能纳入治理
治理的对象是物不是人
谈治理是需要一定背景的,治理不是管人,治理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入治理,相当于把人当作了物。
外国人是依照钞票来管人的—你给我钞票我就听你的;而中国人是“你给我钞票,我拿了,我依旧不听你的”。
中国人讲求的是权利义务,权利义务明确了,他就会遵守。
而且,人差不多上不应该被管。
比如你把你的小孩管的太多了,他就不能独立,他今后出去后始终会专门依靠你,你就要对他操心一辈子,一旦你不在了,他就会孤苦伶仃。
过度治理会损害所有的人,什么都要管是不对的,人是不能管、也不必要去管的。
敬人者人恒敬
人性和动物性是专门不同的,最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。
看到一个乞丐,假如你把钞票丢给他,他内心就会专门不快乐,他会暗暗讲:
“你有几个臭钞票就了不起吗?
希望你过街的时候被车子轧死。
”对猫或狗你能够没有敬意,但是人是需要被尊敬的。
你不尊敬他,他就不愿理睬你。
所谓“敬人者人恒敬”,敬事实上确实是看得起、给面子。
你对他人不敬,他人就可不能替你尽力。
讲人力资源,也确实是把人贬为资源,也就表示了看不起人,这是一种大不敬。
敬确实是让对方感受到他受尊重,而人力资源无法显示对人的尊重,因此我们建议把人力资源改成人员进展,因为组织是由人员组成的,它不是物料组成的,而且人们都需要进展,不管他在哪个位置。
【自检】
请依照对本讲的学习,做出以下是非推断:
人非资源理论表述话语
推断是非
被利用的对象才是资源,而人不是被利用的对象,人不能被当作机器、工具或者物料,因此人不是资源
是□否□
人是组织的主体,能够运用各种资源,而本身并非资源。
假如以人为本,人就不是资源,而是运用资源的主体
是□否□
在西方的人力资源观念中,把人当作人力资源去利用、去处理,这种观念本身确实是错误的
是□否□
只有人才具有开发、利用资源的能力
是□否□
更重要的是人能够参与天地的开化,一个人假如没有教化的观念,那个人就和野兽差不多
是□否□
治理不是管人,治理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入治理,相当于把人当作了物
是□否□
见参考答案1-1
【本讲小结】
人不应该被视为资源,人全然就不是资源,这是东西方文化专门重要的一个差异。
人是运用各种资源的主体,因此人本身不是资源。
中国人提倡以人为本,因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵,人才有不于其他任何事物,因此,假如把人作为资源,确实是视人为物、违反人性。
而且,人不是物,应该受尊重,差不多上不能够纳入治理。
【心得体会】
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第2讲管人·理人·安人
【本讲重点】
管人带来的三大祸害
学会理人
学会安人
有人会产生如此的疑问:
“人不能管,难道对其完全放任吗?
”或者“组织是个团体,非管不可。
”然而,不管如何样,对人进行治理可不能有好的效果。
既然人不能被治理,那么一个组织必定有新的方式来凝聚职员、激发职员的制造力,那个方法确实是“理人”以及境地更高的“安人”。
人之因此不能管,是因为管人有三大祸害,下面就先从这三大祸害讲起。
管人带来的三大祸害
第一大祸害
管人的人经常会成为费劲不讨好的人,这是管人会带来的第一大祸害。
这与我们的民族性紧密相关。
比如,当你和外国职员谈论权利义务的时候,他会与你讨论,甚至提出自己的意见,他会直接讲出“那个我不能同意”或者“你那个要求太过分了”等话语;而中国人可不能,因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价专门容易丧失机会,中国人相信“人在屋檐下,不得不低头”的理念。
因此,即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求,他也会一一承诺下来。
然而,口头上的应允并不表示他从内心同意了你的要求,他只是为了立即抓住这次机会而做出的临时性让步。
一旦得到了这份工作,他就会在以后的工作中,想尽方法与当初刁难自己的人为难。
他是四点钟来的,然而一来就开始打瞌睡,被你看到了他会讲“不行意思,不行意思”,等你一走,他会立即接着打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为当然可恨,但是如此的结果却是管人的人造成的。
具体来讲,是管人之人的无理的、过分的要求造成的,因为那个治理者没有设身处地站在对方的立场上看问题,因此最终造成了这种局面。
第二大祸害
一旦把人纳入治理,就会一切公事公办,如此必定留不住人心。
所谓公事公办,确实是治理者一切照规定处理。
凡是公事公办的人,心中必定只有事而没有人。
因为规定是死的,而情况是变动的,如此就会抓不住人心。
以饭店为例,国内有许多饭店有绝好的硬件,然而饭店的服务员却会在中午休息的时刻来清理房间。
如此低水平的服务确实是来源于忠实的公事公办,完全不替客人着想。
而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时,他们却往往无言以对。
如此的服务人员全然没有心,全然不了解什么是真正的服务,他们只会嘴巴服务。
第三大祸害
管人带来的第三大祸害是大伙儿维持不被开除的水平,暮气沉沉、缺乏竞争力。
任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀,没有人情愿得罪上司、赶走顾客,把情况搞得一团糟。
然而他们一进到被人管的公司后,就变得越来越懒惰,越来越没有自信,这确实是人力资源治理所带来的祸害。
缺乏竞争力确实是把人当作资源进行治理带来的直接后果。
学会理人
反感被人管是一种本性
中国人反感被人管是一种本性,比如我们常常能够听到下面的话语:
“你凭什么管我?
”、“谁让你管?
你管谁啊?
”、“你干吗管我?
不要你管。
”中国人还常讲如此一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行,还想来管我?
”从那个地点能够看出,中国人是何等的重视德行,他们认为品德优秀的人才有资格治理他人,这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。
只能“理”,不能“管”
治理包含“管”和“理”两个字,中国人适应讲:
“你什么缘故不理我?
来了半天都没人理。
”中国人关于无人理睬专门在意,由此而知,中国人只能理,不能管。
理确实是看得起,你看得起人家,人家就看得起你,这叫做敬人者人恒敬,因此人人都情愿讲理;而管确实是看不起,因此我管你确实是表示我比你大,你就要听我的,那你就专门没有面子,即使你挣再多的钞票也没有面子。
中国人最喜爱听的话语是“我支持你,你放手去做”、“你办事我放心”,如此的话语恰好迎合了中国人的民族性。
假如你对下属使用了“理人话语”,确实是表示了对他的尊重,再加上你的以身作则,你就会真正得到下属的支持。
因此,我们常听到努力奋进的职员如此讲:
“我们老总看得起我,给我专门大的面子,我只好争气呀,做给他看!
”
总之,想要职员尊敬你,想要你的职员对客户好,你就要对你的职员好。
只要你对职员不行,他们就可不能对你的顾客好。
你要你的职员对顾客讲话客气,你就要对你的职员讲话客气。
这是中国人专门明显的一个个性。
学会安人
安人才是最高境地
“理”人事实上依旧不够的,让职员努力工作的最高境地叫做“安人”。
达到“安人”的境地,你即使不理睬职员,他自己也会专门安心,也会表现得特不行。
但是专门少有人能一下到达“安人”的境地,一般来讲,都要经历从“理人”到“安人”的过程。
从管人提升到安人
人是不能管的,而情况是要管的,要学会以管事来带动人心,让职员把他们的身心投入到工作中,如此他们自然能与你积极配合,从而把工作做好。
然而,你一定要尊重并信任他,假如你一开口就讲:
“我看你也做不行”,那他就确实会做不行。
这确实是什么缘故中国人总是要鼓舞不人:
“你放心吧,到时候会有专门多人帮你忙;你好好去做,一定没问题。
”这是一种激励他人的好方法,这种激励和西方的激励是不一样的。
一个会带人的人,确实是要打动对方的心,因此我们讲“动心你就跟他走”。
安人,是最高的一个境地,中国人喜爱随遇而安,随时随地都要安,这是一种整体的安,而不是个人的安。
我们时时刻刻都要安,随时随地都要安,一时不安就不行。
用通俗的话来讲确实是把人安顿好,人一安顿好就没事了,人没有安顿好,即使你有天大的本领也无法带动他的心。
然而我们不能一下要求那么高,我们要先抛弃管人,不要再讲人力资源治理,然后将其变成理人,也确实是人员进展。
人员进展确实是把所有人的潜力都开发出来,方法专门简单,只要你看得起他,他就会舍命去做。
把管人提升到理人要靠大伙儿转变观念,观念一改变,做法就不一样了。
人性、尊严要靠我们来提升,只要人性,没有尊严,那个人就没有精神、没有灵性,就会慢慢像动物一样,打一下才动一下,无法主动配合工作。
人只要没有尊严,就会难过,因此中国人对这点的要求特不高。
中国人一般只相信自己的道理,不太相信不人的道理。
中国人有钞票会过得专门有尊严,没有钞票也过得专门有尊严;有钞票过得专门快乐,没有钞票还过得专门快乐,我们是没有条件的生活,不像西方人是有条件的生活。
我们能够随遇而安,全世界没有一个民族做得到随遇而安,只有我们做得到。
【自检】
请依照对本讲的学习,做出以下是非推断:
话语表述
推断是非
把管人提升到理人要靠大伙儿转变观念,观念一改变,做法就不一样了
是□否□
一个会带动其他人的人,确实是要打动对方的心,因此我们讲“动心你就跟他走”
是□否□
人是不能管的,而情况是要管的,要学会以管事来带动人心,让职员把他们的身心投入到工作中,如此他们就能积极与你配合,把工作做好
是□否□
管人的人是专门吃亏的,但是理人的人却专门占廉价
是□否□
管人带来的第三大祸害是大伙儿维持不被开除的水平,暮气沉沉、缺乏竞争力
是□否□
一旦把人纳入治理,就会一切公事公办,如此必定留不住人心
是□否□
见参考答案2-1
【本讲小结】
爱管人的人经常会既费神费劲又不值得;一旦把人纳入治理,就会一切公事公办,如此必定留不住人心;大伙儿维持不被开除的水平,暮气沉沉,缺乏竞争力。
这是管人会带来的三大危害,一定要严格杜绝。
要想杜绝管人的三大危害,就要学会理人,理人就要尊重他人,敬人者人恒敬;理人事实上依旧不够的,让职员努力工作的最高境地叫做安人。
达到安人的境地,你即便不理睬职员,他自己也会专门安心,也会表现得特不行。
【心得体会】
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第3讲组织的人员进展
【本讲重点】
潜力人员不愿进展是组织的最大损失
“三不”大于“不能”
消除“三不”是人员进展的重点
潜力人员不愿进展是组织的最大损失
人员潜力无限却不情愿进展,是组织的最大损失。
为了幸免出现这种情况,我们建议把人力资源改成人员进展,建立人员进展部,它所负责的对象是全体职员,从总经理到基层职员,大伙儿站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求进展。
彼此没有敬意是不行的,想让职员好好工作,就要看得起他,这是最起码的条件。
正像孟子所讲的“非不能也,是不为也”,即不是没有能力,而是不愿去做。
当一家公司专门多有能力的人对公司之事袖手旁观时,这家公司就专门难走向成功。
专门多时候,中国人不是可不能做,而是不敢做,因为做了可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒,因此,不是可不能做,而是不情愿做。
人的潜力是无限的,只是有人不情愿开发、不情愿表现出来而已。
我们常常会看到一个本来什么都可不能的人,突然间变成什么都会;或者一个什么都会的人,突然变成什么都可不能。
前者是情愿发挥潜力的表现,而后者则是有意隐藏潜力,这确实是公司最大的损失。
“三不”大于“不能”
没有一个中国人承认自己没有能力,对中国人来讲,“不为”远远多于“不能”。
“不为”包括三种情况,即不肯做、不敢做和不愿做。
也确实是不肯做、不敢做、不愿做的比率,远大于不能做。
有能力而不肯做
有能力而不肯做是因为有所顾虑,可怕做错了要自己承担后果。
每个人一开始本来都预备多做、多学习、多积存经验,然而慢慢觉得不值得,因此就放弃了。
有能力而不敢做
不敢做的后果比不肯做的更严峻,不敢做是因为“多做多错多挨骂”。
这是一个激励问题,谁都不能保证事事都做对,假如上级总是对结果苛求而且标准过多,就会让职员主动放弃努力。
例如,你与你的上司一起去访问客户,上司发言时列举了一些数字,你一听全然就不对,你会如何办?
其中一种可能是——你内心想:
“上司之因此派我出来,确实是因为我对他有责任,假如他讲错了,我就要补充、改正。
”因此你明确地指出了刚才上司报告中的错误数字。
这种选择专门有可能会让你在事后挨骂。
老总会讲:
“我明白那个是错的,我如何会那么笨,那么笨如何当老总,你自己也不反省一下。
刚才我一看情况不对,有意讲了一些错的数字,你比我高超?
还给我改正?
你算什么?
”
这次之后,你可能会汲取教训,再遇到这种事你就三缄其口,结果,回去之后又被训了几个小时。
上司这次的理由是:
“我什么缘故带你去?
我带你去确实是让你在我有错的时候提醒我、改正我的错误,结果我发觉你每次出去,全然没带脑袋出去。
”通过那个例子能够看出,在中国社会对和错专门难讲,是与非有时也难以分明,这种专门性需要每个人去认真体会。
我们的文化是一种阴阳文化,阴阳是变动的,西方人认为阴阳是两个东西,而中国人却认为阴阳是一个东西,那个东西有时候变阴,有时候变阳。
因此,看一件情况既能够从那个角度看也能够从那个角度看。
所谓对中有错,错中有对,对会变错,错会变对确实是那个道理。
中国社会是相对的社会,西方社会经常是绝对的社会。
相对的社会带来相对的是非,就因为变化太多,因此一般人专门难把握好分寸。
比如你是一个大厨,你的老总今天对你讲:
“今天要来的这位客人难得一见,中午一定做一顿丰盛的午餐。
”因此你预备得专门丰富,客人吃得也专门快乐,然而客人一走老总就翻脸了,他对你讲:
“叫你做丰盛一点,你就确实做得这么丰盛,是谁出钞票呀?
公司如此会给你吃垮的,你明白不明白?
过了几天老总又向你交代:
“那个客人专门难得来,中午饭做丰盛一点。
”这时你会对自己讲:
“我会上当吗?
我就预备四菜一汤,依旧青菜豆腐汤。
”结果老总当着客人的面批判你,他讲:
“你如此请人家,我的面子放到哪里去?
这位客人是我小学同班同学,公司再穷,我自己也能出得起这份钞票!
”
有能力而不愿做
有能力而不情愿做的职员会讲:
“我能做,然而我确实是不愿做。
”专门多职员会如此讲:
“了不起被你炒鱿鱼了,有什么了不起。
”或者“罢了,我不情愿做,我懒得做,这种公司我懒得表现;用不着我做,能混到什么时候就混到什么时候,混不行我就走。
”这种人专门多,他们往往白天养精蓄锐,晚上回家做自己的情况,奋发努力、表现良好,然后领两份薪水,他们比谁都聪慧。
消除“三不”是人员进展的重点
如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”,是人员进展的重点。
营造肯做、敢做和愿做的工作氛围
在中国社会中,存在专门多如此的现象,即职员听上司的话会挨批判,不听话也挨批判,假如直接询问意见会批判得更严厉。
试想,在这种情况下工作,职员敢做、愿做才怪呢!
因此,作为上级要为职员制造一种肯做、敢做、愿做的氛围,如此才能让每个职员内心舒服、积极工作。
职员一旦什么都服从上级的,公司就会专门难进展,因为专门多人都没有把能量施放出来,他们有专门大的能力,却不敢表现。
而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从可不能创新的职员,他们只有静态的配合,而可不能开发自己的潜力。
要激发职员潜力,作为上级能够如此做:
职员第一次做错的时候绝不批判。
一次做错就批判,他就不敢做了。
那个地点指的是只要是无心的过失都不能批判,除非他存心贪污、存心犯法。
没有问题职员,只有职员问题
“没有问题职员,只有职员问题”是所有治理者要树立的新观念。
当你谈论问题职员有什么问题的时候,首先要问问自己:
“这些职员是从哪里来的?
”事实上,当初甄选这些职员的时候,正是因为他们没有问题你才会聘用他们,假如他们有问题就不可能进入你的公司。
一个不呆的人,到你公司来,两三年就变呆了,这是你的责任。
因此,职员会有问题,然而没有问题职员。
职员会有问题,是因为他们处在一个复杂的环境中,不人的工资比他高会令其不安,领导不给任何安慰也会使他不安,这些是职员问题,而不是问题职员。
一个治理者要学会检讨自己,不要总讲职员有问题。
要想真正进展人员,领导一定要做到——职员要做的情况,你绝对不能做。
要给职员独立做事的机会,否则他永久可不能做。
依旧往常面的例子为例,假如你带一个职员出去访问客户,应该事先告诉他:
“你跟我去,你要注意听,我假如讲错话,你一定要提醒我,然而要不要改是我的事,你不能够‘嘭’一下讲出来,你只能提醒我,因为你永久搞不清晰,我是有意如此做,依旧确实不记得了。
你只带耳朵去,我有什么错误,你就写在一张纸上给我看。
”如此做能够幸免许多矛盾。
每个人不仅要自留余地,也要替他人留下余地,这是人力进展最好的方法。
如此大伙儿可进可退,随时进行不同的调整。
因为人是活的,不是棋子,不可随意摆布,然而制度是死的。
从事人力进展的人一定要注意,只让人去配合制度是不行的,制度一定要有弹性,一定要有例外。
【自检】
请依照下表检测一下,在领导职员的过程中,你是否有效地消除了“三不”:
检验内容
实际情况
失误及其缘故
改进方案
职员第一次做错的时候绝不批判
是□否□
□失误□缘故
营造肯做、敢做和愿做的工作氛围
是□否□
□失误□缘故
树立“没有问题职员,只有职员问题”的观念
是□否□
□失误□缘故
【本讲小结】
人员潜力无限却不情愿进展,是组织的最大损失。
为了幸免出现这种情况,我们建议把人力资源改成人员进展,建立人员进展部,它所负责的对象是全体职员,从总经理到基层职员,大伙儿站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求进展。
没有一个中国人承认自己没有能力,对中国人来讲,“
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