物流管理案例101107.docx
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物流管理案例101107.docx
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物流管理案例101107
案例101
马来西亚最大的零售企业百盛从供应链BtoB切进
作为马宋西亚最大的零售企业,百盛于1994年3月26日进入中国市场,现在在全国拥有19家购物中心、3家大型超市,22家连锁店,遍及华东、华北、华中以及东北。
早在1996年前后,百盛的管理层便开始关注零售电子商务在美国的发展,并且从1997年开始自身电子商务的发展。
电子商务的终极目标就是取消传统中介,减少中间环节,从而降低生产和销售成本,达到利润最大化。
理想的电子商务模式被描述为:
以网络为中介,直接联系生产者和最终用户;以分销商、零售业代表的传统中介会最终走向消亡。
在这种氛围中,百盛看了好几年都没怎么动,最后他们终于看明白了两点:
第一点,在消费者用户端,电子商务网站最具前景的功能并不是在线消费,而是成为一本声色并茂的多媒体商品大目录,有很强的商品展示效应。
消费者可以在上面轻松浏览所需商品的详细信息,省去往返奔波的费用和时间,但并不意味着接下来的交易也一定要在网络上进行。
第二点,在百盛内部这一端,电子商务网站可以用来整合内部资源和外部的供应链。
因此,在线零售商务与传统零售商并不矛盾,反而可以互补。
尽管百盛不否认传统零售业会受到来自网络的一定冲击,但是,作为一直以开店为生的传统商家,百盛早已把购物文化吃透了,因此坚信,商场购物不仅仅是一种销售手段,更是一种销售文化。
起码在看得见的将来,消费者在网上看好了衣服,有些还得去商场试一试;相中的鞋子,更得过去穿上走两步。
有形卖场的销售能够给消费者带来不可替代的购物愉悦,并能享受到网络将消费者群加以细分,获得新的发展。
对电子商务如此透彻的认识,令百盛在网络应用上很自信。
1998年底,不论外面怎么炒作BtoC,百盛并不动心。
尽管当时风传中国的网上人数已经接近1千万,但在百盛看来,在中国,1千万的网民所覆盖的人群层次还不够多,范围也还不够大,因此大商场大可不必匆忙上BtoC的在线销售。
百盛对电子商务的审时度势,决定了他们对电子商务的态度有所不为,但绝不放弃寻找有所为的契机。
百盛做电子商务最大的特点就是缺乏夸张感,即使出发点是创新,但操作起来总是步步为营。
决定做BtoB而暂不碰BtoC的做法渗透着商人的精明,让人感到他们在不停地寻找着最大收益点。
在百盛看来,BtoC面向消费群。
如果要开展BtoC业务,他们需要大致了解百盛现有的消费群里的上网人数,但这个信息很难得到。
于是,结论很快得出:
BtoC暂时不能碰,因为不知道客户群有多大。
而做BtoB却有另一番风景。
做BtoB面向的工商伙伴,对于供应商的情况,甚至包括他们内部ERP(EnterpriseResourcesPlanning——企业资源计划)的现状和发展,百盛都比较熟悉。
经过一番掂量,他们最终从BtoB供应链切入电子商务。
他们认为这是双赢。
但显然百盛会赢得更多些,因为降低采购和结算成本的同时,还可以提升企业内部的管理效益。
据了解,百盛建好的电子商务平台可以以天为单位,让供货商了解自己商品在百盛的销售动态。
供货商只要在自己办公室的计算机里输入密码,便可看到自己产品的商品库存分析、销售分析、绩效分析等,同时还能查到自己商品的历史销售数据。
与传统手工统计不同,以上所有信息都由整个集团的遍布全国各地的店每天自动生成,并自动上传至总部,因此更具客观参考价值。
其中最诱人的要属同类商品排行榜,它是个每日市场的晴雨表。
热销品会被及时放在最理想、最显眼的位置,供货商就会马不停蹄地组织生产与供货;一旦商品销售趋淡,几天之内,百盛就会和厂商做出量体度身的销售策略进行调整。
对于供货商来说,这样宝贵的信息获得,可以不费吹灰之力,他们只要向百盛的SCM订阅这些分析数据,百盛总部的网站便会根据每个供应商不同的需求,通过互联网自动将分析数据发送到供应商的电子信箱中,有了这些动态销售数据,将彻底改变零售商过去按周甚至按月清点存货的状况。
百盛最大的动力是源于降低成本的需要。
百盛用于采购的人力有近40人,供应链系统的作用完全发挥出来,起码能节省2/3的人力。
此外,在传统的运作中,结款是一项浩大的工程,厂商和百盛常常要调动大量的人力、物力、财力和时间来做这件事,灰色交易也在所难免。
但是在电子商务平台上,这些都可以在瞬间解决。
供应商只要在Web站点上,确认百盛财务发出的报表,双方的财务就可以直接依此做账,一切都是在透明状态下进行。
这样做,仅暗箱回扣一项,就可为百盛降低可观的采购成本,而且,供应商长期以来担心零售商占用生产货款的问题也迎刃而解了。
虽然目前百盛的重点放在了BtoB业务上,但对BtoC也不是无动于衷,中国现在网民数已经突破2000万,这本身就是一个让人动心的数字,而且绝大部分网民都是年轻人,是百盛的潜在顾客。
人们上网买不买东西不是问题,但是要让人们透过互联网继续了解百盛、认识百盛、接受百盛,从而在购买东西时第一个想到的就是百盛。
百盛更寄希望于BtoC能帮助他们树立品牌。
在做网上零售BtoC方面,无论是认识还是实践,百盛都与硅谷等IT人办的电子商务网站相去甚远。
有分析认为,不远的将来在中国必将出现传统零售商与电子商务网站联手的一幕。
思考题:
1.电子商务有哪些形式?
2.百盛为什么从BtoB而不是BtoC切入电子商务?
3.BtoB为百盛及其供应商带来什么利益?
4.从百盛切入电子商务的案例中你得到什么启发?
5.说明电子商务的物流瓶颈指的是什么?
案例102
宝供的企业物流发展观念
宝供物流企业集团有限公司创立于1994年,总部设立于广州。
目前在全国40多个城市建立了6个分公司、48个办事机构,形成了一个覆盖全国并向美国、澳大利亚、香港等地延伸的物流运作网络;拥有先进的物流信息平台,为世界500强中的近50家大型跨国集团和国内一些大型企业提供物流一体化服务。
1.观念领先战略
首先,大力推行“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式的宝供打破传统业务分块经营的模式,在各大中心城市设立分公司或办事处,建立遍布全国的物流运作网络,将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成,为客户“量身定做”,提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。
因此,要根据客户的生产及销售模式,全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链,支持灵活多变的市场营销策略,以降低物流成本,提高客户核心竞争力。
其次,广泛采用具有国际水准的SOP(StanderdOperationProcess)运作管理系统和质量保证GMP体系,即SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系,确保为客户提供优质高效的专业化物流服务。
为了规划业务部门的运作标准,宝供还建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序,即SOP。
任何岗位上的任何事,SOP都有详细的规定。
通过SOP的正确执行,确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同,确保GMP质量体系的实施和实现。
在与宝洁公司的合作中,当时为了适应宝洁公司严格的质量要求,也为了建立健全宝供自身严格的服务质量体系,1996年,宝供公司以GMP为蓝本,根据GMP的13个关键要求,制定了一套相应的系列化质量管理标准体系,将每项要素的具体标准及要求汇编成《质量管理手册》,全面实施。
同时,在公司总部专门设立质量管理部,具体落实贯彻《质量管理手册》的要求,从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪,充分保证业务运作质量稳定可靠。
此外,重点提供国内领先的基于VPN系统的物流信息服务。
早在1997年,宝供就在国内率先提出并建成基于Internet/Intranet的全国联网的物流网络信息系统,使宝供总部、六大分公司、40多个动作点实现内部办公网络化、外部业务动作信息化,并实现全国各地的运输、仓储等关键物流信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存,制定最佳营销策略。
同时,实现了“客户电子订单、一体化动作”的电子商务初步目标,极大地简化了商务流程,提高了业务动作效率。
1999年,建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台,采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平,实现数据无缝交换与连接,为客户“量身定制”个性化的物流信息服务,如各类业务报表、运作咨询服务。
2000年,宝供在现有系统的基础上,构筑了基于联盟化、集成化、网络化、VPN物流综合服务信息平台,大力开发整合客户供应链和支持电子商务的新系统,并通过XML技术,在与客户进行数据交换方面取得重大突破,使宝供的信息服务和业务运作向自动化、智能化方向迈出重要一步。
2.科技支持战略
“21世纪是知识和科技的时代”,专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据,现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术、自动化技术、物流仿真技术、辅助决策技术等将成为物流运作的重要工具,“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。
3.服务创新战略
一方面,引导物流服务朝综合化、一体化方向发展,把物流诸多环节、服务类型进行系统整合,将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资源整合,客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。
另一方面,适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要,改变传统企业的单一成本竞争策略,转移到差异型、个性化的物流特色服务竞争。
4.人才效益战略
公司将遵循“以人为本”的经营理念,充分发挥“人才效益”优势,广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才,提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。
未来公司的管理人员,要求百分之百具有本科或硕士以上学历。
公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度,不断增强企业的凝聚力,吸引和留住优秀人才。
选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工,将公司利益与个人发展紧密结合,建设一支灵活精干、协作高效的学习型人才队伍。
5.联盟发展战略
宝供与不同行业的客户建立了稳定的合作伙伴关系,这些客户在它所处行业的地位非常令人敬仰,比如飞利浦、联想、雀巢、沃尔玛等。
宝供获得竞争的优势和秘诀是“以成功客户为核心”。
在这些年,宝供能够以快于整个行业的发展速度来扩大其市场份额,就在于它吸引和拥有了不同行业中“最成功的顾客”。
宝供把有限的资源集中在关键的客户身上时,只要客户取得了成功,宝供随之也会成功。
这就是宝供的“客户联盟策略”,强调在“供应链”的诸结点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系,实施企业联盟化战略。
思考题:
1.宝供的物流模式是什么?
2.宝供物流模式有何积极意义?
3.宝供物流的管理模式有什么特点?
4.宝供实现了“客户电子订单、一体化动作”的电子商务初步目标,极大地简化了商务流程,提高了业务运作效率。
宝供主要采取了哪些措施?
5.结合本案例,说明个性化消费和个性化服务与物流资源整合的关系。
案例103
瑞士ZueuigPharma公司的电子商务物流实践
瑞士医药制造和销售商ZueuigPharma公司(ZPl)于1998年在中国台湾建立分厂,成为该地惟一的外资医药销售商。
ZueuigPharma公司早在1995年就建立了子公司战略联盟(PSA),作为独资销售公司,它向250多家零售商直接供货。
为了改善对零售商的服务,ZPI/PSA在1996年即采用了电子订货系统(EOS)。
ZPI或PSA的客户可用EOS系统进行网上订货,在48h内收货。
EOS系统处理的订单量约占ZPI/PSA所有订单的60%,但客户满意率一般,因为EOS系统存在很多缺陷。
首先是EOS不显示产品图标,而产品图标在医药工业中十分重要。
此外,为了加速订货进程,产品价格数据库副本被放在各个客户机上,如果更新服务器的数据库后没有及时向客户机复制,就可能会出现错误。
ZPI/PSA要更新所有客户机,安装任何新的功能部件,都需要相当长的时间,即使对程序进行修改,
也需要花费很高的维护费用。
ZPI/PSA在认识到这些缺陷后,1996年与中国台湾商界联手,加入了“快速客户反应”(QuickResponseQR)行动,寻找一种能够取代EOS
(1)而且同时可供ZPI/PSA和Zueuig在亚太地区的其他机构使用的解决方案。
IBM台湾网络计算解决方案中心(NCSC)为此加入到Zueuig研究小组中,分析项目要求,开发出了原型。
到1997年,这套产品成为EOS(Ⅱ),也是IBM大中国地区(中国大陆、台湾、香港)第一个商业部门之间的电子商务解决方案。
由于中国台湾ZPIfPSAInternet的普及程度和操作水平很高,自然成为该系统的试验区和试验公司。
项目的第一和第二阶段分别于1997年2季度(约30家零售商参与)和3季度(约300家零售商参与)结束。
从4季度开始,EOS(Ⅱ)在中国台湾全面推广(包括500家零售商),计划将解决方案应用到亚太地区的其他Zueuig机构。
作为供应网络,EOS(Ⅱ)的配置及平台详细说明如下:
零售医药客户终端PC仅使用安全嵌入层(SSL)和启用Java的浏览器,如NetscapeNaVigator或MicrosoftInternetExplorer,进入有密码保护的PharmaIntemetExpress或PSA/Web站点。
在每个站点上,客户可以使用订货及开票功能,获取有关公司或行业活动的新闻和信息,或链接到医药术语百科全书上。
网页和Net.Commerce应用软件运行在IBM/PC服务器上,为运行IBM'sInternetConnectionSecureServer(ICSS)Net.Data、DistributedDatabaseConnectionServices(DDCS)和DB2的各个站点服务。
客户访问时,ICSS要求输入客户ID,确认后便提供相应的目录网页。
接到订单后,自动计算发票总额(一旦可行,Net.Commerce还将支持按购量定价的政策)。
当特定数据库的Net.Data程序正在传送、检查主机中的商品条目(如销售量或库存量)时,Net.Data作为从网络浏览器到主机数据库的网关使用。
经过计算后,订单通过局域网发往Zueuig主机,主机检查其有效性并履行订单。
一旦接到主机通知,服务器向客户进行订单确认。
DDCS作为DB2和NT与AS/400上的DB2之间的网关运行,在处理浏览器产生的查询时,为在服务器与主机之间运行的Net.Data提供主机连接性。
查询与Net.Commerce订单关联,或与开发和保持目录的批发工作站关联,执行读入和更新功能。
在该服务器上,DB2保存了有关客户、当前产品和订单信息、存储目录格式和图示。
Net.Commerce具有动态页面调整缓存功能,以尽可能迅速地提供最新信息。
ZPI/PSA页面是在PC工作站上开发和保存的。
服务器根据需要利用网络浏览器,向工作站提供Net.Commerce站点管理应用软件。
Zueuig的目录开发程序,通过服务器上的Net.Data请求当前数据,在需要时建立和修改网页。
站点管理程序包括了为购物网点指定页眉、页脚和主页细节的工具。
开发人员可应用编程接口(APl)功能使客户按照指定路径找到产品,从而控制数据库的更新存取、索引列表产品、定制订货进程。
订货后可直接在该工作站上查看,使跟踪和更新更加便捷。
ZPI/WA的主机IBM/AS/400运行OS/400和第三方的订单处理应用软件SDS。
DB2还用于存储有关客户及信用卡、产品说明与库存及已处理的订单等各种信息。
通过SNA协议,从服务器收到订单后,在此核准和处理,包括付款条件和账户处理。
然后,主机再存储订单信息。
DDCS为查询实际选择的路由,是到相应的DB2数据库,在服务器上,代表正在发送的Net.Data程序,提取零售商和工作站客户终端上的网络浏览器所要求的数据。
该系统采用一种深受欢迎的因特网订货进程,消除了旧系统中存在的主要问题,提供了图形客户接口、最新产品列表和价格以及服务器程序和可从一个中央地址升级的数据库。
EOS(Ⅱ)不但提高了效率,同时使ZPI/PSA客户服务的成本大为降低。
这种新系统,接近QR的原始目标,将订购产品的供货时间从旧系统希望的48h缩短到24h。
作为销售商,采用EOS(Ⅱ)已经扩大了Zueuig的影响范围,增强了该公司对订货进程的控制。
此外,对于零售商,EOS(Ⅱ)也推出了EOS
(1)未能提供的面向客户的一些功能。
新系统得到了普遍欢迎,极大地提高了订货过程的方便性和效率。
结果,订货周转时间几乎缩短了一半,同时公司也改善了其总体过程控制。
系统开发和维护所用的相关新闻和信息链接在一起,利用Net.Commerce新的计算能力,享受可能实现的特价。
思考题
1.ZueuigPharma公司为什么要对原来的电子订货系统进行改进?
2.EOS(Ⅱ)的配置是怎样的?
3.EOS(Ⅱ)是如何运作的?
4.EOS(I)和EOS(Ⅱ)主要有什么区别?
4.ZueuigPharma采用EOS(Ⅱ)有哪些效果?
案例104
中外运为摩托罗拉提供的第三方物流服务
中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司,华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一。
下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的情况介绍。
一、摩托罗拉对物流服务要求
摩托罗拉公司对物流服务有高标准的要求,即:
一是要提供24h的全天候准时服务。
主要包括:
保证摩托罗拉公司中外业务人员、天津机场、北京机场两个办事处及双方有关负责人通信联络24h畅通;保证运输车辆24h运转;保证天津与北京机场办事处24h提货、交货。
二是要求服务速度快。
摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定,时间以小时计算。
三是要求服务的安全系数高。
要求对运输的全过程负全责,要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题,一旦某个环节出了问题,将由服务商承担责任,赔偿损失,而且当过失达到一定程度时,将被取消做业务的资格。
四是要求信息反馈快。
要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网,做到对货物的随时跟踪、查询,掌握货物运输的全过程。
五是要求服务项目多。
根据摩托罗拉的公司货物流转的需要,通过发挥中外运系统的网络综合服务优势,提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。
二、中外运空运公司的主要做法
1.制定科学规范的操作流程
摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库存的特点。
为满足摩托罗拉公司的服务要求,中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范,并纳入了公司的程序化管理。
对所有业务操作都按照服务标准设定的工作和管理程序进行,先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序,每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行,使整个操作过程井然有序,提高了服务质量,减少了差错,杜绝了事故的发生。
2.提供24h的全天服务
针对客户24h服务的需求,中外运实行全年365天的全天候工作制度,周六、周日(包括节假日)均视为正常工作日。
对操作人员(包括天津、北京机场人员)进行必要的调整,合理安排车辆,确保全天候的运转。
厂家随时出货,公司随时有专人、专车提货和操作。
在通信方面,相关人员从总经理到业务员实行24h的通信畅通,保证了各种突发性情况的迅速处理.
通过提供24h的全天候服务,一方面有效地确保了摩托罗拉公司实现零库存,降低了生产成本;另一方面,通过提高流通效率,为摩托罗拉公司的产品赢得市场,提供了时间上的保障。
3.提供门到门的延伸服务
普通货物运输的标准一般是从机场到机场,由货主自己提货,而快件服务的标准是从门到门,桌到桌,而且货物运输的全程在管理监控之中,因此收费也较高,中外运对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的,但提供的却是门到门,库到库的快件服务,这样既提高摩托罗拉的货物的运输及时,又保证了安全。
4.提供创新服务
从货主的角度出发,推出新的更周到的服务项目,最大限度地减少货损,维护货主的信誉。
为保证摩托罗拉的公司的货物在运输中减少被盗,中外运在运输中增加了打包、加固的环节:
为防止货物被雨淋,又增加了一项塑料袋包装;为保证急货按时送到货主手中,中外运还增加了手提货的运输方式,解决了客户急、难的问题,让客户感到在最需要的时候,中外运公司都能及时快速帮助解决。
5.充分发挥中外运的网络优势
经过50年的建设,中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施,实现了集团范围内的计算机联网,在重要口岸,实现了和海关报关系统的联网,通过国际互联网向客户提供多种信息服务,形成了以高技术为基础的覆盖国内外的货运营销网络,这是中外运发展物流服务的最大优势。
通过中外运网络,在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市,实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人,信息跟踪反馈,满足了客户的要求。
6.对客户实行全程负责制
作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一,中外运对运输的每一个环节负全责,即从货物由工厂提货到海,陆、空运输及国内外的异地配送等各个环节,负全责。
对于出现的问题,积极主动协助客户解决,并承担责任和赔偿损失,确保了货主的利益。
6年来为摩托罗拉公司的服务,从开始的几箱货发展到面向全国,双方在共同的合作与发展中,建立了相互的信任和紧密的业务联系,随着中美达成关于中国加入WTO的双边协定,为中美贸易与合作开辟了更加广阔的前景。
在新的形势下,中外运和摩托罗拉正在探讨更加广泛和紧密的物流合作。
思考题
1.摩托罗拉公司对物流服务有哪些要求?
2.针对摩托罗拉公司的要求,中外运有怎样的应对服务?
3.你认为提供的第三方能令摩托罗拉公司满意吗?
4.中外运的物流服务能令摩托罗拉公司满意的原因是什么?
5.中外运的物流服务和国外知名物流公司主要的差距在哪?
案例105
丹麦DFDS运输公司的“门到门”服务和第三方物流解决方案
DFDS运输公司是丹麦的J.Lanritzen组织分化的结果。
DFDS运输公司已经从传统的航运公司发展成为一个综合运输公司,它提供“门到门”的服务,并向欧洲的主要国际客户提供第三方物流解决方案。
该公司现在集中精力致力于两个主要市场:
计算机市场和汽车零部件市场。
他们的客户包括:
DigitalEquipment、IBM、ICL、Olivetti、AppleComputers、FordMotorCo.、GeneralMotors和Toyota等。
DFDS运输公司为计算机行业的客户开发了一种北欧的物流解决方案,运用在哥本哈根的配送中心为在丹麦、芬兰、挪威和瑞典的顾客直接配送。
这种方式使有相同服务要求的顾客能分享配送中心设施、信息系统和运输能力。
与单个客户依靠自己所提供的物流解决方法相比,DFDS运输公司有较高的服务成效和较低的总成本。
DFDS运输也为计算机行业提供了另一种增值服务,如按顾客的要求安装计算机、检查装备和在客户所在地安装计算机等。
最近的一个例子是意大利的一家计算机公司Olivetti,它是1994年春天同在北欧国家的DFDS运输公司开始第三方物流的。
在此之前,Olivetti在每个北欧国家都有一个全国仓库,以服务于全国的顾客。
备用零件的服务和维修也同样地分权给各国的销售机构。
在此之后,Olivetti关闭了在芬兰、挪威和瑞典等国家的仓库,而把它们转移到丹麦。
这个新的斯堪的纳维亚的仓库是Olivetti自己的仓库和DFDS在哥本哈根的配送中心的结合体。
个人计算机储存在Olivetti,办公用品储存在DFDS的配送中心。
服务的要求是发送时间短、可信度高。
发往大部分丹麦、挪威客户的货物运达时间为24h,而发往芬兰及其他较远北欧国家的运达时间则为48h。
D
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