三星的培训体系.docx
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三星的培训体系.docx
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三星的培训体系
三星的培训体系
——企业系统培训的保证
有人把三星比喻成培养人才的学校,认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训,员工一跳槽,结果不是给人家培养人了吗?
对此,三星有着不同的看法:
三星培养出来的人,如果能到其他企业去发挥作用,这同样是在做对社会有意义的事,体现丁三星为人类社会作贡献的经营理念。
在注重培养内部员工的同时,三星很多下属企业积极协助供应商进行员工培训,有的公司还派人到供应商那里进行无偿的现场指导。
三星韩国总部还免费给供应商的员工提供培训场地和讲师资源。
可以看出,三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。
经营理念的文字描述不是一种摆设,“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中,能够让人感受到企业文化的存在。
企业人才的来源有两个途径:
一个是公司内部循序渐进的培养;一个就是所谓的空降兵。
我们都知道两者的利弊,前者的培训投入比较大,但一旦培养出来,其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情等都比较高;而后者的好处在于人才可能是现成的,拿来就可以用,关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合,一旦出现“水土不服”的情况,就会造成人财两空的局面。
如何培养和储备人才,已经成很多企业最为关注的焦点。
因为时代的变迁和发展告诉人们:
21世纪的核心竞争力就是人才!
对于人员规模不断扩大,公司业务处于迅速发展阶段的企业而言,这种感觉会更强烈。
我遇到过几家这样的企业,他们做的是不同行业,却面临着一个共性的问题,那就是业务开拓很快,但因人才匮乏,不得不放弃很好的机会和市场。
一次就餐时,有位老总形象地比喻道:
公司全力以赴扩大的业务领地,却因无人防守,只好拱手相让……当然,培训也要看企业处于哪个发展阶段。
处于生存阶段的企业,重点是解决生存问题,自然就没有精力作培训,但企业一旦渡过了这个阶段,员工培训是必不可少的,否则就会出现占领了地盘却无人防守的局面。
十年树木,百年育人!
员工培训和人才培养是长期的工程,必须持续不断地有目标、有计划地去实施。
企业除了要招聘适合的员工以外,决不能忽视内部的培养和训练。
而要培养出适合本公司发展所需要的人才,完善的培训体系是必不可少的。
如果说公司高层注重人才培养是—个企业实施员工培训的先决条件,那么,建立有效而又适合的培训体系,则是保证企业持续开展员工培训的第二个重要条件。
完善的培训体系,能够保证所有的员工都可以在各自的岗位上接受到相应的培训,同时,可以根据公司发展的需要有主有次地进行培训和培训对象的管理。
1、企业为什么需要建立培训体系
企业对员工培训的重要性不言而喻,但仍存在不少的问题。
比如,有的企业只重视课程的选择,而忽视了培训体系的建设;只重视课堂上的培训效果,而忽视培训后的行为改变;只重视在规定的时间内花掉经费,却未能对症下药,甚至选错了培训对象;只注重短期目标,却忽视了长期目标等等。
如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划,上面的问题就不能得到很好的解决。
培训体系是企业对员工系统、持续培训的重要保障。
那到底什么是培训体系?
企业为什么要建立培训体系呢?
通俗地讲,培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合,是企业对员工实施培训的一个平台。
一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具,把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起,从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。
企业如果没有这样的平台,就难以持续地开展员工培训。
举个例子,给企业作培训时,时常听到企业的培训专员们这样讲,说他们一年到头都非常忙碌,培训也作了不少,可总感觉东一榔头西一棒子,缺乏
●培训支持体系:
在硬件方面没有或缺少基本设施,不能保证培训的正常运行,培训信息系统尚未建立起来,无法搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训的信息;在软件方面,没有培训制度和严格的培训管理流程,所以不能依据培训管理流程来实施培训。
★二级水平
●培训组织机构:
设立了培训部门和专职人员,全面负责培训管理工作;在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员;培训管理工作的职责比较清晰;初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能;培训部的职能仍以服务为主,根据公司的需求积极开展培训工作;培训管理工作的重点由单纯的培训实施有意识地转到建设培训体系上。
●培训课程体系:
开始建设课程体系。
根据岗位能力的要求或通过能力素质模型测评规划课程体系;培训部按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置;着手开发一些课程,对自己无法开发的课程引进外部资源。
整个课程呈现形式以知识讲授为主,课件的表现形式也比较单一。
●讲师队伍建设:
讲师体系开始建立,按计划培养内部讲师,但内部讲师数量较少,不能满足内部培训的需求,所以还是以聘请外部讲师为主;内部讲师激励制度逐步建立,鼓励内部员工开发及讲授课程;内部讲师基本只能讲比较初级的基础课程,授课技巧和能力不足;选择外部讲师的范围扩大;没有建立起辅导员或教练员队伍,员工在岗培训的管理尚不到位。
●培训支持体系:
在硬件方面,培训设施如教室、设备等基本能满足培训实施的需求,培训信息系统开始建立,收集公司内、外部培训信息,培训部搭建E-Learning平台,并将其与传统教育相结合;在软件方面,开始建立培训制度、课程体系、讲师培养、培训组织,并依据培训管理流程开展培训工作。
★三级水平
●培训组织机构:
规模较大的企业设立两级以上的培训组织机构,通常将总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心,其下属分公司的培训部门定为培训项目实施中心,培训管理的职责明确;培训部内部的专业分工逐步细化,专职和兼职培训管理员的人数配置比较合理;公司培训部门的服务职能向战略促进者的方向过渡;培训管理工作的重心放在建设系统的培训体系上。
●培训课程体系:
培训部门在工作任务分析或岗位能力分析的基础上规划课程体系,企业内部具备开发中级课件的能力,课程质量得以完善,但高端课件还需要外购。
课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片,还要根据课程内容,适当运用视频或音频,以增强培训的效果。
●讲师队伍建设:
企业内部具备了一定数量的讲师,依赖于外部讲师的课程减少;内部讲师数量有所增加,基本能满足内部员工培训的需求,内部讲师的专业知识和实践经验不断得到积累;外聘讲师数量减少;在外部讲师的选择上,积累了一定经验和资源;开始注重在岗培训,企业教练或辅导员开始发挥作用。
●培训支持体系:
在硬件方面,培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施,培训管理体系建立起来,可以查询培训机构、培训讲师、培训课程及效果等信息,能够对全公司实现资源共享,并可以在线进行需求调查,提交、审批、发布培训信息和课程等;软件方面,培训制度已经可以自成体系,培训流程更加完善,培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。
★四级水平
●培训组织机构:
部分企业建立起自己的企业大学,肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责;培训管理员的专业水平很好,具有丰富的实践经验;兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员的水平;培训部的职能转变为战略的促进者;培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建设。
●培训课程体系:
公司内部能够自行开发的课程越来越多,有能力开发高端课程,各个专业类别都包含不同层级的课程。
课件的呈现形式多样,能够满足不同学员的需求。
●讲师队伍建设:
内部讲师队伍日趋壮大,多数培训课程以内部讲师为主,内部讲师的素质和授课水平较高,企业对外部讲师的要求越来越高;讲课成为内部讲师和各级管理人员的工作职责,企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成;不定期召开讲座,相互分享经验,实行优胜劣汰制。
公司领导积极推动内部讲师队伍的建设,在岗培训——OJT成为员工学习与发展的主要方式之一。
●培训支持体系:
在硬件方面,根据业务需要合理地设置培训中心,配置培训设备,学习管理的系统越加完善;在软件方面,从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发,清晰制订并描述培训战略,并以此为基础完善培训制度和培训流程。
★五级水平
●培训组织机构:
根据公司的发展和公司战略的变化,组织体系或企业大学在各个方面进行持续改进。
●培训课程体系:
内部开发的精品课程不断增多;在课程体系规划、课程资源开发能力和课程的质量,以及课程配置等方面,都根据外部的变化和公司内部战略目标的调整而进行持续的改善。
●讲师队伍建设:
具有包括内部和外部各行各业的讲师队伍,外部讲师包括专业人士、大学教授、职业培训师、企业家等,内部讲师包括各级领导者、内部专职讲师等;内部讲师队伍的专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准。
●培训支持体系:
根据公司发展的需要,企业不断加大硬件和软件方面的改善。
3.如何建立培训体系
不同的企业之间,无论公司的文化、发展战略,还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。
因此,培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发,与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。
在建立培训体系时,除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状,还要注意以下几个方面:
■密切结合公司的发展战略和现况
培训的目的是通过提升员工的素质和能力,让员工更好地完成工作,达到公司经营目标,以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。
因此,培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求,并为公司培养符合企业发展战略的人才。
例如,有些从事高科技信息技术产业的公司,从人力资源的政策上,为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。
专业技术好的员工,可以选择走技术通道,从技术员一直到高工或总工之间分为若干个不同的级别。
这时,在课程体系的建设和设计上,不但要考虑管理职通用的管理类课程,同时还要根据技术方面的要求,设计不同层级和不同水平的专业课程。
■要维持层级和职能上的均衡
从企业人才培养的角度,骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点,但也不能忽视对其他员工的培训。
在课程体系的建设上,要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。
这就要求在设计课程体系时,需要从横向和纵向两个方向去考虑。
纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别,针对每个级别不同的能力要求,设置相应的培训课程;横向指的是各职能部门,这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能,以此寻找培训的需求并设计相应的课程。
如果横向和纵向两个方面都考虑了,每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。
在分析上面的因素之后,培训部门还要做非常重要的一项工作,就是要建立资料库,收集和整理现有的课程资料,包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等,经过不断改进和积累,变成有公司自己特色的课程。
如果不做这项工作,培训体系中非常重要的一环——一课程体系,就无法建立起来。
有的企业常做无为的劳动,前任员工一走人,一切就要从头再来。
为避免这样的恶果,保证培训工作的正常运转,有效的培训管理是必不可少的。
■征询有关部门的建议和要求
培训体系的建立,不只是培训部门或培训管理员的事,首先必须要得到领导的大力支持,同时需要其他部门的积极配合。
培训体系中的任何一项工作,都不能只靠培训部门孤军奋战,一定要上下达成一个共识。
以开发和设计职能部门的培训课程为例,部门不同、岗位不同,培训需求和能力的要求都不相同。
在开展业务时,员厂需要哪些知识和技能,工作中存在哪些问题和不足,对于这些问题,各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚,因此,一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。
在调查培训需求时,所谓的职务分析,就是要明确各个岗位及各级别的能力要求,这样才能根据不同的对象开发出不同的课程。
有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况,以此为依据设计不同的培训课程。
比如,针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时,就要考虑到对他们不同的能力要求。
基层管理者也要带团队,但事务性工作和亲自做事的比例要多一些,这个层级相当于人体的四肢;中层管理者不但要管事、做事,而且管人的比例也提高了,所以在管理能力上要求更高,这个层级相当于人体的腰部,对企业而言是非常
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