华为企业文化宣传片.docx
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华为企业文化宣传片.docx
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华为企业文化宣传片
华为企业文化宣传片
【篇一:
华为企业文化精髓】
华为企业文化精髓
华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”,又把“土匪”变成能打仗的兵的?
华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的?
华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的?
华为向共产党学了什么又向西方学了什么?
一、组织黑洞:
山头,腐败,惰怠
生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此?
政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人,源于人性。
西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢?
疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个“兵痞”,他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人?
是一帮永远富于妄想症的冒险家,中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以,组织的领袖是否能够保持持续的
激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情。
我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。
所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。
组织黑洞的第二点就是山头主义。
组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。
组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物。
这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系。
两万人民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是这个企业的唯一使命。
怎么活下来呢?
谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄。
几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。
这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988年成立,到1998年这十年时间,华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业),然后成为中国第一。
但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?
任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走。
很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。
第三个组织黑洞是腐败。
腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。
国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象。
华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿
人民币要靠大量的供应商支撑的。
这里面当然就会产生关联交易问题。
2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易。
从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。
在此基础上进行从上
都发生过销售团队集体哗变的现象,在华为25年的历史上却从来没有发生过。
市场部大辞职的结果是什么呢?
形成了华为组织文化中的”能上能下”,这是非常关键的第一步。
第二步,打掉帮派,打掉山头,这大概是更主要的。
华为各地办事处主任只能做四到五年,除了极个别的,调动的时候不准带一兵一卒。
我们现在经常存在的问题是两个现象,一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场,然后就说这个关系是我的,很多企业都有这个问题。
第二个就是对曾经成功过的英雄,护着呵着,没有人敢去碰撞他,就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源,等等。
【篇二:
华为企业文化】
华为的企业文化
一、华为的企业文化
(一)企业文化
(二)企业文化的基本功能
(三)华为企业文化的主要内容
二、从传统文化角度剖析华为的企业文化
1、华为企业文化中的儒家思想
2、华为企业文化中的道家思想
3、华为企业文化中的法家思想
4、华为企业文化中的“大九州”思想
5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想
三、华为企业文化的困惑及解决办法
(一)华为企业文化困惑
(二)华为企业文化困惑的解决之道
四、结论
一:
华为的企业文化
(一)企业文化:
企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二)企业文化的基本功能
1、导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.
2、约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能
企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能
企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强
烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能
调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行调节。
6、辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
(三)华为企业文化的主要内容
企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。
1、华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果,是一种深层次的文化现象,在整个企业文化体系中,它处于核心的位置。
企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容,是企业意识形态的总和。
愿景:
丰富人们的沟通和生活。
使命:
聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
图2-1华为公司的核心价值观
核心价值观:
成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
价值主张:
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”,持续为客户和全社会创造价值。
基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。
与此同时,我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
2、华为的制度文化
图2-2华为公司的价值主张
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化,是一种约束企业和员工行为的规范性文化。
它是企业文化的中坚和桥梁,把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
图2-3华为公司的治理构架
公司治理架构:
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观,持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长。
《华为基本法》以书面的形式表现,以制度形式的方式约束,将核心竞争力具体的体现出来。
它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西,使彼此之间能到达成共识,这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性,市场的波动性,自2011年10月1日起,开始采用ceo轮值制度,轮值ceo由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月,依次循环。
由于和而不同,能操纵企业不断地快速适应环境的变化;他们的决策是集体作出的,也避免了个人过份偏执带来的公司僵化;同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
【篇三:
华为的企业文化】
华为的企业文化
市营12-2
四组
成员:
杨义涛、欧秀琨、宋顺、
刘敏、胡洁、侯婵娟
华为的企业文化
1引言
华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。
华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下,通过有效的管理制度,将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下,创造出通讯领域的尖端科技成果,使华为挤身于世界通讯巨头行列,为中华民族争得了荣誉。
2华为的企业文化
一、民族文化、政治文化企业化:
华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动:
坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦,荣辱与共:
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任;一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人在工作和生活中,上下平等,不平等的部分用工资形式体现。
自强不息,荣辱与共,胜则举杯相庆,败则拼死相救的团结协作精神。
四、核心价值观
1成就客户:
为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。
2艰苦奋斗:
华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。
3自我批判:
只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
4至诚守信:
诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。
5团队合作:
胜则举杯相庆,败则拼死相救。
2.2华为企业文化的特点
一、远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。
企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。
如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。
另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。
而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:
(1)实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。
(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。
(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。
另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。
任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。
企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。
爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。
而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。
华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。
这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。
二、尊重个性,集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。
高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。
这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。
但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。
它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。
一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。
坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。
三、结成利
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