餐饮行业企业成本控制存在的问题及对策.docx

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餐饮行业企业成本控制存在的问题及对策

餐饮行业企业成本控制存在的问题及对策（总13页）

餐饮企业成本控制存在的问题及对策

摘要

随着我国改革开放的不断深化，特别是随着人们生活水平和消费观念的提升，我国餐饮业取得了长足发展，各类餐饮企业呈现出良好的发展态势，但由于目前我国大部分中小餐饮企业普遍属于民营企业和中小企业，因此，想要在实际情况中，使中小餐饮企业在市场的大浪潮中站稳脚跟，并发展壮大，并且使中小餐饮企业在激烈的产业竞争中，占据一席之地，就必须要加强科学的经营管理水平，提高经济效益。

而由于市场竞争的日趋激烈，中小餐饮企业的利润空间越来越小，在这种苛刻的环境条件下，想要中小餐饮企业继续稳定发展，其关键就是成本控制。

但是，从实际情况来看，我国很多中小餐饮企业在成本控制方面，特别是成本控制方面，都缺乏行而有效的措施，这也就导致中小餐饮企业成本控制无法取得成效。

基于此，本文首先介绍了选题背景与选题意义，第二部分就相关理论部分做了简单的分析，第三部分以具体餐饮企业为例，分析了该企业成本控制现状，第四部分分析了该企业成本控制存在的问题，第五部分针对出现的问题提出了相应的解决措施和建议。

通过本文论述，以期对我国其它中小餐饮企业在完善成本控制方面有一定的理论和实践指导意义。

关键词中小餐饮企业；成本控制；发展；措施

Abstract

Alongwiththedeepeningofreformandopeningup,especiallyaspeoplelivingstandardandconsumptionidea,cateringindustryinourcountry,greatprogresshasbeenmadeinallkindsofcateringenterprisesshowingagooddevelopmentmomentum,butbecauseatpresentourcountrymostsmallandmedium-sizedcateringenterprisesgenerallybelongstotheprivateenterprisesandsmallandmedium-sizedenterprises,therefore,wanttointheactualsituation,thesmallandmedium-sizedcateringenterprisesgainafootholdinthebigtideofmarket,anddeveloping,andmakesthesmallandmedium-sizedcateringenterprisesinthefiercecompetitionintheindustry,aplace,itisnecessarytostrengthenthescientificmanagementlevel,improvetheeconomicbenefit.Butduetotheincreasinglyfiercemarketcompetition,smallandmedium-sizedcateringenterprisesprofitspaceismoreandmoresmall,insuchaharshenvironmentalconditions,wanttosmallandmedium-sizedcateringenterprisescontinuetostabledevelopment,thekeyiscostcontrol.However,fromtheactualsituation,alotofsmallandmedium-sizedcateringenterprisesintheaspectofcostcontrolinourcountry,particularlyintermsofcostcontrol,lackoflineandeffectivemeasures,italsoleadstosmallandmedium-sizedcateringenterprisescostcontrolcan'twork.

Basedonthis,thisarticlefirstintroducedtheselectedtopicbackgroundandsignificanceoftopics,thesecondpartmadeasimpleanalysisonrelevanttheorypart,thethirdpartwithspecificcateringenterprisesasanexample,analyzedthecurrentsituationofenterprisecostcontrol,thefourthpartanalyzestheproblemsexistingintheenterprisecostcontrol,thefifthpartaimedattheproblemsputsforwardthecorrespondingsolutionsandSuggestions.Throughthispaper,inordertoothersmallandmedium-sizedcateringenterprisesinChinaintermsofperfectcostcontrolhasacertainguidingsignificancetothetheoryandpractice.

KeywordsSmallandmedium-sizedcateringenterprises;Costcontrol;Development;Measures

1引言1

2相关理论介绍1

2.1餐饮企业成本的含义1

2.2餐饮企业成本控制的内容1

2.3餐饮企业成本控制特点2

2.4中小餐饮企业成本控制的意义2

3丰收日大酒店成本控制体系的现状3

3.1丰收日大酒店简介3

3.2丰收日大酒店成本控制的现状4

4丰收日大酒店成本控制存在的问题5

4.1成本总量控制不科学5

4.2人力资源成本控制落后性6

4.3成本考核体系不完善6

5完善丰收日大酒店成本控制体系的保障措施及预期效果分析7

5.1完善丰收日大酒店全面成本控制的保障措施7

5.2丰收日大酒店全面成本控制体系实施预期效果分析9

结束语11

致谢12

参考文献13

1引言

随着我国改革开放的不断深化，我国社会主义市场经济体制日益完善，企业之间的竞争日趋激烈，而成本控制则在提升企业竞争力方面越来越重要。

在我国经济发展取得重大成效、人们生活水平和消费观念发生深刻变化的今天，餐饮行业呈现出良好的发展态势，中小餐饮企业之间的竞争也呈现白热化状态，加强中小餐饮企业成本控制则成为提升中小餐饮企业竞争力和降低企业成本、提高企业效益的重要战略性举措，但目前我国中小餐饮企业在成本控制方面还存在很多不足，导致中小餐饮企业由于缺乏成本控制，特别是个别中小餐饮企业成本控制方法落后，导致中小餐饮企业竞争力和影响力受到影响。

在我国大力实施新一轮市场化改革的历史条件下，中小餐饮企业必须重视成本控制问题，特别是要针对自身存在的突出问题，以改革创新精神推动成本控制取得新的更大的成效。

2相关理论介绍

2.1餐饮企业成本的含义

所谓餐饮企业是指以饮食经营为主，通过即时加工制作、商业销售和服务性劳动于一体，向消费者专门提供各种酒水、食品，消费场所和设施的食品生产经营企业。

餐饮企业成本控制是充分运用现代成本会计的理论和方法，对餐饮企业经营的各个方面、环节以及各个阶段的所有成本的控制，将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或是标准范围之内，实现全面降低餐饮企业成本目标的一种会计行为。

2.2餐饮企业成本控制的内容

由于生产、销售、服务统一在经营里实现，除了原料（主料、配料、调料）成本和燃料成本之外，其他费用，如职工工资、租金、税金、水电费用、经营管理费用等，很难在经营里将其逐一划分清楚。

因此，餐饮业传统的习惯是产品成本就只算主料、配料、调料、燃料费用。

经营管理费用则另用百分比来表示，例如，用销售毛利率30%、40%、50%、60%等来实现。

2.3餐饮企业成本控制特点

2.3.1变动成本比重大

餐饮部门的成本费用中，除餐饮产品饮料外，在营业费用中还有物料消耗等一部分变动成本。

这些成本和费用随销售数量的增加而成正比增加。

这个特点意味着餐饮价格折扣的幅度不能像客户价格那么大。

2.3.2可控制成本比重大

除营业成本中的折旧、大修理费、维修费等不可控制的费用外，其他大部分费用成本以及餐饮原料成本，都是餐饮管理人员能够控制的费用。

这些成本发生额的多少直接与管理人员对成本控制的好坏相关，并且这些成本和费用占营业收入的很大比例。

2.4中小餐饮企业成本控制的意义

2.4.1有利于加强中小餐饮企业战略发展

在我国大力实施新一轮市场化改革的历史条件下，我国企业群体将不断壮大，特别是随着我国拉动内需政策的不断深入实施，我国中小餐饮企业将呈现出良好的发展局面，中小餐饮企业如何提升发展水平就显得尤为重要，这就需要中小餐饮企业制定符合自身实际的发展战略。

对于中小餐饮企业来说，成本控制是企业战略发展的重中之重，中小餐饮企业通过加强成本控制，特别是将成本控制纳入到企业“价值链”管理体系当中，企业成本控制已经延伸到市场调查、信息收集、分析预测、决策参考、生产经营、物流配送、人力资源等方面的成本控制，能够使企业战略发展能力得到大幅度提高，因而对企业发展规划和发展战略的顺利实施至关重要。

2.4.2有利于降低中小餐饮企业的成本

生产成本是衡量企业综合效益的重要指标，企业生产过程中的消耗都需要通过成本来显现，加强企业成本控制能够有效的降低各种消耗，特别是通过消耗的控制来降低产品或者服务成本。

由于中小餐饮企业各个方面都涉及到成本控制问题，无论是采购、加工还是运营、服务都需要大量的成本，如果中小餐饮企业不注重成本控制，就会大幅度增加企业成本，使企业成本上升。

此外，随着中央“八项规定”的全面深入实施，明确了“厉行节约，反对铺张浪费”，这无疑给中小餐饮企业带来了巨大的压力，因而中小餐饮企业只有通过做好成本控制，才能使企业成本得到降低，进面才能落实好中央的八项规定。

2.4.3有利于中小餐饮企业提高利润

“利润”永远是企业追求的目标，而利润不仅取决于企业收入，而且企业成本还对利润具有极大的作用，一个企业的成本降低了，利润自然就提升了，现代企业成本控制能够帮助企业实现利润最大化，能够在保证产品质量的情况下降低每个环节、每项业务、每个领域的成本，因而能够实现“最少支出”和“最大利润”的“双赢目标”。

特别是由于中小餐饮企业本身就属于“薄利”行业，如果中小餐饮企业不注重成本控制，就会在生产过程中造成极大的浪费，中小餐饮企业只有加强成本控制，将成本控制落实到每个区域、每个领域和每个环节，坚持全面控制、全程控制、全员控制“三全原则”，才能在有效控制成本的基础上提高利润。

3丰收日大酒店成本控制体系的现状

3.1丰收日大酒店简介

丰收日大酒店于1999年在上海创办，是丰收日集团旗下品牌，以小店起家，在之后的几年内迅速发展。

丰收日一贯坚持甄选新鲜原材，注重出品的原汁原味，并不断创新，研发了数十种海鲜的新制法，深受顾客的肯定与喜爱。

丰收日现已成为上海家喻户晓的餐厅品牌，在上海、北京、香港等中国各地拥有超过20家分店，企业现有各类员工1000多人，拥有10万多名会员，富丽堂皇、设备先进的会议中心，是举办各类大中小型会议、培训的场所选择；时尚典雅的多功能厅，适合举办各类喜庆筵席、商务庆典等高格调接待。

丰收日大酒店高度重视成本控制问题，进一步健全和完善了成本控制体系，特别是对采购环节、原材料使用环节等进行了全面深入系统的控制，建立了目标控制机制，但从根本上来说，丰收日大酒店的成本控制还不够全面、系统，因而控制不够到位。

丰收日大酒店作为上海当地较为知名的中小餐饮企业，不论从企业的经营发展历程还是内部管理制度的现状，都在当地具有较强的代表性，基于此，本文拟以该公司作为案例，分析该公司成本控制存在的不足并提出措施。

3.2丰收日大酒店成本控制的现状

3.2.1成本控制的框架

丰收日大酒店作为餐饮企业，在经营中与别的企业相比有着不同的成本构架。

总体来看，主要分为关键性的成本控制与辅助性的成本控制。

其中关键性成本控制主要是指公司产品的日常生产与运营，包括产品原材料的采购，酒店的的广告销售等成本。

而辅助性的成本控制则主要包括设备管理成本、人力资源管理成本以及安全环保等成本。

3.2.2成本控制的目标与内容

对于任何一个企业来讲，进行成本控制无疑是想要提高企业的运营效益，获得经济利润。

丰收日大酒店从成立2008年到2013年，主要经历了三个阶段，即创业初期（2008-2010）、快速发展期（2010-2013）以及稳定期（2014年至今）。

丰收日大酒店作为酒店餐饮企业，进行成本控制的目标也主要是想要通过对企业经营管理过程中各个环节的相关成本的控制与监督，从而达到减少企业运营费用，提高利润的目的。

（1）创业初期（2008-2010）成本控制

酒店创业初期，由于成本内容相对简单，酒店业务量也比较小，因此，成本控制也相对简单，主要方式就是即时成本控制，即根据成本的发生即时做出成本控制。

这种成本控制方式在酒店成立之初相对较为适用，但是随着酒店经营的逐步规范，酒店行业竞争的日益激励，这种成本控制方式已经不能满足丰收日大酒店的发展。

（2）快速发展期（2010-2013）

从2010年到2013年，丰收日大酒店处于快速发展阶段，酒店成本控制也成为酒店经营的重要内容。

在这阶段，酒店成立了成本控制部，由酒店经营副总担任该部门经理，ERP系统也正是成为酒店成本控制的主要系统工具，酒店成本控制迈入信息化时代。

（3）稳定期（2014年至今）

对于丰收日大酒店来讲，处于稳定期阶段，目前酒店成本控制的主要内容包括对于成本的预测，也就是说总体是按照订单来安具体业务，对于日常成本首先进行成本的预算，然后再进行成本计划，结合预期市场上的销售价格来进行成本的核算，然后在经营的过程中进行成本控制，最后进行成本考核。

4丰收日大酒店成本控制存在的问题

4.1成本总量控制不科学

本文的成本总量结合丰收日大酒店实际情况，包括采购成本总量、非生产性成本总量、客户流失成本总量三方面内容。

丰收日大酒店在成本控制方面，虽然说划分了不同层次的成本控制，并形成了比较完善的成本控制流程，但是从总体上来讲，在成本总量的控制方面还是不科学。

因为丰收日大酒店在成本总量的控制中，主要采取的是下达指令费用指标的一种成本控制方法，最初的成本预算是以实际发生的数为基础，然后对下一年的成本进行计划。

这种成本控制方法虽然说简单，容易执行，但是对于成本支出的控制来说并不是很有效，同时也存在比较大的缺陷，据统计，从2012年到2015年四年时间，丰收日大酒店因为客户管理不完善而造成的损失呈现逐年递增的趋势，具体情况见表1、图1所示。

表1丰收日大酒店成本总量控制的缺口统计表（单位：

万元）

年份

2012年

2013年

2014年

2015年

采购成本总量缺口

72

96

138

161

日常办公费用成本总量缺口

30

41

54

68

客户问题造成的损失

81

124

162

195

成本总量缺口（合计）

183

261

354

425

图1丰收日大酒店成本总量控制的缺口统计

通过对上图，我们知道，丰收日大酒店成本总量控制损失缺口的分配比例近四年都没有发生太大的变化，最为重要的就是客户问题所引起的成本提升，其次就是采购成本总量控制缺口，第三就是日常办公费用总量缺口，因此，在加强企业成本控制过程中，需要重点关注客户损失所带来的成本缺口。

4.2人力资源成本控制落后性

尽管丰收日大酒店十分重视成本控制工作，特别是对营业成本、销售成本、管理成本、财务成本控制高度重视，但对人力资源成本控制却存在着一定的落后性，还没有充分认识到人力资源成本控制的重要性，也没有对人力资源成本控制进行有效的分析，无形之中增加了人力资源成本。

目前丰收日大酒店员工主要集中在1－5年的新员工，而5－10年甚至10年以上的老员工相对较少，从2015年员工构成来看：

2013年共有各类员工1041人，其中：

1年以内的员工有208人、占20%，1－3年的员工有489人、占47%，3－5年的员工有135人、占13%，5－10年的员占有156人、占15%，10年以上的员工有53人、占5%，表明丰收日大酒店人员流动较大。

（如图2）

图2丰收日大酒店2015年员工构成（单位：

人）

资源来源：

丰收日大酒店内部资料

从图2可以看出，丰收日大酒店员工流动性较大，表明丰收日大酒店对人力资源管理还不够到位，而正是这一种不到位的管理，也就直接将其具体的控制落后性显露了出来。

从员工流动性的具体问题来看，在实际情况中，员工流动性大，无疑就会大幅度增加企业人力资源培训成本，从2010年开始培训培训都在不断增加，而这些费用80%用于新员工入职培训，如果加上员工辞职后对企业生产造成影响的成本费用，其人力资源成本费用更高。

据测算，从2010年至2013年，因员工辞职导致企业损失都在500万元以上，如果企业能够更好的留住员工，就会使这部分成本得到有效控制，每年将节约1000万元左右的成本。

以上所述，就基本是该酒店人力资源控制落后性的具体体现。

4.3成本考核体系不完善

对于一个企业的经营管理来说，在正常的情况下如果一项活动的产出收益要大于成本的投入，也就意味着有钱可赚，也就意味着有着利益的驱动效应，能够促使员工去完成这项经营活动。

但是在丰收日大酒店的成本控制中，即使成本控制做得好，对于成本控制人员来说并没有实质性的奖励，因为他们的工作仅仅是通过上下级之间的隶属关系来进行成本指标的下达，统一进行的成本控制措施的实施，并且采取的是统一的检查、监督以及考核，财权与事权是相互分割的，各个部门之间的沟通并不是很强，尤其是在公司因产品质量不完善而造成的成本损失方面，考核体系存在不规范，如在服装生产流水方面，由于设计问题而造成的后期生产成本增加，在此生产流程考核过程中，就没有一套规范的成本考核体系，成本考核流程不明确而造成的相互扯皮、推诿的现象时有发生。

这样的一种形式，也就让业务部门一味的去追求指标的扩张，并不会去考虑其中的成本，也就让企业的成本难以控制。

5完善丰收日大酒店成本控制体系的保障措施及预期效果分析

5.1完善丰收日大酒店全面成本控制的保障措施

成本控制作为企业管理的重要内容，是企业确保经营发展的重要内容。

针对丰收日大酒店在成本控制中存在的不足和问题，本文认为主要可以通过强化事前控制，健全事中管理，完善事后考核等方式健全企业成本控制，具体措施包括以下内容：

5.1.1树立先进的成本控制理念，完善成本管理制度

（1）树立先进的成本控制理念，使成本预算为企业所用

预算管理是保证企业沿着规划可持续发展的保证，预算是丰收日大酒店管理者在市场经济竞争日益激烈的形式下的必然选择。

财务预算是成本预算的核心部分，但是财务预算不是全部，预算是财务预算的延伸和发展，预算的基础是各种业务、产品设计等，这些内容并不是财务预算所能确定的。

财务预算是对各个部门预算的汇总和分析，并不能代替各部门去编制预算，企业预算需要公司各部门的共同参与，共同努力，迎合市场的不断变化，编制出适合企业最优配置的预算方案，最终实现企业经营目标。

（2）明确成本控制概念，建立完善的成本控制制度

丰收日大酒店应树立科学、合理的成本控制概念，成本控制不是口头传达就能见成效的，也不是丰收日大酒店内部某一个部门能够独立完成成，而是需要在公司从上到下树立成本控制的概念，然后具体落实到每一个部门、每一个流程。

成本控制是企业成本控制的枢纽，成本控制就是对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行全方位管理。

细化各个单位的成本控制目标，将成本控制的任务分发到每个员工身上，对做出成本控制的员工给予奖励，成本控制的职责和权限采用岗位责任制，最大限度的调动公司上下各部门的积极性，使成本控制理念深入人心。

5.1.2加强人员成本控制

人力资源成本控制是丰收日大酒店最为薄弱的环节，每年人力资源成本损失都在1000万元左右，因而丰收日大酒店应当高度重视人力资源成本控制，大力加强人员成本控制工作。

这所以造成丰收日大酒店人力资源成本控制问题，这主要是由于员工流失问题比较严重，因而丰收日大酒店必须将人力资源成本控制作为重点，研究制定《丰收日大酒店人力资源成本控制规划》，作为解决员工频繁流动问题的重要突破口，以此引领员工、激励员工、凝聚员工。

总之，就是要通过留住员工来降低人力资源成本，这样能够更有效的控制成本。

（如图3）：

图3人力资源成本控制图

资源来源：

丰收日大酒店内部资料

图3可以看出，想要加强人员的成本控制，必须考虑到多方面的因素。

相关管理人员可以在实际中，对表现较好的员工实行工资、奖金激励，对能力有待提高的员工实行危机激励，对能力一般的员工实行考核激励，最后，针对全体员工实施企业文化激励，以此来达到加强人员控制的最终目的。

5.1.3完善企业成本控制考核体系

（1）加强成本考核工作

第一，绩效考核原则

在绩效考核原则方面，首先，必须坚持一级成本考核指标和二级考核指标并重原则。

公司在实施成本控制体系运行过程中，要始终坚持成本控制指标的主导地位，并充分发挥关键经营指标及相关工作质量指标的辅助作用。

其次，要坚持指标逐级分解和分级考核原则。

公司可以遵循公司考核职能部门、职能部门考核各岗位这一原则，将一级成本考核指标分解到各职能部门，各职能部门则负责将二级考核指标具体分解到各岗位。

这样有利于成本控制体系的顺利运行。

最后，要坚持考核结果与员工收入挂钩原则。

公司可以在逐级分解指标进行相关考核的基础上，实行绩效考核原则，该原则以成本为中心，把考核结果与员工的收入有效地联系起来，充分利用薪酬的作用调动员工的积极性，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起。

第二，绩效考核指标

至于对绩效考核指标的制定，则各个公司可以根据其实际情况进行制定。

在制定过程中务必做的详尽、清楚和完善，这样才有益于促进成本控制体系的顺利实行，达到公司降低成本，提高经济效益的目的。

（2）完善成本核算控制分析

1）明确成本核算职责

对于目标成本核算规划管理的方案设计是将物资采购这一项目由产品研发设计部、采购部和供应商协作完成。

将产品的开发企划作为始发点，在进行物资采购的时候既考虑到公司降低成本的目标，有照顾到开发商获得最大利润的经营理念，达到共赢，这样相互协作，可以降低公司的整体成本，有益于公司成本控制制度的施行作运行，以此来让成本核算控制的方案得以优化。

2）完善目标成本核算体系

公司目标成本核算体系的入手点首先应该是如何满足市场的需求，这个需求包括市场对产品的性能、质量以及价格的要求。

根据这个需求然后确定一个市场所允许的产品成本，接着将这个符合要求的产品所产生的各种成本压力传递到