人力资源管理师劳动组织模块案例分析题汇总1doc.docx
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人力资源管理师劳动组织模块案例分析题汇总1
人力资源管理师劳动组织模块案例分析题汇总
1·在许多公司中,总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用,单位人事工作忙得焦头烂额,还经常得不到理解甚至背黑锅。
这边人事经理整日被总经理催着娄公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算,并特别催促要招到高素质的人才;那边被各用人部门追着要人,要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数,还经常被人莫名其妙告到总经理那里,此外,人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。
好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪,面对各方面的需求没有“抓手”。
即使最终拟出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位,使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”,而且通常会导致出现这些局面:
岗位职责界定不清,人员冗余;人员没有合理配置,人才浪费;没有形成人才梯队,后备人才不足;人员素质不高,缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象,在这种情况下,很多人事经理最后被迫早作打算。
请回答下列问题:
(1)出现这些问题的根本原因是什么?
(2)如何实施战略性人力资源规划?
参考答案
(1)该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划。
公司的招聘、培训、调配等相关的人力资源管理较为混乱,缺乏必要的规划。
(2)如果去做:
1)确认现阶段的企业经营战略,明确此战略对人力资源战略规划的要求,以及人力资源战略规划所能提供的支持;
2)人力资源盘点:
要对本企业各数人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计,并对企业人力资源历史数据进行分析。
获取职务分析的有关信息情况,职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需的资格条件。
3)人力资源需求预测:
主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
4).人力资源供给预测:
主要包括两个内容:
一是内部供给预测,即是根据现有人力资源及共未来变动情况,确定未来所能提供的人员数量和质量;另一种是对外部人力资源供给进行预测,确定未来可能的各类人员供给状况。
5).制定人力资源战略规划:
是企业人力资源管理系统的前提,是人力资源管理各子系统重大决策的依据。
2、东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时,一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的,职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。
随着公司的壮大,产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
旧结构已经无法适应产品的多样性。
职能部门之间矛盾重重,主要决策均需要周聪亲自作出。
于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司,每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任,只要能盈利,总部就不再干涉分公司的具体运作。
但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了,各分公司经理常常不顾总公司的方针政策,各自为政,而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。
周聪认识到他在分权方面有些过分,下令收回分公司经理的一些职权,并强调了总裁对以下事项具有最终决策权:
超过10万元的支出;新产品的研究与开发;营销战略的制定;重要人员的任命。
职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨,有人
递上了辞呈。
周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性,但也没有更好的办法。
请回答下列问题:
(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?
(3)总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误?
参考答案:
(1)东信公司在重组前是直线职能制结构;重组后是事业部制结构。
(2)直线职能制:
以直线制为基础,在厂长(经理)领导下调协相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导想结合的组织结构形式。
是一种集权和分权相结合的组织结构形式,有助于提高管理效率,适用范围广。
职能部门增加,各部门横向联系业务和协作更复杂和困难,厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
事业部制:
也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
遵循“集中决策,分散经营”的总原则,集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
优点:
权力下放;提高企业经营适应能力;实现高度专业化;责任和权限明确。
缺点:
容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;容易忽视企业整体利益。
适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、要求具有较强适应性的企业采用。
(3)总裁在两次职权划分时,存在以下的失误:
每一次划分权力时,没有考虑稳定性与灵活性的原则,任务与目标原则以及分工协作原则;第二次划分权力时,没有考虑集权分权相结合的原则,有效管理幅度原则以及责权相对等原则。
3·拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动,废除了处、科体制,而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制,把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构,经过改革,成为没有层次的扁平的组织,即工作室制。
具体做法是把原有部门中的2~3个处合并建立工作室,而各工作室之间根据各个时期的任务不同,临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个:
(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务,加快了领导决策的速度;
(2)从部长到组员都是室内的普通一员,小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。
也就是说,原来的部长、处长、科长的各种工作,根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中,就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面,由于要考虑资格、待遇等因素,因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员,而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构,实现了繁重工作所需求的高效率,取得了理想的效果。
请回答下列问题:
(1)丰田公司原有的组织结构存在着哪些问题?
(2)制约组织结构的因素是什么?
本案例采取了什么样的变革方式?
参考答案:
(1)丰田公司的组织结构存在着一定的问题,具体如下:
1).分工不合理,职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确;
2).信息系统不流畅,沟通不良;
3).决策周期长,行动迟缓,效率低下;
4).机构臃肿,人浮于事;
5).部门主义严重部门之间协调困难。
(2)制约组织结构的因素有:
企业环境、企业规模、战略目标、信息沟通等,本案例采取的是改良式变革。
四、方案设计题(2007年5月三级真题)
某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书•其主要内容如下:
1、负责公司的劳资管理.井按绩效考评情况实施奖罚:
2、负责统计、评估公司人力资源需求情况,制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工;
3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》;
4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果;
5、负责管理人事档案;
6、负责本部门员工工作绩效考核:
7、负责完成总经理交办的其他任务
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整,描述不准确。
请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。
人力资源部经理l。
作说明书应当包括以下内容:
(1)基本资料。
土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(1分)
(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(2分)
(3)监督与岗何关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(2分)
(4)工作内容和要求。
对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。
(2分)
(5)工作权限。
(2分)
(6)劳动条件和环境。
(2分)
(7)工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(2分)
(8)任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(2分)
(9)身体条什。
结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定.包括体格和体力两
项具体的要求。
(2分)
(10)心理晶质要求。
岗位心理晶质及能力等方面要求,应紧密结合本岗位的性质和特点
深入进行分析,井作出具体的规定。
(2分)
(11)专业知识利技能要求。
(2分)
(12)绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
(1分)
参考答案:
人力资源部经理工作说明书
一、基本资料(1分)
岗位名称人力资源部经理l岗位等级lXX×
岗位编码×XXXXXl所属部门1人力资源部
直接上级总经理直接下级×××
定员标准1人分析日期XXXX~XX月
『lI、岗位职责(2分)
(一)概述l
(_二)工作职责l
I1、负责人力资源发展规划的制定与完善。
l2、负责人力资源管理系统的建立与完善。
l3、负责人员的招聘与人才的储备。
5、负责各种绩效管理制度的制定。
6、负责处理员工劳动关系
7、完成公司交付的其他任务。
三、监督与岗位关系(2分)
(一)所受监督与所施监督
l、所受监督:
总经理
2、所施监督:
下属人力资源管理人员
(二)与其他岗位关系
1、内部联系
2、外部联系
四、工作内容和要求(2分)
工作内容工作要求
1、建立人力资源发展规划
2、人力资源规划应符合公司发展目标….
五、工作权限……(2分)
六、劳动条件和环境……(2分)
七、工作时间……(2分)
八、任职资格l、学历:
2、工作经验……(2分)
九、身体条件……(2分)
十、心理品质要求……(2分)
十一、专业知识和技能要求……(2分)
十一、绩效考评-…一•(1分)
2007年5月二级真题
某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业,主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制,彼此相互独立,它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外,还有相应的职能机构,如计划科,厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是,配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
(1)该集团适合采用哪种组织结构模式?
请设计其组织结构图,并说明理由。
(10分)
(2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?
请设计其组织结构并说明理由。
(20)
参考答案:
(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂,各个分厂实行厂长负责制,独立核算,分别构成各个独立的利润中心,因此,可以分成四个事业部:
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
(2分)
该集团的组织结构如图所示:
(2分)
图1集团总体组织结构图
组织结构图评分标准:
层次分明,上下关系明确,结构完整,各2分,共6
分,画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强,根据生产技术特点及其对管理的不同要求,可以
将发动机厂分为三个组织单位:
研发中心、生产中心和销售中心,将它们看成是相对独立的生产经营部门,赋予其尽可能大的经营自主权,拥有自己的职能结构,使每一单位负有
“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营权、独立核算,以此调动各个组织单位的生产积极性。
(2分)发动机厂的组织结构如图2
所示:
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