信息化建设步骤.docx

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信息化建设步骤

信息化建立的步骤

企业信息化建立必须以企业战略为核心，信息化建立过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。

如图1所示，信息化建立主要分为三个阶段：

需求分析、选型采购和系统实施。

三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建立的成败。

图1  信息化建立的三个阶段 

需求分析阶段的工作容包括：

1〕根据企业战略确定系统建立的预期目标。

2〕确定系统建立的主体容、时间方案、资金预算等整体框架。

3〕通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。

 选型采购阶段的工作容包括：

1〕 根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供给商。

2〕 供给商根据需求文档提交工程建议书，并组织产品演示。

3〕 通过评审或招标等方式确定最终产品供给商，并签订合同。

系统实施阶段的工作容包括：

1〕 结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。

2〕 进展相关人员培训、系统配置及试运行。

3〕 系统上线、后续维护及调整。

实践说明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致工程失败。

在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与工程初期设定的建立目标保持一致。

1. 需求分析阶段 

需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的根底。

需求分析阶段的流程图如图2所示。

第1步：

成立工程组 

企业高层管理人员对信息化建立的重视和投入程度在很大程度上决定了工程能否成功。

信息化建立是管理与IT技术的结合，管理是核心和根底，IT技术是工具和手段。

在需求分析阶段建立合理可行的工程目标、围和需求，是工程成功的前提。

强有力的组织保障是信息化工程成功的关键，企业在进展信息化建立时应成立两个小组：

领导小组和工作小组。

领导小组一般由有决策权的高层领导组成，负责工程各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于工程推动过程中的各种管理支持。

工作小组一般由咨询参谋、关键业务人员和有经历的IT管理人员组成，负责开展工程各阶段具体的工作。

第2步：

确定工程围及目标 

工程组成立之后的首要任务就是明确界定工程的目标及其涉及的业务围。

只有制定了明确可行的工程目标和围，才能防止工程进展过程的盲目性，防止造成浪费和重复劳动。

可以通过答复诸如以下的问题来设定工程目标和围：

  目标信息系统如何跟企业现有的战略相结合？

 目标信息系统如何与企业现有的IT战略或整体规划相结合？

 目标信息系统要解决哪些主要业务问题，能否认义一系列可以量化衡量的指标来判定工程成功与否？

 待解决的业务问题中，哪些业务环节及其相关的业务部门要参与到工程中来？

工程目标和围确实定需要企业部从高层领导到中层管理人员以及基层业务人员反复沟通和协调。

第3步：

现场调研 

通过现场调研获得必要的信息和数据资料，对企业有一个完整全面的理解和把握。

 现场调研的方式通常采用一对一的访谈，咨询参谋会制订详细的调研方案和针对不同人员的访谈提纲，并提前将提纲发放给被访谈对象。

调研的容一般包括：

 企业的根本情况。

 战略态势。

 企业文化。

 组织构造。

 商业模式。

 信息化建立现状及已有规划。

 工程围的根本业务流程。

第4步：

 分析、判断制订规划 

完成现场调研之后，工程小组通过整理、分析、判断，根据已掌握的企业根本情况，综合考虑企业现状、战略及现有业务流程中急需利用IT手段解决的重要业务问题，提出信息化建立的整体规划方案。

规划方案的主要容通常包括：

 信息化的原那么、围、目标和具体容。

 软、硬件技术路线。

 阶段划分和方案安排。

 初步费用预算。

确定信息系统规划方案通常需要几轮的沟通过程。

权衡近期与长远利益，投入与收益，进展相应的调整。

第5步：

 深入调研 

企业的信息化建立应该是一个以管理改善为先导的过程，根据自身需要量体裁衣，而不能一味地照搬所谓的撟罴咽导鶖。

〔1〕先进理论只能指导而不能套用 

毫无疑问，目前被广泛鼓吹的管理软件蕴涵了先进的管理经历和管理理论。

但是，管理的开展是一个渐进的过程，是一个逐渐改善的过程，如果企业的根底管理工作没有做扎实，而强行将所谓的先进管理理念引入企业，这种空中楼阁式的美景只会昙花一现，终将不能提升企业的管理水平。

为什么许多企业在引入MRP/财务信息时，其中的方案功能往往束之高阁？

因为它没有积累，许多参数难以确定，经济批量采购模型难以确定；它的管理不够规，生产方案屡被打乱，生产订单屡被调整，物料清单屡被修改。

诸如此类的种种问题不着手解决，财务信息中的先进管理思想无法注入企业摶炻业乃嘉瑪。

 企业信息化开展的历史也说明，信息化是适应企业管理开展的需求而产生的，企业开展所处的阶段不同、行业不同、规模不同，决定了企业需要采取不同的管理模式，在此根底上选择适宜的信息化方式，才是明智之举。

〔2〕信息化对企业管理模式的改变不可防止 

撔畔⒒云笠倒芾硎且怀「锩鼣并非是虚言，技术的应用普遍地改变了人类的行为方式。

正如引入了新的生产线，工作中心、小组分配、工艺流程等都得改变一样，实现管理信息化也会对企业的组织机构、管理流程、人员素质提出新的要求。

毕竟，在管理中引入信息技术，并不是为了模拟手工的管理过程，否那么就会使它的效果大打折扣。

依据管理系统的互动性原那么，作为新参加管理系统中的活力元素，信息技术本身所蕴涵的特质势必要激发系统中的其他元素作出相应的改变，通过相互协调来促进系统整体效能的提高。

在手工管理阶段，需要较多的专职数据收集、分类、汇总人员，信息化以后，这类专职人员要减少，但需要加强直接操作人员的数据收集意识与技能；在手工阶段，可能需要定期由不同的假设干人员做成报表来汇报相关事项，信息化以后，只需要随时去系统查询即可。

显然，企业在准备信息化之前需要认真考虑它对现有管理模式的改变或冲击。

企业需要对目前的管理状况进展评估，看看在哪些方面需要改善，改善是渐进性的还是革命性的，企业对改善的承受力有多大，只有对自身的管理问题及改善目标有了清楚的认识，才能按照需求选择适宜的管理软件。

否那么，没有了解自身需求而盲目选择一套所谓的先进管理软件，试图以它为参照来提升企业的管理水平，其结果一定是事倍功半。

第6步：

 需求提炼 

经过对业务现状的深入调研、分析，工程小组即可以进入信息系统的用户需求提炼阶段。

本阶段形成系统的需求分析报告，需求分析报告的容通常包括：

 系统需求概述。

 功能需求描述。

 非功能性需求描述〔数据规模、用户数量、技术要求等〕。

其中，对功能需求的描述是工作量最大的一局部，也是最关键的局部之一。

很多企业习惯于在这个阶段只整理出大致的需求，而希望将细化的需求分析工作安排在系统选型确定后交由供给商负责完成。

其实，规的做法应该是：

在需求提炼阶段就应尽可能将需求完整详尽地整理出来。

如果试图将需求分析工作在系统实施阶段后交由供给商完成，签署合同时工程验收标准模糊，就有可能造成客户的一些个性化需求被供给商模糊处理，从而导致系统实施偏离预定的目标，甚至最终无法实现某些重要的需求。

系统功能描述应该尽可能详细地描述系统根本功能的要求、高级功能的要求、相互关联的功能环节的协作方式等容。

需求分析报告通常是与企业的业务人员共同完成的，经过相关的讨论和审批后即可生成正式的版本，需求分析报告可以在后续的选型和实施过程中根据厂商产品的情况不断进展修订，以使之更具有可操作性。

2. 选型采购阶段 

需求分析阶段确定了信息化建立的整体方案和具体需求后，系统的采购选型阶段解决如何从众多的软件供给商中选择能满足企业需求，符合整体规划方案要求的软件系统的问题。

选型采购阶段的流程如图3所示。

图3  选型采购阶段的流程 

第1步：

成立工程组 

与需求分析阶段相似，在系统的选型采购阶段，也需要成立相应的领导小组和工作小组来开展相应的工作。

第2步：

确定系统预算 

企业信息化工程常采用分阶段实施方式建立，因此在系统选型阶段需要根据当前选型阶段的需求情况确定工程预算。

确定工程预算时应综合考虑以下问题：

 硬件。

 操作系统。

 数据库许可使用费。

 核心软件许可使用费。

 附加模块许可使用费。

 第三方软件许可使用费。

 第三方软件的集成。

 软件客户化。

 系统上线的数据迁移。

  工程管理。

 实施费。

 培训。

 生活和差旅开支。

 系统升级。

通常采用行业惯例来进展上述各项费用的估计。

有些本钱工程可以通过近似准确的估计得到，但是有些本钱费用工程是很难界定准确数额的，例如实施费。

对于类似的本钱工程，可以估算出该项本钱的最高值、最低值以及预期值，以便给出一个合理的潜在的本钱支出。

制订预算时还应该充分考虑到间接本钱，主要是部本钱，包括以下容：

 工程相关员工因工时占用所发生的本钱。

 临时代替工程人员的人工本钱。

 去外地培训的差旅费本钱。

 部资源的本钱，如管理和维护并提供部技术支持的IT部门所发生的本钱。

第3步：

确定采购方案 

根据工程目标和预算，工程小组应该制订相应的采购方案，不同规模的系统通常也采用不同形式的采购方式，不同规模的系统的采购方式如图4所示。

通常小型系统由于费用较低，实施相对简单，周期较短可以采用直接采购的方式；中型系统或者个性需求很强的工程型系统，由于可选的供给商很多，可以采用公开招标的方式采购；而能提供大型系统解决方案的供给商数量很少，因此可以采用邀请招标的采购方式。

第4步：

供给商初选 

初选阶段通常会有较多的供给商，企业需要将候选供给商的数量缩小到精力顾得过来的围之。

一种有效的方法，就是由客户以发送根本需求信息的形式明确列出一系列供给商必须满足的根本要求〔而非详细需求〕，并以或等方式与候选供给商进展沟通。

有些供给商的解决方案因为不能符合客户的技术平台要求或其功能明显不能满足客户的需求而被剔除；还有些供给商虽然能根本满足客户的要求，但与其他供给商相比明显处于劣势，一般也会被从候选中剔除。

此外，客户在与供给商的沟通过程中，还应重视他们表现出来的职业品质，比方公司诚信、销售行为的职业化程度，这些品质实际上是公司实力与经历的反映。

有时候，供给商的不恰当的销售方法也会成为客户取消其候选资格的原因。

制定供给商初选标准时应综合考虑软件商规模、软件专长、案例、实施周期、体系构造、运行的软硬件环境等众多因素，从不同的角度设定软件商的标准，参考标准如下。

软件供给商的初选标准指标清单：

 1.软件公司规模 

1.1.营业额 

1.1.1.上年营业额（明确设定营业额金额）

 1.1.2.上年合同额（明确设定合同额金额） 

1.1.3.本年营业额（明确设定合同额金额）

 1.2.人员规模 

1.2.1.人员总数量（明确人员数量要求） 

1.2.2.开发人员数量（明确人员数量要求）

 1.2.3.咨询和实施人员数量（明确人员数量要求） 

1.2.4.资深咨询与实施人员数量（明确人员数量要求）

 1.2.5.技术支持人员数量（明确人员数量要求）

 1.3.分支机构 

1.3.1.分支机构数量（明确数量） 

1.3.2.本企业当地分支机构人员数量（明确数量） 

1.3.3.本企业当地资深咨询与实施人员数量（明确数量要求）

 1.3.4.本企业当地技术支持人员数量（明确数量要求） 

2.软件商产品的扩展能力 

2.1.1.提供客户化（明确客户化要求） 

2.1.2.定制开发（明确定制开发要求） 

3.软件应用案例 

3.1.与招标工程相关案例数量

 3.2.典型案例 

3.2.1.客户企业的营业规模

 3.2.2.客户企业的人员数量 

3.2.3.客户企业的分支机构 

3.2.4.客户企业原有管理系统情况 

3.2.5.签约时间

 3.2.6.合同金额

 3.2.7.实施人员数量 

3.2.8.实施完成时间 

4.软件体系与运行环境 

4.1.网络体系构造（C/S，B/S） 

4.1.1.INTERNET（B/S构造） 

4.1.2.局域网（C/S构造） 

4.1.3.混合网络环境（B/S + C/S 混合构造） 

4.2.网络操作系统 

4.3.开发环境

 4.4.数据库

第5步：

发送需求文档 

经初选认定了具备竞标资格的供给商，就可以向其发送具体的需求分析文档，并给这些供给商预留2～4周的时间来根据需求文档编写信息系统方案。

第6步：

方案评审 

供给商在正式提交方案建议书之前，工程组需要制定一个评估建议书的标准。

可以根据需求文档中的关键指标建立一个评分表，各个指标根据其对客户的重要程度而指定不同的分值权重。

在方案评审阶段，报价评估不宜占过大的权重，因为价格的灵活性比拟大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。

但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进展价格谈判的参考依据，不至于供给商毫无根据、漫无边际地进展价风格整。

工程组每一个成员都应参与对供给商方案的评估，而且最好是分别进展，防止互相影响。

工程组与供给商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题应提交工程组负责人或其他指定人员协调解决。

工程组各成员在指定期间完成评估工作后，工程组就应该以会议的形式将评估情况进展总结与讨论，并确定哪些供给商可以进入下一轮竞标，并为这批幸运的供给商安排进展系统演示的大致日程。

无论是获得进一步时机的供给商，还是被取消下一轮竞标资格的供给商，工程组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去时机的供给商提供合理解释的准备。

第7步：

软件评审 

进展软件评审的最直观的方式就是安排供给商进展系统演示，系统演示同时也为客户与供给商创造了面对面沟通的时机。

由于在系统演示过程中，供给商都会准备一套能充分展示其系统撏昝赖臄功能特性的标准演示流程，客户不应为软件所展现出来的撉看蠊δ軘迷惑，应该跳出供给商预设的目标框架中，努力在演示过程中找出系统可能存在的种种缺陷或与功能不符之处。

如果有可能，在演示阶段可以向供给商提供一套演示用的接近企业实际情况的演示模型和数据，要求供给商按照要求来准备演示。

对供给商系统演示效果的评估主要基于两个标准：

方案评审阶段的评估标准以及对供给商预先提供的演示用例的满足程度。

多数时候，供给商在客户面前所表现出来的职业素质也会成为影响评估结果的一种重要的非量化因素。

第8步：

拜访供给商的典型客户 

在与保存下来的供给商进一步接触之前，工程组应该从这些供给商所提供的客户中挑选典型客户进展现场访问，到现场去感受那些典型客户的实际应用情况。

感受客户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对正在运行着的系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需要。

工程组还可以就该供给商的实施、售后效劳等问题与该客户再次进展确认。

拜访供给商及其典型客户无疑会额外增加选型的本钱，但却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的工程，它能进一步降低选型的风险。

第9步：

最终评审 

上述选型环节完毕后，即可对供给商进展综合排名。

如果排名第一的供给商明显优于其他几家，那么可以邀请该供给商进展合同谈判。

但这并不代表其他几家供给商完全丧失了时机，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供给商就有了新的时机，因此没有正式签署合同之前，不要将时机的大门对其他供给商关闭。

3. 系统实施阶段 

完毕了选型采购阶段，只代表整个信息化建立工程向成功迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的系统实施过程。

在实施阶段，如何将需求分析阶段的成果顺利转移给供给商的实施参谋，使系统实施方案与前期成果保持较高的一致性是决定实施能否成功的非常重要的因素。

监理信息化的实施过程，主要是在工程进展的过程中对工程进展监视和控制。

其具体容有：

监理工程阶段方案，监视阶段方案的执行进度，并指导进展合理调整；监视工程的实际投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性；监视工程的实际结果，保证阶段结果与阶段进程方案一样或相符；监视工程实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，防止工程的重大停顿或中止；监视克制困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证工程进程的顺利进展。

帮助企业控制实施进程与前期规划和企业需求保持一致，必要时帮助企业对前期的方案进展适当调整。

通常系统实施监理应该具备以下条件：

 工程实施监理方应该对企业业务、系统实施有较深的认识。

 工程实施监理方应该是有经历、比拟公正和负责任的机构组织和人员。

  实施监理方对参与工程实施的各方面的力量都有比拟清晰的认识，并且要求监理方组织机构的成员善于沟通与交流。

 工程监理方与企业的利益不能太对立也不能太无关。

 前期需求分析咨询商恰好是能够满足这些要求的适宜人选。

系统实施阶段的流程如图5所示。

第1步：

成立工程组 

实施是整个信息化建立过程中难度最大的一个阶段，为了保证实施成功，企业必须建立强有力的实施组织。

实施过程中的组织一般可以按以下模式运行：

工程经理负责管理工程实施的全面工作，工程经理向由决策层领导组成的领导小组汇报工作。

领导小组负责审查进度，解决任何涉及分工、资源或政策的争议。

领导小组向企业的总经理进展汇报。

工程小组成员由企业业务人员、IT人员、实施方咨询参谋、需求分析咨询商的咨询参谋共同组成，实施阶段的不同人员的角色和职责如表1所示。

表1系统实施阶段的人员组织 

角 色 职   责 

实施指导委员会 ：

确保提供一个良好的工程实施环境 

设定工程实施的目标 

审核工程实施的围、预算、组织方案和节奏安排 

确保工程实施所需的资源到位 

监控工程按照方案进展推进 

解决上报的相关争议问题 

对工程应该实现的预期利益负责 

工程经理 ：

向指导委员会汇报工作 

领导并指导工程实施工作的开展 

控制工程实施的围 

建立和管理工程方案，确保工程的推进 

建立、开发和领导工程团队 

监控和寻求资源问题的解决方案 

解决工程团队难以解决的问题或向指导委员会寻求解决方案 

促进系统实施所引起的变化 

控制软件的修改 

沟通 

管理供给商 

工程组成员 ：

理解软件的运行功能 

交付流程 

编制相关文档资料 

培训终端用户 

IT经理 ：

管理硬件、网络和软件的技术需求 

实施方工程经理 ：

对工程的实施管理提出建议 

协调供给商资源与第三方活动之间的关系 

解决供给商的相关问题作为首要任务，然后视其必要性解决其他问题 

建议和协调培训需求 

实施咨询参谋：

负责提供软件功能方面的建议和最正确实践方面的培训 

协助企业进展系统的客户化配置 

需求分析阶段咨询商参谋 ：

协助工程经理将需求分析阶段的成果、知识转移给实施方 

协助工程经理对实施方案、系统流程进展评审 

协助工程经理对试运行结果进展评审

第2步：

确定实施目标

实施目标应该结合系统规划阶段的目标，进展具体的细化。

实施阶段的目标应该更加量化，以便于评价系统实施效果。

第3步：

前期培训 

工程实施的前期培训实质上是一个双向培训的过程，工程实施方为工程小组的核心成员进展系统培训，同时工程小组也要对实施方的参谋进展企业现状及前期需求分析成果的培训。

这种双向培训可以让各方充分沟通，互相理解，到达知识转移的目的。

软件培训可以让实施工程小组的核心人员尽快进入实施角色，学会从软件功能架构的角度思考企业需求的实现。

而通过需求知识转移可以让实施方快速进入角色，继承前期规划成果，理解企业需求，了解企业的业务模式和流程，从而更好的进展系统的客户化配置，减少由于对需求的误解或者理解不到位而造成的实施本钱增加。

前期软件培训主要针对工程团队和系统管理员。

培训的重点是加强工程组成员对软件功能的理解。

供给商可以提供这样的培训主题：

最正确实践、流程的图形化管理、文档编制等。

供给商对系统管理员的培训重点是系统安装、维护、报告撰写以及其他技术问题。

培训目标是将有关系统应用、实施经历和最正确实践的知识和技能从外部培训者转移至公司部指定的员工。

通常情况下，这种知识的转移绝大局部是以正式的方式进展的，而有关软件功能方面的知识转移一般是以相对非正式的方式进展的。

然而，由于有关软件功能方面的知识转移不太有效，所以，这方面的培训效果值得关注。

工程团队成员对应用功能的理解程度对于系统流程设计十分关键。

如果不能深入理解软件的应用功能，就不可能完成好系统的配置工作。

通常，在选型采购阶段所作的演示和案例实证将尽可能演示软件功能上的优点，而对于软件的弱点尽可能回避。

只有当必须使用软件的功能进展业务操作的时候，软件的功能才得以真正的显露。

对于工程团队来说，为了开发能充分利用该软件业务流程，工程团队成员经过培训后至少应该具有下面的能力：

 能按照一定的流程进展软件操作； 

 了解软件功能的运行细节。

第4步：

确定实施方案 

实施方案应该详尽地描述系统实施的目标、围、人员的组织、实施的方式、详细工程方案和实施过程中里程碑。

实施方案中要对于工程的撊嗽薄⑷荨⒃颉⒌氐恪⑹奔洹⒎绞綌进展描述。

它是与相关人员讨论后确定的结果，并且涉及资源谈判、时间安排、本钱以及这些因素之间的协调。

工程方案安排应该现实。

否那么，如果时间太短，方案可能会中断；如果时间太长，工程就会失去推动力。

工程方案为工程的实施提供指导，并且用于对工程的进度进展监控。

工程方案使工程实施人员能够以相互协调配合的方式共同完成一系列相互关联的任务。

方案中应该突出可能遇到的困难，并且制定相关的补救行动，必要时方案的日期需要重新制定。

更重要的是，方案能够使所有需要了解工程的人员能够得到信息的沟通，使他们了解工程的进展以及出现的变化。

实施方案中还应该对实施过程可能出现的风险进展评估，并针对各类风险制定相应的控制风险的解决措施。

实施方案应经过充分评估，以确保其可行性。

第5步：

设计系统业务蓝图 

在本阶段实施小组应按照实施方案的工程进度安排，根据前期规划的需求分析文档，结合软件系统的实际情况，设计企业未来在软件系统中的业务流程。

本阶段完毕后将形成系统试运行方案这一阶段性成果。

系统试运行方案应包括系统的各业务流程的软件实现方式，及进展试运行应用的完整的测试用例。

软件测试运行的质量将受到流程测试数据的质量的影响。

测试数据的准备工作包括：

确保系统中有足够的数据，检查缺少哪些数据，并输入数据，以填补这些数据缺口。

应当注意的是，如果一个数据集存在错误，那么每当有人输入无效数据时，系统就会发生错误，这将会影响测试运行的有效性，因为这些错误或许会使系统中的数据混淆出错。

所以，试运行一定要认真准备数据集。

第6步：

系统试运行 

在试运行阶段主要依据系统试运行方案，完成下述工作：

 根本系统配置及确认。

 系统管理。

 最终系统配置及确认。

 开发数据转换程序。

 开发应用接口程序。

  开发外挂或扩展程序。

 单据、报表定义。

  格式定义。

 权限定义及管理。

并按照试运行方案的测试方案和用例对系统进展现场测试。

系统试运行是一个需要反复进展调整的过程，在本过程中必须有规的质量控