人力资源总结报告.docx
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人力资源总结报告
人力资源总结报告
人力资源年度总结报告2014年度工作总结人力资源管理工作总结2014年是房地产企业发展困难的一年,也是公司管理突破的一年,在这一年里,人力资源管理工作在公司领导的指导下得到了一定提升,但也存在不少问题,现将本年度人力资源管理工作情况报告如下:
一、人力资源基本情况截止2014年12月15日公司总部员工共47人(不含项目部)其中男性22人,女性25人;部门副经理以上员工21人(45%),部门主管以下员工26人(55%);本科学历9人(21%),专科学历30人(70%),中专以下学历4人(9%),其中有3名公司领导,1名中层领导未统计入内;公司员工平均年龄33.8岁;2014年度离职人数37人,入职人数45人,综合离职率44%(离职总人数/[期初人数+新入职总人数]*100%),新员工离职率71%(新员工离职人数/新员工入职总人数*100%,入职不满1年的员工),老员工离职率10.6%(离职老员工人数/期初人数*100%,入职超过1年的员工)。
二、2014年完成主要工作
(一)加强员工招聘力度,为公司发展补充新鲜血液。
今年综合部共招聘员工45人,其中高层管理人员(副总监以上)8人,中层管理人员(部门正/副职)10人,基层人员(部门主管以下)27人。
通过进行外部招聘,补充了公司需要的人才,基本解决了公司的用人需求,扩充了公司的人才队伍。
本人自2014年7月14日入职以来,共招聘员工11人,其中高层管理人员(副总监以上)2人,中层管理人员(部门正/副职)4人,基层人员(部门主管以下)5人。
(二)加强员工培训,提升员工总体素质。
-2-今年公司进行了3次全体员工培训,具体为《拓展活动》、《董明珠说管理》、《靠结果生存》,通过培训一定程度提高了员工的执行力、工作积极性和团队合作精神。
本人参与了《靠结果生存》的培训。
(三)对绩效管理初步尝试,为以后建立现代绩效管理打下基础。
2014年4月起公司实行了绩效考核,6月份因人资经理离职和考核制度不完善而中止,但三个月的绩效考核的初步尝试为以后实行现代绩效管理打下一定基础。
本人入职后根据之前绩效考核积累的失败经验教训,总结原因,修改完善了考核制度,并在综合部内部执行四个月,期间收集总结部门人员建议和意见,不断完善考核制度,为以后正式执行绩效考核打下一定基础。
(四)进行薪酬调查工作,了解房地产市场薪酬水平状况,为公司招聘定薪、调薪等提供依据。
对南宁市12家房地产公司进行了匿名调查,收集相关岗位薪酬数据,并汇总整理分析,得出各岗位薪酬分位值,为公司的招聘定薪、调整提供依据。
(五)初步建立人力资源管理系统,提高工作效率。
人力资源管理系统功能包含了日期提醒(员工生日提醒、试用期到期提醒、劳动合同到期提醒等),数据统计分析(学历统计、年龄统计、入离职人数统计、离职率统计等),员工基本信息查询等功能。
人力资源管理系统的使用可以迅速、有效地收集、提取及分析各种信息,提高了工作效率。
(六)处理好员工关系管理,避免用工风险。
本人接手员工关系管理后,清查公司总部员工合同签订情况,经查有8人未及时签收劳动合同,有5人未签订劳动合同,发现问题后及时让员工签收,未签订合同的及时签订(但x总、x总目前尚未签订,但本人已告知他们)。
及时与新入职的员工签订劳动合同18份,以及及时办理员工转正、离职手续。
(七)对员工离职原因进行分析,为公司留住关键人才提供帮助。
通过对员工的离职人数、离职原因进行统计分析,截止至2014年12月15日公司综合离职率为44%,新员工离职率为71%,老员工离职率为10.6%,可以看出公司的人员流失率非常高,特别是新员工。
离职的主要原因包括工作待遇问题、未通过试用期、企业文化(凝聚力)等几方面。
(八)做好保险管理、福利管理等基础工作。
每月按时办理员工入离职后的五险一金增减、数据统计汇总等工作,及时发放员工生日蛋糕卡。
(九)修订各类规章制度,为完善公司各项制度提供了一些参照。
编写了《绩效管理制度》、《薪酬管理制度》、《考勤管理制度》等,这些制度有一定参考价值,但因各种原因这些制度未能全部执行。
进行了员工离职原因分析、房地产行业薪酬调查等工作。
二、工作中存在的问题及解决措施
(一)招聘工作滞后,完成率有待提高。
缺岗的岗位未能在较短时间完成招聘任务,给工作造成一定影响。
主要的原因有:
1、公司离职率较高,空缺岗位较多,未建立人才储备和人员晋升通道;2、公司知名度较低,招聘渠道较为单一,主要为网上招聘;3、人力资源管理岗位变动较频繁,识人能力有待提高。
解决问题的措施:
1、降低员工离职率,建立人才储备和员工晋升通道;2、开拓多样的招聘渠道,除了广西人才网招聘外,可采用员工推荐、-4-专业QQ群招聘、在公司大型广告时镶入招聘信息、与猎头公司合作等;同时提高公司的知名度,规范公司各项管理,吸引优秀人才。
3、稳定人力资源管理队伍,加强培训及提高识人能力。
(二)对员工的培训不够,员工现有的技能与管理经验不足以支撑公司的快速发展。
公司在持续地发展,内外部环境在不断的变化,多种因素的影响,公司面临一系列新困难和新问题时,必须进行培训才能有效地解决,同时培训是提升员工工作能力、技能的有效途径。
2014年公司一共组织三次培训活动,本人参与过一次,远远不能满足公司的发展需要,且本人要提高自己培训方面的能力。
解决的措施:
制定公司年度培训计划,并按计划进行;进行培训需求分析,对员工进行有针对性培训;提高自身培训管理能力。
(三)绩效考核未全面实施,员工执行力不高。
2014年4月至6月实行了全员绩效考核,但因制度的缺陷、人资经理的频繁变等原因导致绩效考核未能执行下去。
没有绩效考核,员工对公司的经营目标及部门目标不明确,加之没有一套督促、约束员工的考核体制,导致员工的执行力不高。
本人虽对考核制度进一步完善并在部门内部实行,但是仍存在不少问题。
解决的措施:
完善绩效考核制度,简化操作流程,方便员工填写及理解才能长久地执行下去。
明确公司经营目标、分解目标至部门、由部门至个人,使员工明确自己的工作任务及目标。
(二)员工关系管理有待加强。
入职/转正/离职手续办理、劳动合同签订有些未按国家相关规定执行,造成用工风险增加。
特别是劳动合同的签订、社会保险购买上未按相关规定执行。
-5-解决的措施:
入职要把好关,转正要及时,离职要规范;劳动合同及社会保险建议员工入职30天内完成。
(三)人才流失严重,离职率偏高。
截止至2014年12月15日公司综合离职率为44%,新员工离职率为71%,老员工离职率为10.6%,可见离职率偏高。
解决的措施:
对于关键岗位提供具有竞争力的市场薪酬水平,留住关键人才;把好招聘关,加强识人能力,招聘到与岗位匹配的人才;规范公司相关管理制度,奖惩合理;加强员工人文关怀,加强企业文化建设,增强员工凝聚力;加强上下级之间的沟通,及时解决员工遇到的问题;建立员工晋升通道,拓展员工职业发展空间等。
(四)公司各项管理制度有待完善及更新。
公司有些管理制度条款未及时完善及更新,导致公司制度与国家最新规定相冲突,员工权利得不到保障,公司与员工关系紧张,员工工作被动,公司执行时常遇到困难,也会造法律风险的增加。
解决的措施:
完善及更新公司各项管理制度,与国家相关规定相冲突的条款应按国家规定执行,避免法律风险,员工权利也可得到保障;管理权限下放,简化审批流程,提高工作效率。
员工签字:
年月日人力资源盘点总结报告第一办公文库下载经理人文库目录一、人力资源盘点阶段工作总结1、三项制度改革第一阶段工作汇报„„„„„„„„„„„„„„„„„3二、管理、科技、技能部门人员及岗位情况分析1、公司一级管理部门情况分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„92、公司二级管理部门情况分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„143、设计所岗位调查情况及分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164、工艺所岗位调查情况及分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„185、计量检测中心岗位调查情况及分析„„„„„„„„„„„„„„„„206、生产分厂综合情况分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23三、附表1、三项制度改革调查问卷„„„„„„„„„„„„„„„„„„附表一2、岗位调查表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„附表二3、北京华北光学仪器有限公司组织机构规划图„„„„„„„„„„„附表三4、北京华北光学仪器有限公司职能管理部门机构图„„„„„„„„„附表四5、北京华北光学仪器有限公司职能管理部门岗位分布图„„„„„„„附表五6、公司一级管理部门人员花名册„„„„„„„„„„„„„„„„„附表六7、公司二级管理部门人员花名册„„„„„„„„„„„„„„„„„附表七8、设计所组织机构图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„附表八9、设计所组织机构及人员构成„„„„„„„„„„„„„„„„„„附表九10、设计所人员花名册„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„附表十11、工艺所组织机构及人员构成„„„„„„„„„„„„„„附表十一12、工艺所人员花名册„„„„„„„„„„„„„„„„„„附表十二13、计量检测中心组织机构及人员构成„„„„„„„„„„„附表十三14、计量检测中心人员花名册„„„„„„„„„„„„„„„附表十四15、四个分厂组织机构一览表„„„„„„„„„„„„„„„附表十五16、各分厂人员自然情况图表„„„„„„„„„„„„„„„附表十六17、装配分厂岗位设置流程图„„„„„„„„„„„„„„„附表十七18、装配分厂工艺流程图„„„„„„„„„„„„„„„„„附表十八19、装配分厂组织结构图一览表„„„„„„„„„„„„„„附表十九20、光学分厂工艺流程图„„„„„„„„„„„„„„„„„附表二十21、光学分厂组织结构图一览表„„„„„„„„„„„„„„附表二十一22、机加分厂岗位设置流程图„„„„„„„„„„„„„„„附表二十二23、机加分厂工艺流程图„„„„„„„„„„„„„„„„„附表二十三24、机加分厂组织结构图一览表„„„„„„„„„„„„„„附表二十四25、精加分厂岗位设置流程图„„„„„„„„„„„„„„„附表二十五26、精加分厂工艺流程图„„„„„„„„„„„„„„„„„附表二十六一、人力资源盘点阶段工作总结三项制度改革第一阶段工作汇报三项制度改革第一阶段属于人力资源盘点阶段,目的是为公司改革奠定基础、提供依据。
公司人事部门在主管领导的带领下,群策群力,以宣传、调查、分析为准则,从三个不同层面(管理、技术、技能)对我公司的人员现状和岗位分布作了深入细致的了解。
从2月11日~24日,人事保卫部的全体成员历经13天辛勤工作,终于圆满完成了人力资源盘点的工作任务。
现将具体工作程序和分析成果汇报如下:
一、加强宣传力度,突出公司改革的迫切性公司人事部门会同公司宣传部门共同协商,制定出了详细的工作计划,使三项制度改革的宣传贯穿于改革工作的始终,时刻报道公司改革工作的发展动态。
宣传工作主要从以下三个方面入手:
A、在李副总的直接指导下,人事部门全体成员查找了各种与三项制度改革的相关书籍,每人至少提交了2篇宣传稿件。
其中有三项制度改革征文启事(已广播),人事部负责人就三项制度改革答记者问(已在《华光报》上发表)。
B、为在3月份掀起全公司三项制度改革的新高潮,人事部门积极筹备宣传工作,准备在2月底利用《华光报》出一期三项制度改革专刊,以薪酬制度改革为重点和突破口,普及三项制度改革的工作内容,突显三项制度改革的重要意义。
3月初,将有关三项制度改革的宣传资料下发到广播室和各基层单位,利用广播和各单位的黑板报自行宣传。
另外由工会协助人事部门出1~2条横幅。
C、2月11日,人事部下发了三项制度改革调查问卷600余份(详见附表一)。
目的是通过不记名答题,了解公司职工对三项制度改革的认知程度,以及职工有关三项制度改革的思想动态。
我们采取抽样调查法,对30份调查问卷进行了统计分析,调查问卷结果显示,有77%的职工认为我公司有必要进行三项制度改革;80%的职工支持部分岗位竞争上岗;63%的职工对竞争上岗有思想准备;33.3%的职工接受改革后其所在岗位工资下降的现实;33.3%的职工对其所在岗位工资下降幅度不大,可以接受;20%的职工对其所在岗位工资下降幅度大,不能接受;13.3%的职工不能接受其所在岗位工资下降的事实;93%的职工认为目前我公司的工资结构、奖金分配制度不合理;66%的职工认为应该由社会专业人士来评定岗位等级。
总体来看,公司职工对此次三项制度改革持支持态度,但大家普遍要求,此次改革要做到公平、公正、合理,使个人收入有所提高。
二、以三个工作小组为主线,深入开展人力资源盘点工作三个工作小组指的是分管调查管理、技术和技能岗位的工作小组。
每个小组成员按照工作的重要性,分为A、B角,A角为小组的主要负责人。
分管管理的工作小组的调查范围包括:
公司一级和二级管理部门;分管技术的工作小组的调查范围包括:
工艺所、设计所和计量检测中心;分管技能的工作小组的调查范围包括:
基层4个车间。
1、根据管理、技术和技能岗位性质的不同,设计并下发了岗位调查表(详见附表二)。
内容大致包括职工基本现状、岗位工作描述和岗位任职资格等。
使我公司对岗位的实际情况掌握了真实有效的第一手资料。
2、三个工作小组成员从2月11日起就深入基层,找所在单位领导和职工了解职工现状,核实职工所在岗位和工作内容,明确岗位分工;同时听取基层单位群众对于目前部门设置和岗位分工的合理建议。
截止到2月19日,基层岗位调查基本结束。
3、三个工作小组对基层单位岗位现状进行了分析汇总,提交了分析报告。
三、分析调查结果,反映企业现状三个工作小组对基层各岗位一一核实,共涉及610人,约270余个工作岗位。
A、管理、技术、技能分布情况我公司目前以技能岗位为主体,其所占比例占全公司的51%,技术岗位占30%,管理岗位占19%。
统计资料显示,我公司仍是以技能人员为主的生产型企业,要发展成为具有核心竞争力的高新技术企业,还有待于公司整体岗位职能分类的进一步优化,上岗人员素质进一步提升,建立起素质精良、专业配套、结构合理的科技、管理和技能人才团队。
B、公司人员年龄情况分析公司职工平均年龄为42岁,其中以40岁以上人员为主体,占全公司的66%,30~39岁人员所占比例较少,只有11%,而这些人多是我单位学历较高,管理和技术部门的骨干。
从公司年龄分布来看,对我公司的长远发展十分不利,我们一方面面临着人员的进一步老化,一方面又承受着人才的大量流失。
如何培养企业的接班人,如何以待遇、培训、企业文化留住人才,是关系到企业生存发展的头等大事,只有充分重视人才、留住人才、使用人才,企业才可能摆脱困境,快速腾飞。
C、公司人员学历情况分析从学历结构比例图上,我公司大专以上学历占33%,初中及以下学历占32%,各占三分之一,普遍学历层次分布不均,学历高低相差较大。
为促进企业发展,形成高新技术企业规模,公司员工整体文化水平还有待提高。
四、人力资源盘点发现的问题及建议1、四定之前,首先要从公司长远发展的角度来调整公司机构,使机构设置更合理。
(详见附表三)2、各职能管理部门存在工作接口职责不清,造成一些工作的延误,有些工作又是多层、多线管理,工作效率不高,直接影响企业的正常经营活动。
3、年龄结构老化。
除精加分厂外,光学分厂、装配分厂、机加分厂职工平均年龄都在42岁以上,其中机加分厂职工平均年龄为45.47岁,严重制约了企业的发展,且一些关键生产岗位都是以71年进公司的职工和公司返聘的退休职工为主,目前企业明显处于生产技术上的断层、年龄上青黄不接的状态。
要建设好企业的技能人才队伍,就必须培养一批技术过硬的新生力量,因此目前迫切需要进行人员培养和有步骤的置换。
3、一些部门职工有忙有闲,有的岗位由于工作任务重,时间紧,需要经常加班;有些岗位工作任务是需要阶段性完成的,而这些岗位又是不可或缺的,建议部分岗位兼岗;有些职工尤其是部分新职工工作任务不饱满,纪律散漫,缺乏有效的约束和激励机制。
4、工艺部门与车间工作缺口很大,由于工艺部门以年轻人居多,对车间加工状况不太熟悉,造成现有设备和生产无法满足工艺流程图的要求,致使流程图需要不断修改和返工,即浪费了时间也影响了公司计划的完成。
建议工艺部门在车间设立工艺办公室,了解车间加工能力的同时,也为车间提供技术上的支持,有利于产品的顺利按期完成。
人事保卫部二○○三年二月二十四日二、管理、科技、技能部门人员及岗位情况分析公司一级管理部门情况分析一、岗位现状1、公司现有一级管理部门11个,包括部委办、工会、公司办公室、计划部、质量管理部、科研技术部、生产安全部、财务审计部、人事保卫部、技改办、改革办。
(详见附表四、附表五)。
2、现有人员71人(包含型号办、保卫部人员;不含小车班、挂靠人员、已离岗人员)。
(详见附表六)。
二、人员自然情况分析A、人员年龄情况一级管理部门人员平均年龄为42岁,其中40岁以上人员占58%,是机关管理人员的主体。
他们多是在企业工作几十年,对企业状况熟悉,有着丰富的工作经验;年龄在31~40岁之间的人员占21%,其中多数人员学历层次较高,有些已是中层干部、管理骨干,对我公司的发展起着至关重要的作用;年龄在20~30岁之间的人员占21%,他们多是我公司近几年接收的正规院校应届毕业生。
这也是我公司冲破历史束缚(管理人员历年来都是从基层提拔),重视管理,重视企业发展和企业文化,迈出的可喜一步,但如何留住这些人才,还有待于我公司各项规章制度的进一步完善。
B、人员学历情况一级管理部门人员学历分布参差不齐,最低学历为初中,最高学历为大学。
以大专以上学历为主,占64%;高中以下学历占31%。
我们不难看出提高机关管理人员整体素质的工作任务刻不容缓,如何加强管理人员专业知识的培训,能否提高管理人员的学历水平是关系到公司发展成为高新技术企业的头等大事。
C、人员职称情况一级管理部门人员职称分布比较均匀,有职称的人员占79%,其中高级职称人员占32%,与公司管理人员的年龄分布十分相似。
三、部门岗位问题及调整建议1、需增设的岗位有A、
(1)部门:
公司办公室
(2)岗位名称:
文字秘书,(3)主要职责:
负责起草公司文件,承担来客接待等工作。
(4)目的:
使办公室主任从繁杂的事务中解脱出来,集中精力协助一把手考虑企业发展的大事,起到参谋助手的作用。
B、
(1)部门:
计划部
(2)岗位名称:
综合技改计划员(3)主要职责:
负责公司生产计划、技改的部分工作。
(4)目的:
使计划部内部人员各自分工更加明确,减轻工作压力。
C、
(1)部门:
计划部
(2)岗位名称:
部长(3)主要职责:
对计划部的各项工作负责。
(4)目的:
完善组织机构,明确分工,统一领导。
2、部门岗位发现问题:
A、公司办公室的收发工是否应归到该部门?
是否还应设定该岗位?
如果设定应归哪个部门更为合理?
B、打字室现为3人,其中一人挂靠在人事保卫部,两人挂靠在园方正公司,公司改革后,该部门应由哪个部门统一管理?
C、科研技术部薛亚利休产假,蒋菁出国,其岗位应怎样安置,如果再出现类似问题,公司是否有更好的解决办法?
D、部门之间工作接口不够明确,造成工作效率不高,影响公司业务的正常进行。
3、解决以上问题的个人见解:
A、取消收发工的岗位,设定专门的收发室,各部门自行到指定信箱领取信件、报纸;或增设收发工岗位职能,如负责外单位来客登记、审核公司介绍信等工作。
B、打字室应统一由公司办公室管理,核定打字室的工作量,确定公平合理的工资收入。
C、当部门人员要长期离岗时,应根据其岗位要求,及时寻找合适人员,尽快熟悉其工作内容,做好人员离岗,不空岗。
D、定岗之前,先根据公司未来发展规划,定机构,定部门,明确部门职责,照章办事,理顺工作关系,吻合部门之间工作接口。
四、管理部门闪光之处:
1、财务审计部内部发展规划即将出台。
2、工会内部实行岗位工作轮换制,个个成为多面手,形成一人缺岗,他人代岗的新局面。
公司二级管理部门情况分析一、岗位现状1、现有二级管理部门3个,包括设备中心、配套中心、物资中心。
(详见附表四、附表五)。
2、现有人员35人(不含挂靠人员)。
(详见附表七)。
二、人员自然情况分析A、人员年龄情况二级管理部门人员平均年龄为48岁,41岁以上人员占83%,属老龄化的管理部门。
其中一部分人员即将退休,如何培养接班人,使部门人员年龄结构合理化,是一个有待解决的难题。
B、人员学历情况二级管理部门人员学历分布不均,但以初、高中学历为主体,达到68%的比例,普遍学历水平偏低,其学历分布与车间人员相似,部门人员整体素质需进一步提高。
C、人员职称情况职称分布情况与学历水平相对应,54%的人无职称。
三、部门岗位发现问题及调整建议1、二级管理部门的管理职能相对较弱,其工作性质介于管理与生产之间。
2、建议将民天公司有关动力的工作内容,转交给设备中心;将物资中心和配套中心合并。
设计所岗位调查情况及分析一、人员自然情况及分析1、人员年龄分析;设计所人员平均年龄为34岁,其中30岁以下43人,占所内总人数的57%;31—40岁11人,占所内总人数的14%;41—50岁12人,占所内总人数的16%;50岁以上10人,占所内总人数的13%。
见下图;2、人员的学历情况:
设计所人员中具有大学本科学历64人,占所内总人数的76%;大专6人,占所内人数的7%;中专3人,占所内人数的4%;高中11人,占所内人数的13%。
见下图:
3、职称情况:
具有高级职称资格22人,占所内总人数的29%;中级职称5人,占所内总人数的7%;初级职称28人,占所内总人数的36%;无职称21,人占所内总人数的28%。
见下图:
二、组织概况设计所包括D05、Z10、D07三大项目组和自动控制室、标准化室、档案室、网络管理室和管理室等组成,组织机构图(详见附表八、九、十)工艺所岗位调查情况及分析一、人员自然情况1、人员年龄情况:
工艺所人员的平均年龄为36岁,其中30岁以下29人,占总人数的55%;31—40岁7人,占总人数的13%;41—50岁5人,占总人数的9%;50岁以上12人,占总人数的23%。
见下图:
2、人员职称情况:
在职称上,工艺所具有高级职称的有14人,占所内人数的26%;中级职称的7人,占所内人数的13%;初级职称的12人占所内人数的23%;,无职称的最多,为20人,占所内人数的25%。
见下图:
3、学历情况分析:
在学历上,工艺所人员中,具有大学学历的为33人,占所内人数的62%;大专为11人,占所内人数的21%;中专5人,占所内人数的9%;技校1人,职高3人分别占所内人数的2%和6%。
见下图:
二、组织结构图三、岗位情况工艺所大约30个岗位,岗位情况及人员分布(详见附表十一、十二)计量检测中心岗位调查情况及分析一、人员自然情况1、人员年龄情况:
计量检
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