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市场细分选择与定位.docx
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市场细分选择与定位
模块五市场细分、选择与定位
分析讨论
案例一:
市场细分永不停息——来自万豪酒店的启示
万豪酒店(Marriott)是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一,总部位于美国。
现在,其业务已经遍及世界各地。
八仙过海,各显神通,不同的企业有不同的成功之道。
就酒店业而言,上述企业在品牌及市场细分上就各有特色:
希尔顿、香格里拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准延伸到许多细分市场上;而“万豪”则偏向于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求,人们(尤其是美国人)熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆(CourtyardInn)”、“波特曼•丽嘉(RitzCarlton)”等。
万豪酒店概况
在美国,许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。
这家著名的酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌:
Fairfield(公平),Courtyard(庭院)、Marriott(万豪)以及MarriottMarquis(万豪伯爵)等等。
在早期,Fairfield(公平)是服务于销售人员的,Courtyard(庭院)是服务于销售经理的,Marriott(万豪)是为业务经理准备的,MarriottMarquis(万豪伯爵)则是为公司高级经理人员提供的。
后来,万豪酒店对市场进行了进一步的细分,推出了更多的旅馆品牌。
在“市场细分”这一营销行为上,“万豪”可以被称为超级细分专家。
在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后,“万豪”又开发了一些新的品牌。
在高端市场上,Ritz-Carlton(波特曼•丽嘉)酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏;Renaissance(新生)作为间接商务和休闲品牌与Marriott(万豪)在价格上基本相同,但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott吸引的是已经成家立业的人士,而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人;在低端酒店市场上,万豪酒店由FairfieldInn衍生出FairfieldSuite(公平套房),从而丰富了自己的产品线;位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlaceSuites(城镇套房)、Courtyard(庭院)和ResidenceInn(居民客栈)等,他们分别代表着不同的价格水准,并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。
伴随着市场细分的持续进行,万豪又推出了SpringfieldSuites(弹性套房)——比FairfieldInn(公平客栈)的档次稍高一点,主要面对一晚75至95美元的顾客市场。
为了获取较高的价格和收益,酒店使FairfieldSuite(公平套房)品牌逐步向Springfield(弹性套房)品牌转化。
经过多年的发展和演化,万豪酒店现在一共管理着八个品牌。
万豪酒店的品牌战略
通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法,正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。
万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领,或者现有价位的某些顾客还没有被很好地服务,她就会马上填补这个“空白”。
位于亚特兰大市的RitzCarlton(波特曼•丽嘉酒店,现在已经被引入上海等国内城市)经营得非常好而且发展得很快,现在,该酒店甚至根本不用提自己是Marriott(万豪)麾下的品牌。
“万豪”的品牌战略基本介于“宝洁”和“米琪林”(轮胎)之间——“宝洁”这个字眼相对少见,而“米琪林”却随处可见。
“米琪林”在提升其下属的B.F.Goodrich(固锐)和Uniroyal(尤尼鲁尔)两个品牌时曾经碰到过一些困难和挫折,万豪酒店在旅馆、公寓、饭店以及度假地等业务的次级品牌中使用主品牌的名字时遇到了类似的困惑。
与“万豪”相反,希尔顿饭店采用的是单一品牌战略,并且在其所有次级品牌中都能见到她的名字,如“希尔顿花园旅馆”等。
“万豪”也曾经使用过这种策略,这两种不同的方式反映了他们各自不同的营销文化:
一种是关注内部质量标准,一种是关注顾客需求。
像“希尔顿”这样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的,公司可以创造不同用途的次级品牌,但主品牌会受到影响。
一个多品牌的公司则有完全不同的理念——公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之上,并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。
顾客的信心并不是建立在“万豪”这个名字或者其服务质量上,其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。
比如说,顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3、4个星期,“城镇套房”可能就是其最好的选择,他(或她)并不需要为“万豪”额外的品质付费,他可能并不需要这样的品质,而且这种品质对他而言可能也没有任何价值。
万豪酒店创新之道
“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢?
答案是:
当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时,公司就会推出针对这些需求的新产品或服务——这意味着公司需要连续地进行顾客需求调研。
通过分析可以发现,“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识,“万豪”将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。
从某种意义上说,“万豪”的专长并不是旅馆管理,而是对顾客知识的获取、处理和管理。
“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。
如果调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色,那么“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足顾客新的需求;如果调查表明在某一细分目标顾客群中,许多人对一系列不同的特性有需求,“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品牌。
万豪国际公司为品牌开发提供了有益的思路。
对于一种现有的产品或服务来说,新的特性增加到什么程度时才需要进行提升?
又到什么程度才可以创造一个新的品牌?
答案是:
当新增加的特性能创造一种新的东西并能吸引不同目标顾客时,就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。
万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。
当时,万豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间,并计划到1999年3月1日时建成14家,在随后的两年内再增加55家。
“弹性套房(SpringfieldSuites)”源自“公平套房(FairfieldSuites)”,而“公平套房”原来是“公平旅馆(FairfieldInns)”的一部分。
“公平(Fairfield)”始创于1997年,当时,华尔街日报是这样描绘“公平套房”的:
宽敞但缺乏装饰,厕所没有门,客厅里铺的是油毡,它的定价是75美元。
实际上,对于价格敏感的人来讲,这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。
现在的问题是:
“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡,并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。
于是,万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象,并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。
通过这些方面的提升,万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的购买者。
但后来,万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效——价格敏感型顾客不想要,而注重价值的顾客对其又不屑一顾。
于是,万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房,并重新细分了其顾客市场。
通过测算,万豪得到了这样的数据:
相对于价格敏感型顾客为“公平套房”所带来的收入,那些注重价值的顾客可以为“弹性套房”至少增加多5美元的收入。
在一个有竞争的细分市场中进行产品提升要特别注意获取并维系顾客。
对于价格敏感型顾客,你必须进行产品或服务的提升以避免他们转向竞争对手。
如果没有竞争或者没有可预见的竞争存在,那么就没有必要进行提升。
其实,竞争通常总是存在的,关键是要通过必要的提升来确保竞争优势。
面对价格敏感型顾客,过多的房间并不能为“公平旅馆”创造竞争优势。
结语
现在,酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。
作为酒店经营者,您必须经常问自己:
我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场,还是准备为新的细分市场开发新的产品?
如果选择前者,要注意使产品或服务的提升保持渐进性,从而降低成本,因为现有的顾客往往不想支付得更多。
如果选择后者,新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西,进一步讲,是需要有一个不同的品牌——该品牌不会冲击原有品牌,而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。
万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式,这是一个很典型的案例。
说到底,这其实就是营销上的STP战略,即市场细分(Segmentation)、选择(Targeting)和定位(Positioning)战略。
品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的,清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。
在产品和服务严重同质化的今天,在大家为同一块市场拼得头破血流的时候,我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢?
但愿万豪酒店的案例能给我们带来一定的启发。
——资料来源:
中国营销传播网,作者:
芮新国(有改动)
问题:
1.你认为市场细分应该注意哪些问题?
2.在同质化的市场上,你认为我国酒店行业如何应对激烈的竞争?
案例二:
创新定位打空白点 天堑变通途
护肤品市场经过近二十多年的发展已经日趋成熟,品牌繁多、竞争极其激烈。
例如小护士的“防晒专家”、姗拉娜的“止痘专家”、“羽西”的专为“亚洲女性皮肤设计”、薇姿的“只在药房出售”等等,市场空白点越来越少,要想找出一个显著区隔于其他品牌的定位已非易事。
从市场上现有的护肤品来看,在功能诉求上囊括了所有的皮肤症状;在通路上覆盖了百货专柜、超市卖场、专业美容院、药房、直销、直营连锁等所有渠道;在价格上从几元到上千元一瓶低中高档一应俱全;在人群定位上包括了儿童、青少年、中老年各个年龄段。
而且以上各个不同的区隔市场中都有领导品牌出现,新品牌要想从几千个护肤品牌中找到空白点切入并脱颖而出绝非易事。
不是没有办法,只是我们一时没有找到办法。
柏兰生物技术(广州)公司推出的“星纯”护肤品,却以其创新的定位迅速切入了一个空白领域并取得突破,短短时间里便以燎原之势席卷北京、广州、成都、山东、江苏等地的各大高校并创造了可喜的佳绩。
品牌定位:
星纯——专为大学生设计的校园护肤品牌
柏兰公司通过对市场调查发现,虽然各个市场领域中都有不同的品牌主导,但迄今为止尚未出现专门针对大学生群体的校园护肤品牌。
由此设想,如果能有一个专门针对大学生皮肤研制的校园品牌,必将有着极为广阔的市场发展空间。
调查显示高校市场有着如下显著特征:
首先,在校大学生人数多,消费强。
其次,受年龄特点影响,大学生具有消费需求的不确定性和可诱导性两大特点。
大学生正处于由不成熟向成熟过渡的时期,其消费习惯、消费心理尚不稳定,没有固定的偏好,消费需求有较大的弹性。
特别是大学生的感性消费特征较为明显,普遍具有求新求异心理,而且群体之间的攀比、从众心理尤其突出,也容易受产品外观、广告宣传或外部刺激的影响。
因此,广告导向与有针对性的SP推广对大学生群体能起着强有力的影响作用。
最后,从品牌的长远发展来看,大学生代表了未来的白领消费主流,谁抢先在大学生群体中树立起自己的品牌形象及品牌忠诚度,谁就能主导大学生的消费动机和占领未来的白领市场。
价格定位:
投其所好,高低兼顾
大学生经济上尚未独立,是个比较特殊的消费群体:
一方面是对高档产品需求的不断增强;另一方面则是购买力的相对较弱。
这种矛盾性使得星纯产品的定价成为一个比较棘手的问题。
通过调查访问得知,以前在学生眼中是奢侈消费品的护肤品,如今已在大学校园十分流行。
调查显示,只有大约3%的女生从来不用护肤品,60%的男生会在冬天使用滋润保湿型产品;在问及护肤品价格时,只有不到20%的家庭经济条件较好并爱追求流行时尚的“学生贵族”表示,如果产品效果确实不错的话,可以接受的单品价格是在100元以内;另有部分公费委培生、享受津贴的研究生表示更注重产品的品牌知名度或产品附加值因素;而大多数学生认为,即使产品效果好,理想价位最好在30元以内。
可见,学生群体间存在的结构性差异,导致对价格的关注呈现出复杂化和多样性的特点。
为了解决这个问题,星纯采用了两种办法:
第一种办法是增加产品的附加值,凡购买一套星纯产品,即可享受免费的美容护理。
此举对学生有一定的吸引力,让学生在心理上觉得物有所值,而且躺在美容床上接受美容师的专业护理,是一种比较流行的白领生活方式。
第二种办法是采用差别定价法,即对相同类型的系列产品制定相异的价格,以满足不同消费层次的学生群体对不同价格的选择。
对于那些家庭经济条件较好并爱追求时尚潮流的大学生来说,价格并非首要选择,可采用高价策略,他(她)们需要的是相对高档、能满足自己虚荣心并充分体现出自己个性的产品。
对于普通学生来说,在保证质量和效果的基础上,采用相对较低的产品价格,并在产品销售的同时辅以折扣、抽奖、优惠送礼等手段,能吸引大多数的学生消费者;另外,学生之间交往频繁,受社会风气影响,相互间讲求人情往来,同样蕴含着巨大商机。
为此星纯推出了几款价格在130~180元不等的礼品套装,既能满足学生人情往来送礼的需求,又可自行搭配使用。
通路定位:
只在校园销售的护肤品牌
综观其他的护肤品牌,通常选择常规的流通渠道销售,无非锁定商场、超市或专业美容院这几条通路。
虽然常规渠道可方便地满足不同消费者的购买需求,但同时一些不利因素也日渐显现出来。
例如,走商场、超市费用高昂,各种进场费、上架费、赞助费等加起来为数不菲,对于一个新品牌来说显然不堪重负;专业美容院虽然进入较为轻松,但美容院的经营定位却并不适合大学生消费。
星纯开创了崭新的校园市场布局模式,所有产品只在校园销售,绝不进入其他流通渠道。
开辟校园通路的好处是显而易见的:
其一,目标消费群集中,传播更有针对性。
其二,校园市场是块较为纯净的处女地,迄今为止未有其他护肤品牌进入,只要加以引导,可迅速渗入并持续性精耕细作。
虽然安利、玫琳凯等品牌的一些美容顾问很早就开始渗入校园开展直销业务,但一直以来受经营体制所限而曲高和寡。
其三,广告投入省,效果好。
由于校园环境的特殊性,各种现成的校园资源为品牌的有效传播提供了得天独厚的便利。
例如利用校园刊物、校园广播、悬挂横幅、张贴海报、赞助校园活动等各种宣传方式,可将品牌形象迅速传播到校园的每一个角落。
经营定位:
以点带面,层层渗透
销售通路的问题解决了,接下来是制定具体的终端推广方案。
如果仅仅是将产品铺到校园内的各个售点销售,显然不能充分发挥校园通路的作用,也失去了校园品牌这一定位的意义。
根据校园通路的特色与大学生消费心理,星纯提出了“以点带面,层层渗透”的经营策略:
1.在校园内直接开设星纯专卖店,采用前店后院方式经营。
专卖店既有销售功能又有服务功能,让学生在购买产品的同时享受到免费的专业美容护理。
所有的专卖店均由加盟商独立开设。
在保障加盟商的利益上,实行严格的区域保护政策,每所高校只设立一家星纯专卖店,统一店名并按总部规定统一形象装修;所有星纯产品只在专卖店中销售,不进入任何一家其他售点,确保专卖店利润独享性及利润的隐蔽性。
2.以专卖店为销售、培训基地,在学生中招收一批星纯直销员开展直销工作。
通过专卖店销售产品并进行售后美容护理,尚不足以快速地渗透校园市场。
为此,星纯采用了专卖店加人员直销方式来进行终端销售与推广。
星纯通过在校园内举办美容讲座、会员联谊等活动对他们进行观念教育,有针对性地引导学生加入星纯直销队伍。
如大学生面临巨大的就业压力,应及早培养谋生能力,帮助他们树立勤工俭学观念。
3.在开发顾客方面,大力推广会员制。
利用大学生消费的模仿性、从众性的消费特点,做好学生群体中的“时尚消费者”和“意见领袖”的促销工作,通过他们的示范作用来达到引导其他学生消费的目的。
方法是先从现有顾客中寻找一批“意见领袖”成为星纯会员并使之利益化、组织化、稳定化。
会员可享受各种优厚的会员权益,如定期参加各种会员联谊活动、享受一定比例的销售提成及季度分红、年度旅游等。
为此,总部设计了一套完善的会员升级制度及消费积分系统,使每一位会员在自身产生消费的同时积极地发展新会员。
宣传定位:
因地制宜 借力使力
新品牌上市通常要投入大量的宣传费用,而且额度难以掌控。
但校园品牌在宣传方面的优势是显而易见的:
目标群高度集中,广告效果好且费用低廉,可因地制宜地展开宣传活动。
为此,星纯立足各高校,突出品牌个性,运用多种方式进行宣传组合推广。
1.宣传诉求重点:
星纯,专为学生设计的校园护肤品。
事实上,护肤品市场中针对学生年龄段适用的品牌并不鲜见。
例如“可伶可俐”、“雅倩佳雪”、“小护士”等广告一贯以清新活泼的学生形象出现,但都未进一步在学生两个字上做概念强化。
2.品牌广告语:
我有我的一套!
“我有我的一套”与麦当劳最新广告语“我就喜欢”的口号如出一辙。
一方面迎合了当代大学生追求个性化发展及标新立异、自我意识强的心态,另一方面亦体现出大学生灵动、前卫、感性、朝气蓬勃的个性特征。
3.赞助校园活动。
由于大学生交际频繁、天性活跃,校方或学生会自发组织的校园活动丰富多彩,各种形式的竞赛、文体活动、讲座、晚会和各类社团活动等,为星纯参与各种各样的活动提供了便利。
星纯以提供赞助的形式,直接参与高校内各种学生活动实现销售目的。
4.利用校园资源传播品牌形象。
通过在校园内张贴海报、悬挂横幅、学校刊物广告、校园广播、学校网站等进行立体化全方位宣传,不断强化星纯的品牌概念和形象。
采取这些宣传方式的好处是费用极其低廉,效果达到事半功倍。
5.公益活动。
在打造品牌知名度的同时,星纯注重参与公益活动,以进一步树立品牌美誉度,创造良好的终端形象。
例如,通过由总部、专卖店、星纯会员共同建立的“星纯爱心工程”,定期与校方一起举办赞助贫困学生活动,取得了良好的社会效益,同时也为星纯在校园内的推广赢得了支持和赞誉。
试水羊城:
一石激起千重浪
2003年10月底,位于羊城广州的华南农业大学将在校园内举行第四届美食文化节。
这个消息对于位于华农大的星纯专卖店来说不啻是一个绝好的消息。
华南农业大学无论从在校大学生数量还是经营环境来说在广州同类院校中都首屈一指,在校学生14000余人,预计2004年扩招后总人数将突破20000人。
为此,星纯总部决定以赞助此次校园美食文化节为突破口全面展示星纯校园品牌形象,并在此其间举办一次“青春炫彩,星纯有约”的有奖促销活动,通过免费检测肤质、免费派送、有奖问答、购物抽奖等手段吸引学生参与。
经过与学生会沟通,最终仅以赞助3600元的代价取得“星纯健康伴我行”饮食文化节的独家冠名权,并享有如下其他权益:
1.校方负责在活动出入口处提供20平方米的产品展位;现场场地布置、背景布置等均融入星纯宣传广告,并于场内悬挂8条星纯宣传横幅;另于校内、学生公寓等其他主要通道或人群密集之处设置6条横幅。
2.校方印制的13000份宣传单张上免费提供3/4版的星纯广告宣传版面,在美食节宣传手册《美食文化》上为星纯免费做一个页面广告;活动结束后在校园网站、校刊、《美食之声》等校园媒体免费作相应的宣传报道。
3.校方负责星纯提供的所有海报张贴、悬挂横幅以及促销礼品、宣传单张派发等工作。
4.活动期间向星纯免费提供一间可容纳100人左右的教室做美容讲座之用。
紧接着,海报设计、产品资料、宣传横幅、促销礼品、讲座课题、人员分工等一切准备工作都按计划有条不紊地进行。
美食节开幕前3天,所有海报、横幅全部张贴悬挂完毕,陆续有不少学生进店咨询并尝试性购买产品,几天内掀起了一波小小的销售高潮。
至开幕当天,销售主战场转移到了活动现场,星纯3个展位人满为患,2000套试用装一抢而空,领到试用装的学生兴高采烈,更多闻讯而来的学生不停地询问明天还有没有派送。
展位上的5名美容师忙得手忙脚乱,既要给不断涌来的学生进行皮肤检测、咨询解答,又要指导填写会员申请书、现场销售产品,最后不得不临时从总部增援5名美容师过来才算稳住阵脚。
短短7天时间,初战告捷。
现场销售星纯产品将近5万元,举办大型美容讲座7场,新发展会员300余名,新聘星纯直销员3名,其中不少会员和直销员是来自其他高校的学生,为星纯日后辐射周边高校奠定了良好的销售基础。
(资料来源:
《销售与市场》,作者肖军,有改动)
问题:
本案例给你的最大启发是什么?
案例三:
SOHO:
小手段与大手笔
在2002年北京房地产十大热销楼盘中,SOHO以2002年总销售额24.13亿的佳绩名列榜首,成为全国销售额最高的单个地产项目。
潘石屹的SOHO在北京做起来之后,国内有30个左右的楼盘都在“克隆”SOHO这个题材,步潘后尘,跟风赚钱。
产品理念:
顺应“反空间”、“融合”的潮流
在做SOHO现代城之前,潘石屹已经深深地意识到,今天的这个时代已经变了。
1999年的世界,是一个.com时代,是包括中国在内的很多国家为Internet疯狂的年代。
那年,潘石屹正在美国的哈佛、斯坦福等几所大学游走,看到的是不同系别的学生争相投入到Internet的狂潮中,不是去网络公司工作,就是在网络中创业。
这时他听到了一句关键的话,Internet狂潮中80%是泡沫,另外有20%左右的东西会沉淀下来,进而改变世界。
回国后,他就开始思考,网络会给这个世界带来哪些变化?
作为一个房地产商,应该如何应对?
地产产品哪些方面应该随着网络给世界带来20%的变化而改变?
Internet时代的来临,给世界带来的第一个变化是“反空间的”。
原来在房地产商和人们头脑中的写字楼、住宅、公寓等严格的物业区分界限正在受到挑战。
亚马逊网站是世界上最大的网上商场,但没有人知道它在哪儿,它或许只是放在马来西亚某间地下室的几台服务器,它有没有商场、仓库已经不重要和不必要了。
网络时代的第二个变化是“融合的”。
原来电话就是电话,打印机就是打印机。
而在网络时代,事物之间、职业之间、产品之间的边界开始模糊,最明显的是电子产品和职业,比如,现在的手机可以照相,电视可以上网,照相机可以录像,还出现了融复印机、传真机、打印机三合一的“一体机”,你说手机还是手机、电视还是电视吗?
又比如,原来很多单位都有很多司机和打字员,而现在单位里这两种人员越来越少,在有些单位,这两种人员已经消失了,这两个职业逐渐融合到普通职员身上,正在成为大都市上班族的基本技能。
潘石屹想响应这两个变化,他想在中国房地产产品上做出一个新东西。
产品定位:
国内第一个房地产细分产品
SOHO是国内第一个房地产细分产品。
在此之前,人们会说,我住的是三居室、两居室。
而现在,人们可以说,我住的是SOHO。
正如水不叫“水”,而叫“乐百氏”、“农夫山泉”时,当房子不再叫“居室”,而叫“SOHO”时,国内第一个房地产细分产品就此诞生了。
在给楼盘定位之前,他满世界地在国外转悠,希望开阔自己的思路,也希望国外的游历能点燃他将要做的项目定位的灵感。
作为一个纯粹的商人,他想做一个真正市场化的产品,“房子是给人住、给人用的,我就重点考虑房子和人的关系,至于政策、法规、条款、规定,随着时代的变化都是可以改变的”,潘这样告诉记者。
这时,他第一次从一个法国人嘴里听到了“SOHO”的字眼。
潘敏锐地捕捉到了这个商业讯息。
他意识到,“SOHO”(SmallOffice,HomeOffice)不仅仅是“居家办公”的意思,“SOHO”的背后是物业品种之间的边界在模糊,是人们对新的房地产产品需求的一个明确信号。
“我想到SOHO这个定位后,就像捅破了一层窗户纸一样,我认为我找到结论了”,潘说。
经过半年的苦思冥想,他最终把这块地的房子定位为SOHO,后来又用半年的时间进行了完善。
“实际上,SOHO这个产品在今天看来完全是一个雕虫小技,是非常小儿科的,没有什么大的突破”,潘今天回顾,主力户型做成188平方米,房间空间宽敞而灵活,宜商宜住;楼外立面刷点颜色,增加色彩感和时尚感;将窗户做成落地窗,让人们拥有更开阔的视野;省却装修的麻烦,在北京第一个做精装修
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