助理人力资源管理师 讲义 第二章 人员招聘与配置.docx

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助理人力资源管理师讲义第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法

内部招募（重点）

通过企业内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出适合的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。

优点：

1、应聘者与岗位匹配的准确性高2、人员岗位适应较快

3、对企业员工激励性强4、招聘费用低。

不足：

因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会造成一些矛盾，产生不利的影响；容易抑制创新。

外部招募（重点）

优点：

1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘“一流”人才；3、树立企业形象。

不足：

1、筛选难度大、招聘过程时间长；2、新人进入工作角色慢；

3、招募成本大；4、对人员录用的决策风险大；

5、影响内部员工的积极性（有胜任的人未被试用或提拔，容易导致“招来女婿气走儿”）。

选择招聘渠道的主要步骤

1、分析单位的招聘要求2、分析招聘人员的特点

3、确定适合的招聘来源4、选择合适的招聘方法

参加招聘会的主要程序

1、准备展位2、准备资料和设备

3、招聘人员的准备4、与有关的协作方沟通联系

5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作

内部招聘的主要方法

推荐法：

最常见——主管推荐。

主管推荐的满意度比较高，可靠性强，但比较主观，容易受个人因素的影响。

布告法：

适用于非管理人员/普通员工的招聘，使员工感觉到企业招募的透明度与公平性，有利于提高员工士气，但这种方法花费的时间较长，影响企业的正常运营。

档案法：

人力资源信息系统的建立，“死材料”到“活材料”

外部招聘的主要方法

发布广告：

选择广告媒体，设计广告内容。

借助中介：

a、人才交流中心b、招聘洽谈会（应注意的问题）

c、猎头公司（高端人才）

校园招聘：

也称上门招聘，三种具体方法。

网络招聘：

1、成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广；2、工作的开展不受时间和地点的限制；3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

熟人推荐：

对候选人的了解比较准确，招募成本比较低，但是容易形成裙带关系，不利于公司的各种方针、政策和管理制度的落实。

什么时候要“猎头”

1、在人才流动市场很难见到的人才。

2、需求职位非常急迫的企业。

3、需求定位很高级的企业。

4、不能公开招聘职位的企业。

5、需要从外地引进人才的企业。

6、用尽了各种手段，而不能招聘到满意人才的企业。

校园招聘注意的问题

1、了解大学生就业方面的政策规定

2、大学生脚踩几只船—明确违约责任，有备选名单

3、大学生对工作不切实际的估计--期望引导

4、对学生感兴趣的问题做好准备

招聘洽谈会注意的问题

1、了解招聘会的档次2、了解招聘会面对的对象

3、注意招聘会的组织者4、注意招聘会的信息宣传

第二单元对应聘者进行初步筛选

通常，笔试是第一轮，是最基本、最古老的方法。

测试内容：

一般知识能力和专业知识能力。

优:

题目多→增加信度和效度；规模测试→效率高；压力小→发挥正常；成绩评定→客观。

缺：

难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能力。

提高笔试有效性应注意的问题

1.命题是否恰当；2.确定评阅计分规则；3.阅卷及成绩复核。

筛选简历的方法——简历：

应聘者自行提供

1.分析简历结构：

反应了应聘者的组织和沟通能力；

2.审查客观内容：

重点是客观，主观要参考；客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面；主观内容主要是对自己的描述或自我评价

3.判断是否符合岗位技术和经验要求：

注意含糊字眼；

4.审查简历逻辑性：

判断虚假成分；

5.对简历的整体印象：

感觉的作用

筛选申请表的方法——申请表：

单位提供

1.判断应聘者态度：

填写是否完整，字迹；

2.关注职业相关问题：

估计背景材料可信度；

3.注明可疑之处：

如高职低就，高薪低就。

所谓的黄金法则：

三一法则

第三单元面试的组织与实施

面试

1、根据应聘者对所提问题的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析和解决问题的能力2、根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察衣着外貌、风度气质、以及现场应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求

面试考官的目标

1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平

2、让应聘者了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等.

3、了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质

4、决定应聘者是否通过本次面试

应聘者的目标

1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平

2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

3、希望杯理解、被尊重，并得到公平的对待

4、充分的了解自己关心的问题

5、决定是否愿意来该单位工作等

注意：

目标并不完全一致；双向选择；考官占主导地位

围绕面试目标应进行必要的说明

面试的基本程序

（一）面试前的准备阶段

1、确定面试目的2、科学的设计面试问题3、选择合适的面试类型

4、确定面试的时间和地点5、了解应聘者资料

（二）面试开始阶段

1、从应聘者可以预料到的问题发问：

2、缓和气氛

（三）正式面试阶段

1、采用灵活的提问和多样化的形式

2、察言观色，注意应聘者的行为与反应

3、问题转化及时机要注意4、发现疑点，要先易后难逐一提出

（四）结束面试阶段

1、询问应聘者是否有问题要问2、友好的气氛中结束面试

3、分歧意见时，不必急于下结论4、整理面试记录表

（五）面试评价阶段

1、评语式评估2、评分时评估

面试的环境布置

★值得注意的是面试中面试考官与被面试者的位置如何安排

★此外,面试环境的颜色、温度、安静程度、其他面试环境都会对应聘者心理产生影响。

不要轻易中断面试（比如:

面试官自己接听手机等）

面试的方法

（1）初步面试和诊断面试

1.初步面试：

面谈，比较简单随意；

2.诊断面试：

深入，能力与潜力的测试。

诊断面试目的在于双方补充深层次的信息，更像正规的考试，这种面试对录用决策至关重要

（二）结构化面试和非结构化面试

1、结构化面试（面试前已经有一个固定的问题框架或提问清单,面试官依据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐一发问）。

优点:

对应聘者依照同一标准进行面试,便于分析比较,减少面试官的主观性,提高效率,对面试官的要求低。

缺点:

谈话方式过于程序化,难以随机应变,所收集的信息范围受到限制。

适用的基础:

企业已建立完善的《岗位素质模型》、《岗位结构化面试题库》、人力资源管理水平较高,且主要是中层以下岗位招募面试时适用。

2、非结构化面试（面试前无固定模式,事先无需作太多准备,面试官只需掌握组织及岗位的基本情况即可）。

优点:

灵活自由,问题因人而异,可得到较深入的信息。

缺点:

缺乏统一的标准,易带来招聘标准偏差、面试官个人感情倾向,且要求面试官有丰富的知识、经验、面谈技巧。

适用的基础:

要求面试官面试水平较高且其对岗位任职要求非常清楚、了解企业业务流程及产品知识。

★不同企业在不同发展阶段,可选择适用两种面试方法或结合适用。

面试问题的设计

■非结构化面试,面试官需要准备一些基本面试问题,主要是通过问题了解应聘者过往的工作经历详细信息、离职原因、求职动机、岗位技能/经验/个性的匹配性、职业稳定性、企业文化的适配性等等信息。

■无论是非结构化面试还是结构化面试,面试官都可预先针对应聘简历、申请表中的疑点设计针对性问题。

■需要考虑应聘者应聘职位的岗位胜任力来设计问题。

★即使企业有《岗位结构化面试题库》,企业也需要依据自身发展和职位责、权、利的变化去完善、修订题库。

面试题目设计

工作动机与愿望

1、请谈谈你现在的情况（待遇、工作性质、工作满意度）

2、你为何希望来本企业工作?

3、你在工作中追求什么?

个人有什么打算?

4、你最希望做什么工作?

个人定位是什么?

5、你如何实现你的理想及抱负?

工作经验

6、大学毕业后第一个职业是什么?

7、你在各家企业的业绩与成就有哪些?

8、在第一个企业里,担任什么职务?

现在的工作岗位是什么?

9、你在以往的工作中遇到哪些困难?

你是怎样处理和应付的?

10、你职务的晋升和工资变化情况怎样?

知识水平和专业特长

11、你在大学里学的是什么专业或接受过哪些培训?

12、询问有关专业方面的问题

13、询问一些专业领域的案例,要求其进行分析

精力,活动,兴趣,爱好

14、你喜欢哪些活动?

经常参加体育锻炼吗?

15、你的兴趣爱好有哪些?

闲暇时间怎样度过?

思维力,分析力,语言表达力

16、如果让你担任你应聘的职务,你将如何入手?

17、提一些小案例,要求其分析,判断

反应力与应变力

18、你为何离开现在的单位?

19、询问一些小案例或提出一些问题要求其问答

工作态度,诚实性,纪律性

20、你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?

21、在工作中看到别人违反制度和规定,你怎么办?

自知力,自控力

22、领导和同事批评你时,你如何对待?

你如何改正缺点?

面试的提问技巧

基本内容：

问、听、观、评。

注意事项：

标准语（普通话），问题的先后顺序，避免引导性问题，利用矛盾问题，了解求职动机，问题直接、简练，非语言行为等。

几种提问方式

1.开放式：

避免被动，有限开放与无限开放。

2.封闭式：

“是”、“否”回答，两种意思。

3.清单式：

检验应聘者的判断、分析、决策能力。

4.假设式：

探求应聘者的态度和观点。

5.重复式：

检验信息的准确性。

6.确认式：

鼓励应聘者继续交流。

7.举例式：

核心技巧，即行为描述。

“过去某事是怎么做的？

”

面试STAR法则

分析一个人过去的行为能准确的预测其将来的行为

面试提问的STAR原则

Situation（情境）：

在何种情况下完成的

Target（目标）：

目标如何？

衡量的标准是什么？

Action（行为）：

您在其中所做的贡献、担当的角色？

您具体做了什么？

Result（结果）：

实际的结果如何？

结果是以什么衡量的？

常见的评价误区

首因效应：

在最初的几分钟，就对应聘者做出评价

刻板印象：

对应聘者有刻板的看法，让个人的偏见影响了客观评价。

晕轮效应：

某个应聘者的一、两个优点和缺点，影响了对其他所有特征的评价

对比效应：

由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。

似我的错误：

由于应聘者在某个方面和考官相似，而给申请者较好的评价

第四单元其他选拔方法

人格测试分为16类：

乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。

兴趣测试6类：

现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

能力测试：

霍力测试：

普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试

情境模拟测试的概念

是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，被试者将安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

情境模拟测试的应用

内容：

包括公文处理模拟法、无领导小组讨论、决策模拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例分析等。

特点：

适用范围以及针对性

分类：

语言表达能力测试，组织能力测试与事务处理能力测试

优点：

1、多角度全面考察应聘者，故而企业可能得到最佳人选；2、节省大量培训费用

（1）公文处理模拟法：

1、发给每个被测评者一套文件汇编

2、应试者全权处理所有公文材料

3、将处理结果交给测评组，按既定的卡屏维度与标准进行考评

（二）无领导小组讨论

无领导小组讨论的题目设计

题目的类型

1.开放式问题２.两难式问题３.排序选择型问题

４.资源争夺型题目５.实际操作型题目

应用心理测试法的基本要求：

1、要对应聘者的隐私加以保护；

2、程序要严格；

3、测试结果不是唯一确定依据

招聘过程中的职责划分

A.、人力资源部门

规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；

B、业务部门

辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；

A、人力资源部评估范围

外表；谈吐举止；学历；理解力；应聘动机；基本技能运用

B、业务部门评估范围

资历经验工作才能；发展潜力；对应聘职位的认识

第五单元员工录用决策

人员录用的主要策略有：

多重淘汰式：

优中选优

补偿式：

权重

结合式：

注意事项：

1.尽量使用全面衡量的办法2.减少作出录用决策的人员3.不能求全责备

第二节员工招聘活动的评估

招聘评估的意义【重点】

评估招聘费用使用情况，节省开支；检验招聘成果与方法的有效性，改进招聘方法。

成本效益评估

概念：

对招聘中的费用进行调查，核实，并对照预算进行评价的过程。

是鉴定招聘效率的重要指标

招聘成本：

总成本=直接成本+间接费用；单位成本=总成本/实际录用人数

成本效用评估：

招聘成本所带来的效果。

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用各=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比：

即所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

比值越大，招聘效果越好。

数量质量评估

数量评估：

检验招聘工作有效性。

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数

质量评估：

实际录用人员的能力、潜力、素质。

也是检验招聘有效性的一个重要指标。

如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于等于100％时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；

应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续

录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映录用人员的质量

信度与效度评估

作用：

对招聘方法正确性与有效性的检验。

信度评估：

测试结果的可靠性与一致性。

四个信度指标：

稳定系数、等值系数、内容一致性、评分者信度

效度评估

实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效性或精确性。

三个效度指标：

预测效度、内容效度、同侧效度（各自的含义及适用情况）

第三节人力资源的有效配置

人员配置原理

（一）要素有用原理：

任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。

（二）能位对应原理：

能力与岗位的对应。

四个层次的工作：

决策层、管理层、执行层与操作层。

（三）互补增值原理:

1＋1>2

（四）动态适应原理:

人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。

（五）弹性冗余原理：

工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。

企业劳动分工概念：

在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。

劳动分工有三个层次，企业分工是个别分工。

企业劳动分工的作用

1、工作简化和专门化2、不断改革劳动工具

3、有利于配备工人，发挥专长

4、扩大了劳动空间和劳动参与5、减少劳动转岗造成的工时浪费

企业劳动分工形式：

（企业劳动组织中最基本的分工）

职能分工专业分工技术分工

企业劳动分工原则：

1、直接生产工作和管理工作、服务工作分开

2、不同的工艺阶段和工种分开

3、准备性工作和执行性工作分开4、基本工作和辅助工作分开

5、技术高低不同的工作分6、防止分工过细带来的消极影响

企业劳动协作概念

把从事局部性的工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作

企业劳动协作形式：

简单协作、复杂协作

企业劳动协作基本要求：

1、通过制度固定各种协作关系2、实行经济合同制

3、加强计划、财务、劳动人事等管理

作业组-是企业中最基本的协作关系和协作形式，它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础

以下情况需组成作业组：

1、生产作业需要工人共同完成2、看管大型复杂的机器设备

3、工人的工作彼此密切相关4、为了便于管理和相互交流

5、加强工作联系6、工人没有固定的工作地

作业组的组织工作的内容

1、搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；

2、为作业组正确的配备人员3、选择一个好的组长

4、合理确定作业组的规模，一般10-20人左右为宜。

工作地组织的基本内容

1.合理装备和布置工作地2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境

3.正确组织工作地的供应和服务工作

工作地组织的要求：

四个有利于

1、应有利于工人进行生产劳动、减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助时间；2、应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；3、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件和工作环境。

防止职业病，避免各种设备或人身事故；4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使员工在健康、舒适、安全的条件下工作。

如何对过细的劳动分工进行改进

1.扩大业务法：

将同一性质的作业由纵向改为横向

2.充实业务法：

将工作性质负荷不完全相同的业务重新进行分工

3.工作连贯法：

将紧密关联的工作交给一个人完成

4.轮换工作法：

每人每周轮换一次5.小组工作法

6.兼岗兼职:

如安排生产工人负担维修工作

7.个人包干负责：

由一人负责整台产品，并挂牌署名

员工配置的基本方法

1、以人为标准进行配置：

按每人得分最高的一项给其安排岗位

2、以岗位为标准进行配置：

每个岗位都挑好最好的人来做

3、以双向选择为标准进行配置：

在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。

员工任务指派方法——匈牙利法【重点】

实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法

一、匈牙利法约束条件：

员工数目与任务数目相等

求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。

二、匈牙利法解题步骤

⑴构造矩阵⑵行列约减⑶盖“0”线⑷数据转换

三、匈牙利法过程详解

推广应用：

1、当员工数目与任务数目不一致的情况2、求最大化问题

现场管理——5S

具体内容：

5个日语词汇的罗马拼音

整理（需要和不需要）、整顿（留下的物品进行科学合理的布置和摆放）、清扫（自我检查）、清洁（前三步制度化）、素养（提高素养，养成良好的作业习惯）

内在联系：

前3（针对现场）后2（巩固效果，制度化和提高人的素养）

1S整理：

区分“要用”与“不用”的物品，将不要的物品清理出现场；

2S整顿：

对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放；

3S清扫：

在进行清洁工作的时候同时进行自我检查；

4S清洁：

对整理、整顿、清扫的成果巩固和维持，使之制度化；

5S素养：

使员工养成良好习惯，遵守各项规章制度。

5S活动目标：

6方面

1、找工具、物品的时间为零2、不良品为零3、浪费为邻

4、交货延期为零5、事故为零6、不良行为为零

6S活动：

增加“安全”

劳动环境优化——照明与色彩：

自然采光，人工照明

照明：

以人眼观察物体舒适度为标准

色彩：

黄绿色或蓝绿色，色彩明快（调节情绪，可降低人的疲劳程度）

噪声：

控制噪音

温度与湿度：

夏季18-24°，冬季，7-22°

绿化：

基本建设，消声器，吸尘器和空调机

第二单元人力资源的时间配置

时间配置：

工作时间组织

时间配置主要任务：

建立工作班制、组织工作轮班、合理安排工时。

单班制与多班制：

取决于企业生产工艺特点

工作轮班应注意哪些问题？

1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。

2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立健全交接班制度4、适当组织各班人员交叉上班

5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。

解决夜班疲劳、工人生理、心理不适、工作效率下降的方法：

1、适当增加夜班前后的休息时间

2、缩短上夜班的次数，例如采用四班三运转的倒班办法

四班三运转制的优点

1、人休设备不休，提高了设别利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加产量

2、缩短了工人工作时间3、减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活

4、增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业的经济效益

3、有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提高了更多的就业岗位。

工作轮班的组织形式

（一）两班制

（三）三班制

1.间断性三班制：

是指有固定公休日的三班制轮班形式

2.连续性三班制：

公休日也不间断

（四班轮休制，四班三运转，即四三制）

（三）四班制

1.“四八交叉”

2.四六工作制：

四班生产，每班工作制为六小时

3.五班轮休制：

五班四运转，员工每工作十天轮休两天的轮班制度

第四节劳务外派与引进

劳务外派与引进概念：

劳动力的国际流动。

劳务外派与引进形式：

1.按主体分为公派与民间；2.按合作方式分为走出去和请进来

外派劳务基本工作程序

1、个人填写《劳务人员申请表》，并进行预约登记

2、外派公司面试或者向雇主递交个人材料

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主向录用人发邀请函

4、录用人员递交办理手续所需要的有关资料

5、劳务人员接受出境培训

6、到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》和《预防接种证书》

7、外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续

8、离境前缴纳有关费用

外派劳务项目审查——提供材料

1、填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》

2、与外方、劳务人员签订合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同

4、外方（或中介）的当地合法经营及居住身份证明

3、项目所在国批准的工作许可证明5、劳务人员的有效护照与培训合格证

外派劳务人员挑选——不准出境的人

1、犯罪嫌疑人2、有未了解的民事案件3、正在服刑期间

4、劳动教养期间5、对国家安全或利益有潜在危害的人员

劳务引进管理——聘用外国人的审批

1、外国人的履历证明2、聘用意向3、聘用原因报告

4、从事工作的资历证明5、外国人的健康状况

6、法律法规规定的其他文件

聘用外国人的基本条件

1、年满18周岁，身体健康2、具有必须的专业机能与工作经历

3、无犯罪记录4、有确定的聘用单位5、持有有效护照

入境后的工作

1、用人单位办理就业许可证（合同期限）2、申请居留证