GJB5000A解析.docx
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GJB5000A解析.docx
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GJB5000A解析
国军标一:
GJB 5000A-2008模型的宏观把握
一个组织的成熟首先是从加强管理开始的。
很多从技术岗位出身的人,内心里往往认为只要有了好的技术,什么产品都能做出来。
但是事实表明,在一些非常大的项目中,很多失败都是由管理因素造成的,而管理又是通过过程来实现的。
规范式方法论尽管管理上的成本提高了,但远远比不遵从这些方法(游击队似的疯狂开发)更经济有效,因为它减少了意外和返工的工作量。
更重要的是,它可以保证每个人都知道自己该干什么事情,确保整个组织运转成为可能。
如果没有计划和规范,尽管某些局部可能成功,但整体上可能永远也不会完成,所带来的管理成本可能会更高。
管理层所做的事情可能就是周而复始的协调、协调、再协调,这无疑是管理上的一场噩梦。
正是由于这个认知,我军总装备部发布的GJB5000A-2008意义就非常巨大了。
GJB5000A-2008是一个循序渐进的改良模式,通过过程改进活动,使一个组织的软件开发由最初的无纪律状态,逐渐学习到成熟而有制度的境界。
国内有些机构以过级为目的,注重短期效应,只在文档格式上下功夫,这是不可取的,这也是为什么很多企业级别虽然很高,但实际表现却并没有那么好的根本原因。
组织的成熟是需要经过长期的努力的,GJB5000A-2008要求所有软件开发组织的评估一律从二级开始,打好基础逐步提升,这是非常有道理的。
一、过程及其定义
一般来说,系统从一个状态(始态)变成另一个状态(终态),我们就说:
发生了一个过程(Process)。
过程是一种手段,通过该手段可以把人、方法与规程、技术与工具进行集成,以产生一种所期望的结果,如下图所示。
换句话说,过程就是人们使用相应的方法、规程、技术、工具等把原始材料(输入)转化成用户需要的产品(输出)的活动。
过程与产品存在因果关系,也就是说好的过程才能得到好的产品,而差的过程只会得到差的产品。
问题在于当很多人说到过程的时候,总是关注流程和规范,以为有了好的流程就一定会有好的工作成果了。
很可惜事实告诉我们不是这样的。
过程的关键因素是人,过程改进的一个重要目的是提高人的水平,所以需要加强培训,需要在过程改进中发现问题、改进方法、形成共识,需要形成一种企业工作文化。
没有了这个根本,尽管有了好的流程、好的文档模板,最终还是没有意义的。
二、理解理解GJB5000A-2008模型
GJB5000A-2008是一种组织成熟度模型,那么什么是模型呢?
模型是由各个部件组成的聚合体,模型是一种抽象,模型不注重细节,但是更注重部件之间的关系。
利用模型便于对问题的宏观理解。
因此,要实践GJB5000A-2008首先需要理解的就是模型了,GJB5000A-2008模型整体框架如下图所示。
概要的说,GJB5000A模型部件分为三类:
必需部件、期望部件以及资料性部件。
1,必需部件
必需部件表达的是为满足过程域所必须达到的目标。
而目标是过程改进的基础,目标又包括专用目标和共用目标两种。
1)专用目标:
描述满足该过程域必须呈现的一些独特特征,在评估中用来确定是否己满足过程域。
只有专用目标的陈述是必需的部件,其它的诸如标题、编号以及与该目标有关的任何解释都应视为资料性的部件。
2)共用目标:
描述所实现过程域的过程制度化必须呈现的特征,在评估中用来确定是否已满足过程域。
“共用”的含义是同一个目标陈述应用于多个过程域。
2,期望部件
期望部件表达的是为实现必需部件通常应该实施些什么,用于指导过程改进和评估。
期望部件又包括专用实践、共用实践两种。
1)专用实践:
描述为了取得过程域专用目标的成绩,所期望进行的一系列活动的描述。
只有专用实践的陈述是期望的部件。
其它的诸如标题、编号以及与该专用实践有关的任何解释应视为资料性部件。
2)共用实践:
描述为达到相关共用目标的的成绩,所期望进行的一系列活动的描述。
“共用”的含义是同一实践应用于多个过程域。
只有共用实践的陈述是期望的部件,其它的诸如标题、编号、解释都是资料性的部件。
3,资料性部件
资料性部件表达组织如何处理部件需要考虑的细节,包括:
1)目的:
描述该过程域的目标。
2)序言:
描述该过程域所涉及的主要概念。
3)相关过程域:
列出有关过程域的参考,反映了过程域之间高层次的关系。
4)典型工作产品:
列出了专用实践的输出示例,称为“典型工作产品”是因为往往还有其它同样有效的工作产品。
5)共用实践详细说明:
提供关于如何将把共用实践唯一应用于该过程域的指导。
6)子实践:
解释为实施专用实践或共用实践提供指导的详细说明件。
子实践仅仅提供对过程改进可能有用的观点。
反复阅读和思考这些部件及其意义,就可以在头脑中展现出为达到既定目标,我们必须做些什么事情,而不至于像蚂蚁一样的忙碌而无效果,我们就能正确的制定达到目标的方略。
所以研究GJB5000A-2008与研究任何问题一样,先从宏观把握,再关注细节,这是成功之本。
国军标二:
GJB 5000A-2008的共用目标与共用实践
不论作为GJB5000A-2008的第几级,有一个共用目标是必须达到的,那就是“制度化已管理过程”。
也就是说,任何组织都需要把过程作为已管理过程来制度化。
为了达成这个目标,需要有10个共用实践来支撑。
1,制定组织方针:
不管从任何方面来说,高层管理的支持是过程改进成功的关键。
因此,首先高级管理层需要负责确定和交流指导原则、方向和组织的期望,从而建立和维护用于策划和执行过程的组织方针。
2,策划过程:
组织过程改进可以认为是一个项目,因此事先需要进行详细策划,包括:
目标、计划、说明,并且需要与各方面达成共识。
这种共识很重要,由于过程改进是一个耗时耗力注重长远利益的活动,很多情况下会与当前具体工作短期利益发生冲突。
由于没有达成共识,造成过程改进半途而废的现象屡见不鲜。
3,提供资源:
仅仅有管理层重视和计划是不行的,重视就意味着需要提供资源,包括人员、时间、物资和政策,并要确保这些资源用于实施过程、开发工作产品,更重要的是需要提供过程服务。
提供的资源应该是动态的而不是静态的。
4,指派职责:
仅仅提供资源是不够的,高级管理层还必须指派职责和权限,明确谁负责什么?
他的职责和权限是什么?
避免过程改进负责人到处求人无法开展工作,也没有办法检查他的工作成果。
这些职责包括实施过程、开发工作产品并提供过程服务。
实践证明,职责的清晰与权威性,是过程改进成功的关键因素,大部分过程改进工作的失败,都与过程改进小组职责不清权威不足有关。
5,培训人员:
人是不会天生具备某种能力的,为保证过程改进的成功,通过培训来提高实施或支持过程人员的水准与共识就显得极其重要,这也是任何过程改进工作无法逾越的一步。
6,管理配置:
我们应该看到,软件产品是极其容易变化的,强调配置管理和版本控制,正是一种应对变化的手段。
需要把过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下,建立和维护过程的指定工作产品在其整个生存期内的完整性。
7,标识并吸纳利益相关方:
在过程实施期间建立和维护期望的利益相关方参与。
要明确的标识哪些是利益相关方,并且通过计划中的活动来支持这种参与。
8,监督并控制过程:
与任何项目一样,过程改进计划的执行需要进行监控,需要达到计划与控制如影相随的境界。
要保持对过程的适当可视性,不但要监督计划的执行,也要收集执行状况的反馈,这些反馈很可能会改变计划,以确保计划是正确的而且可行的。
还需要注意,监控数据必须是可度量的。
9,客观评价遵循性:
在过程中,必须客观评价过程对其过程说明、标准和规程的遵循性,并处理其中的不符合项。
通常是由不直接负责管理或实施过程活动的人员来评价遵循性的,这样才可以保证其客观性。
请注意,必须保证即使在过程受到压力期间(工作滞后、预算超支),也能提供可信的遵循性保证。
10,与更高层管理者一起评审状态:
通过评审确保对策划和实施过程能作出有远见卓识的决策,对于过程改进的意义特别重大。
这种评审可以定期进行,必要时也可以由事件驱动来进行。
因此必须向更高层管理者提供对过程的适当可视性。
在整个过程改进的活动中,要注意到与更高层管理者一起评审过程的活动、状态和结果,并解决异议。
对于第三级,则要达到共用目标3:
制度化已定义过程。
即将过程作为已定义过程制度化。
需要达到的共用实践有2个。
1,建立已定义过程:
即建立个维护已定义过程的说明。
2,采集改进信息:
采集由策划与实施过程所导出的工作产品、测度、测量结果和改进信息,以支持将来使用和改进组织过程和过程资产库。
通过上面对共用目标与共用实践的说明,我们会发现几个关键点:
1,高级管理层的支持是关键。
2,把过程改进当成一个项目,所有项目管理的要素都应该存在。
3,要加强培训,确保所有人员有相应的知识和共识。
4,所有利益相关方都应该参与过程改进工作。
5,必须与高级管理层一起评审状态。
6,没有共识、没有职责、没有权限,任何事情都不可能成功。
因此,这个共用目标不仅仅是纸面上的,而是过程改进成功的保证,而且是关键性的保证。
共用目标2(GG2)制度化已管理过程——将过程作为已管理过程制度化——对应共用实践GP2.1-GP2.10
共用目标3(GG3)制度化已定义过程——将过程作为已定义过程制度化——对应共用实践GP3.1-GP3.2
建立(制定)和维护——1、存在(文档化、覆盖诸PA)2、全组织/全程使用(必须查到证据、通常由QA审核提供)3、相关方评审4、及时修订,确保有效5、自始至终一致地遵循(全员、全程、一致)
编号
名称
概述
关注点
弱项
GP2.1
制定组织方针
建立和维护用于策划和执行组织的过程方针
1.存在否?
2.高层原则
3.组织期望、管理承诺
4.相关方可视
5.建立和维护
6.毋需与PA一对一
1.不存在
2.不遵循
3.从未使用
4.有效性≈0
GP2.2
策划过程
制定和维护实施过程的计划
1.按目标和实施要求策划
2.将策划形成计划
3.特定相关方参加评审
4.计划实施证据
5.制定和维护
1.不遵循
2.有效性≈0
GP3.3
提供资源
提供足够的资源,以实施过程、开发工作产品并提供过程服务
1.人(知识够、技能足、已受训)、财、物(设施、工具)
2.需要时可用(覆盖所有PA、活动)
3.能完成预定任务
4.资源需求可视性
5.毋需与PA一对一
因资源不足而误事
1.知识不够
2.技能不足
3.有人未受训
4.有活动无资源
GP2.4
指派职责
指派职责和权限,以实施过程、开发工作产品并提供服务过程
1.职责(有事有责、有责有权)和权利(总体、特定、个人、小组)
2.合理,可用(责任人能力、相关方知情)
3.全程动态赋/受、形式各异
4.承诺(责任人允诺责权)
1.无承诺
2.有人无责
3.有责无权
4.群龙无首
GP2.5
培训人员
必要时,培训实施或支持过程的人员
1.技能/知识
2.形式多样
3.准予免修(准则、规程)
4.评估绩效(实效、反馈、调查)
5.资料与记录
6.毋需与PA一对一
1.无免修准则
2.无免修规程
3.有效性≈0
4.未受训比>50%
GP2.6
管理配置
将过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下
1.完整性(WP、时间、地点)
2.控制选择(时机、等级)
3.工作产品受控清单(选择准则、正在受控、计划受控)
1.无准则(工作产品选择、受控时机、控制等级选择)
2.不遵循
GP2.7
标识并吸纳利益相关方
按计划标识和吸纳过程的利益相关方
1.标识相关方(供方、用户、实施者、项目成员)
2.时机和程度
3.共享和吸纳
4.评估绩效
5.建立和维护
1
- 配套讲稿:
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