并非所有一起工作的集体都可以称为团队.docx

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并非所有一起工作的集体都可以称为团队

并非所有一起工作的集体都可以称为团队

在真正发挥实效的团队（team）与无正式组织形态的集体（group）之间，存在很大差别。

我们认为，“团队”这个标签具有激励人心、鼓舞斗志的效用。

平时，人们在使用“团队”这个词时过于随意，因此妨碍了学习和运用高效的团队法则。

对于管理者而言，更精确地理解“团队”是什么以及不是什么非常重要，这样才能更好地决定是否要鼓励团队的形式，以及何时和如何采用团队形式。

多数管理者提倡团队协作，他们确实应该这样做。

团队协作代表了一套价值观，这套价值观鼓励团队成员倾听他人的观点，并做出建设性回应，以及信任与支持他人，并承认他人的利益与成就。

这样的价值观有助于团队发挥作用，提高个人和组织的绩效。

但是，团队协作的价值观并非团队独有，也不足以确保团队业绩。

并非在一起工作的集体都是团队。

一个集体，不会仅仅因为被人称之为团队就变成了团队。

任何复杂的大型组织的全体员工绝不会是一个团队，但我们却常常听到某家公司的员工是一个团队这样的说法。

团队与其他形式工作团体的区别表现在业绩上：

工作团体的业绩是由团体成员的个人业绩来决定；而团队的业绩则既包括个人成果，也包括集体工作成果。

集体工作成果必须要求两个或两个以上的成员一起工作，无论是哪一种工作形式，集体工作成果反映了团队成员共同的、真正的贡献。

从根本上来说，团队不同于工作团体，是因为团队既要求对个人负责，也要求相互负责。

团队依赖的不仅是集体的讨论、辩论和决策，也不仅是共享信息和最佳实践标准。

团队通过其成员的共同努力创造出一项项工作成果，这就使得总业绩水平能够大于所有团队成员个人最佳业绩的总和。

简而言之，一个团队的成效会大于其各成员之和。

要形成有效的团队管理方法，第一步是把团队看作独立的绩效单位，而不只是个人绩效的简单相加。

在观察了很多团队并与它们合作之后，我们提出了这样的观点：

团队是具有互补能力，致力于共同宗旨、共同业绩目标，运用共同方法，并相互负责的一群人。

你可以将这个观点视为团队的一个实用定义，或者将它看作团队所共有的一项基本法则。

多数成功的团队在设定宗旨时，是根据他们面临的要求或者机会来进行的。

通常，这个要求或机会来自其上级管理层，这会有助于团队通过确定公司所希望取得的业绩来开展工作。

管理层负责向团队阐明规章条例、成立团队的原因以及团队在业绩上面临的挑战。

但是，管理层也必须给团队留有足够空间，使之可以围绕自己的宗旨、具体目标、时间安排和方法来做出承诺。

最出色的团队会投入大量时间和精力去探索与制订一个既属于团队又属于个人的宗旨，并对此达成一致意见。

这种与宗旨有关的活动会贯穿该团队存在的始终。

相比之下，失败的团队很少能确立一个共同的宗旨。

无论出于哪种原因——不够重视业绩也好，不够努力也好，领导无方也好——失败的团队都没有凝聚在一个有挑战性的宏伟目标上。

最出色的团队还会把共同的宗旨转化为具体的业绩目标。

除了团队，没有人可以达到这个目标——这就是他们面临的挑战。

如果一个团队不能设立具体的业绩目标，或者这些具体目标与团队总宗旨并没有直接关系，团队成员就会感到困惑，变成一盘散沙，从而回到平庸的业绩水平上。

相反，如果宗旨和具体目标相互关联，并与团队的承诺是结合在一起的，团队就会成为推动业绩的强大发动机。

我们见过、了解或者加入过的高效团队，人数几乎都在2-25人之间。

较小的团队规模与其说是获得成功的一个绝对必要条件，不如说是一个实用指标。

从理论上来说，为数众多的人，比如50人或更多，可以组成一个团队；但这种规模的团体更有可能变成几个次一级的团队，而不是作为一个整体发挥作用。

这是为什么呢？

因为当人数众多时，团队作为一个整体进行积极的互动就会出现问题，更不用说真正地团结协作了。

与50个人相比，10个人更有可能克服个人、部门以及组织层级的差异而制订一个总体计划，并且共同对结果负责。

规模较大的团体还面临着后勤方面的问题，例如在碰头会面时，要寻找足够的空间和时间。

大规模团体还面临着更为复杂的制约因素，比如从众行为，这些因素都会妨碍观点的积极分享，而这正是建设一个团队所需要的。

当会议成了一种例行公事时，团队成员往往很快形成一个共同观点——这是一个明确的信号，表明大部分人都不清楚为什么要聚在一起，除了知道要搞好彼此关系以外。

任何有过一次这样经历的人都知道，这种会议是多么令人沮丧。

这往往会让大家滋生玩世不恭的情绪，以后会成为团队工作的拦路虎。

除了确定合适的规模，团队还必须培养合适的技能组合，即拥有完成团队工作所必需的所有互补性技能。

尽管这听上去很理所当然，却是团队常忽略的一个问题。

一般说来，技能需求可以分为3个显而易见的类别。

▪技术性或职能性能力。

仅由营销人员或者仅由工程技术人员组成的产品开发小组，与那些同时具备这两种互补技能的小组相比，成功的可能性会小一些。

▪解决问题和做决策的能力。

团队必须能够确定自己面临的问题和机遇，对继续前进的各种选择方案进行评估，然后做出必要的取舍和决定。

尽管很多人在实际工作中能获得这些能力，但是团队从一开始就需要具备这些能力的成员。

▪人际交往能力。

没有高效的沟通和建设性冲突，就不可能达成共同的认识和宗旨，而高效沟通和建设性冲突又依赖于人际交往技能。

这些能力包括承担风险、对他人进行建设性批评、保持客观公正、积极倾听、信任他人，以及承认他人的利益和成就等。

在挑选团队成员时，还有一种常见的情况是过分强调能力。

在我们遇到过的所有成功团队中，没有哪个在开始时就具备所有必需的能力。

事实上，我们发现对于培养必需技能，团队本身就是强大的导师团。

因此，在挑选团队成员时，对成员的发展潜力和业已证明的能力应该给予同样重视。

要形成一个共同的工作方法，其核心是对如何分解工作、如何整合团队成员的能力以及如何提高团队业绩达成一致意见。

在一个成功的团队中，每个成员都承担同等的实际工作；所有成员，包括团队领导者，都以不同方式为团队的成果做贡献。

这是推动团队业绩的情感逻辑中一个非常重要的因素。

当人们身处一个团队时，尤其是公司中的一个团队时，每个人都背负着以往的工作经历以及自身优缺点，反映出团队成员不同的背景、才华、个性和所持有的偏见。

一个团队只有通过共同发现和弄清如何让团队的所有人都服务于共同宗旨，才能制订实现团队目标的最佳方案。

在这种持续很久，有时甚至困难重重的相互交流中，存在着一种培养奉献精神的过程。

在此过程中，团队可以坦诚地讨论每项工作适合于哪一个成员，以及如何将各个成员的角色整合到一起。

实际上，团队会在成员中形成一种与团队目标有关的契约，从而指导并规定团队成员之间必须如何合作。

对于一个集体来说，除非能作为一个团队来承担责任，否则就无法真正成为一个团队。

如同确定共同的宗旨和共同的方法一样，共同负责也是一项严峻的考验。

比如，想一想“老板让我们负责”和“我们让自己负责”这两句话之间微妙却重要的区别吧。

第一种情形有时也可以导致第二种情形；但假如没有第二种情形，就不可能有团队。

团队共同负责就是指我们对自己和对他人做出真诚的承诺，这些承诺支撑了高效团队的两个重要方面：

奉献精神和相互信任。

我们大多数人在进入新组建的团队时都会小心翼翼，因为我们拥有的根深蒂固的个人主义和过去的经验，使我们不愿将自己的命运交在他人手上，也不愿为他人担负责任。

忽视这点或对其视而不见，团队就不会获得成功。

让人们形成共同的责任感，并不比让人们相互信任更容易。

但是，当一个团队拥有了共同的宗旨、目标和方法时，共同的责任感就会油然而生。

在确定团队要达到的目标以及如何以最佳方式完成的过程中，团队会投入时间、精力并采取行动，共同的责任感就是在这个过程中得以形成并加强的。

以上描述的团队法则，对所有团队的成功都极为重要。

在我们看来，团队主要分为三种类型：

建议型团队、实干型团队以及管理型团队。

建议型团队

这种类型的团队包括那些被要求研究和解决特定问题的任务小组、项目小组，以及审计、质量或安全小组。

建议型团队几乎总有预先确定的任务期限。

这样的团队面临两个独特的关键问题：

o要迅速取得一个积极的开端；

o在实施所给出的建议时，要妥善处理好相关的工作移交。

第一个问题的关键在于团队规则的明确性以及成员的构成。

除了需要了解自己的工作为何重要以及重要性何在之外，任务小组需要知道管理层对小组成员的构成以及投入时间的明确要求。

管理层可以通过确保团队拥有具备某些能力和影响力的成员来帮助团队；因为在为整个组织设定重要的实用性建议时，这些员工是必不可少的。

此外，管理层还可以通过敞开自己的大门，以及处理组织中的政治性障碍来帮助团队获得必要的合作。

在给出建议后，不能成功地将建议落实几乎一直是困扰建议型团队的问题。

要避免这种情况，在将责任转移给那些执行建议的人时，就需要高级管理层付出时间进行关注。

最高管理层越是以为建议会自动落实，它们就越是不可能落实。

而任务小组的成员越是更多参与到落实工作中去，这些建议就越有可能得到落实。

由于任务小组的建议是由团队之外的人来落实，因此在早期阶段（当然是在建议最终确定下来之前）就经常让外部人员参与，这一点至关重要。

这种参与可能有很多形式，包括参加访谈、帮助分析、提供建议或对建议提出批评，以及进行实验和测试。

至少，任何负责落实建议的人都应当在任务开始时，就得到关于任务小组的宗旨、方法和目标的简要介绍，并定期得到关于工作进展的评估报告。

实干型团队

这些团队包括那些处于第一线或与第一线很接近的员工。

他们负责制造、开发、运营、市场营销、销售等基本工作以及业务中的其他增值型活动。

除了一些例外情况，比如负责新产品研发或流程设计的团队之外，实干型团队往往没有固定的完成期限，因为他们的活动是一直持续进行的。

在判断团队业绩在组织中的哪个环节产生最大影响时，最高管理层应该把注意力放在“关键产出点”上，也就是公司中最直接决定产品及服务的成本和价值的环节。

这些关键产出点可能包括客户管理、客户服务、产品设计以及决定生产率的最主要环节。

如果关键产出点的成果依靠的是将多种技能、看法和判断实时集合起来运用，那么组建团队就是最明智的选择。

最高管理层此时面临的问题是，如何建立起必要的体系和流程支持，而又不落入那些似乎为了团队本身而倡导团队的陷阱。

最关键的是要对业绩持续不断地关注。

最高管理层在向团队提供帮助时，可以采取一些有针对性的措施，如建立相应的薪酬规划和根据团队的最新需求来提供培训；但最重要的是，最高管理层必须对团队自身提出明确的、令人信服的要求，然后不断关注团队自身和业绩成果两方面的进展。

管理型团队

从公司最高层一直到各事业部或职能部门的各个层级中，都存在成为管理型团队的机会。

不论这个团体管理的是成千上万的人还是几个人，只要它监管着某个业务、某个正在进行的项目或者某项重大的职能活动，它就是一个管理型团队。

这些团队面临的主要问题，是要判断成为一个真正的团队是否为正确的选择。

很多管理型群体在作为一般工作团体时要比团队更有成效。

关键的判断标准是，群体中个人最大优势的总和是否足以应对当前的绩效挑战，或者该群体是否必须真正合作才能不断提高绩效。

尽管团队能带来更高绩效，但也带来了更大风险，管理者在衡量这些得失时必须非常客观。

事实上，如果不需要建立团队就能完成业绩目标，努力提高工作团体的成效比摸索如何成为团队更有意义。

我们相信，团队将成为高效组织中的主要绩效单元。

但是，这并不意味着团队将扼杀个人的机会或者逾越正式的组织层级和流程。

相反，团队将加强现有的组织结构，而不是取代它们。

对于取得最佳绩效所需的人员能力和不同视角，如果组织层级或边界起到了制约作用，那么就存在建立团队的机会。

每家公司都会面临业绩上的特殊挑战，要记住，“团队”是领导者应对这些挑战最实用、最强大的工具。

乔恩·卡岑巴赫（JonR.Katzenbach）道格拉斯·史密斯（DouglasK.Smith）|文乔恩·卡岑巴赫是卡岑巴赫咨询公司的创始人及高级合伙人，麦肯锡公司前董事；道格拉斯·史密斯是组织咨询顾问，麦肯锡公司前合伙人。