赢在顶层设计心得体会.docx

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赢在顶层设计心得体会

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赢在顶层设计心得体会

【篇一：

赢在顶层设计读后感】

《赢在顶层设计》读后感

全员参与系统规划

看了高建华老师的《赢在顶层设计》，结合和远自控的销售方针，对于个人销售思路，销售计划，方案制定有了一定提升。

结合个人工作，将自己读后领略的几个共鸣点予以分享。

一、现状分析

目前我个人的情况是，比较乱，比较杂，没有系统的规划，比如出差前本周打算开发广饶工业项目，但实际工作起来，还是围绕着东营市开展。

这对于我来说是很严重的，缺乏规划性和战略性；对于项目没有前瞻性，前期投入精力和财力，突然停工等人为因素导致投资失败等。

二、如何解决

1、转型，用马老师的话来说“顶层设计就是为了企业长远发展，寻找一套可操作的系统性发难的过程”。

虽然个人不比企业，但是转型，就是将自己去掉，认为自己就是企业家，统筹布局，系统规划；

2、顶层设计的6个宏观要素：

①前瞻性预判④方法论支撑②从后往前看⑤数据化分析③系统化思考⑥科学化分解。

这六点结合到销售过程中，正是一套完整的项目销售流程。

比如，我跟客户接触，说出这句话他会有哪些反应，对他这些反应我要怎么回答。

跟客户接触用到哪些方法和技巧，哪一个最适用于该客户，

投其所好要比投入重金让对方更好接受，更容易拉近感情；成功倒推，如果我成交这个项目，需要的资金，精力，人力等物质方面的因素，另外竞争对手会有哪些，价格如何报价，利润分析等。

这些问题在开始项目前就应该做好准备。

三、个人领悟

1、战略性布局；全书说明的是中国的企业欠缺的问题，如何生存下去等问题，作为企业家需要有战略有布局有规划，我作为一名员工，也同时要有企业家的思维，打个比方，这个项目操作中，需要预算处支出多少费用。

投入多少精力。

成交价格多少才能和前期的投入支出比上实现利润的最大化。

这只是一个简单的结合工作的例子。

真正的战略性布局，个人认为就是一个全盘操作。

博弈最少要看到三步远才能落棋子，而战略性要从迈进工地的大门那一步看到成交。

我感觉这是一种信心，一种推算，一种智慧。

【篇二：

赢在顶层设计】

危机：

中国企业的顶层设计严重缺失

对环境变化不敏感，缺乏危机意识

十几年前，一本《谁动了我的奶酪》曾经风行世界，成为超级畅销书，可惜那本书流行的时机不对，那时整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见。

十几年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。

这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？

这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。

我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。

我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。

当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒”，以为我们不会受侵蚀，可是随着改革开放的深入，好的、坏的，苍蝇、蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少，有些方面甚至更严重。

其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。

◎越成功的企业，往往越固执

奶酪为什么会不见了呢？

因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等感知到威胁的时候往往已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。

换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。

毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。

往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。

我相信大家都认同“失败乃成功之母”这个概念，但是却很少有人认同“成功乃失败之父”。

前者是因为失败而反思，所以有积极意义，后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。

为什么中国人常说“富不过三代”，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。

另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型的话，就很难超越第一代。

等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。

所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。

如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的，如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。

俗话说，不进则退。

要想把握住未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。

我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。

其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。

企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。

◎管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。

但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。

虽然知道要变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。

作为企业的管理者，我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件”，所以各级管理者不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。

其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。

正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”“巧办法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。

可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。

而要想释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。

当然，如果企业家或经理人能借助外部的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术业有专攻，行行出状元”，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。

每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自

己什么都会。

所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家，因为他们不是专家型的，所以就善于借力，他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做，自己的工作重点就是整合资源，做一个刘备式的人物，创造环境去吸引诸葛亮、赵子龙、关羽、张飞这样的专业人才。

◎固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动

中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势。

这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志，而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个：

一是中产阶层的不断扩大；二是“80后”逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。

对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局，过去一直在享受的“奶酪”就会不见了。

可以说，小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。

谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。

面对小众化市场的出现，企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适应小众化市场的需要。

从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产相同或类似的同质化商品，决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，敢忽悠，敢炒作，敢赌博，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”这一说。

但是，随着小众化市场的出现，企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，主流消费群体变了。

过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗狂式地跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店的亩产，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。

俗话说：

没有远虑，必有近忧。

如果中国企业不能预见到市场上将会发生哪些革命性的变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。

很多人都认为预见未来是遥不可及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。

其实，改革开放

三十多年来，我们一直沿着抄袭、模仿、跟随的模式惯性发展，尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。

可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超越欧美企业。

而要真正做到这一点，有一个前提条件，那就是必须用科学的方法论预知未来，知道未来某个行业、某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一直跟在别人后面走。

◎视线之外的危险：

itv必将再次改变产业格局

当中国市场刚刚开始从大众化消费转向小众化消费的时候，欧美发达国家的企业已经悄然进入到了下一个阶段，那就是推动整个社会从小众化消费转向个性化消费，其领头羊就是苹果公司。

我相信等到苹果的itv问世的时候，大家就会觉得耳目一新，明白到底什么是个性化消费，到那时现有的电视机制造企业和传统的电视台都会受到冲击，而苹果必将带动整个世界从小众化消费走向个性化消费，再一次推动整个产业的转型和升级。

其实，苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。

这才是苹果的核心竞争力。

国人通过iphone、ipad、itunes、app商店已经感受到了其魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿苹果没办法，这才是真正意义上的竞争优势，即靠“生物链”来制胜，达到不战而胜的境界。

伴随着苹果一起成长的软件开发商，得益于苹果公司的开发商支持部门，使得一些小公司也能在苹果平台上开发软件，只要你有好的创意就行。

这是一个典型的“双边市场”，即苹果平台上的软件越丰富，客户利益就越大，买苹果的人就越多；而买的人越多，软件开发商的利益就越大，就会吸引更多的软件开发商加入，从而形成良性互动，交错上升。

纵观中国的电视机制造企业，很少有企业从产业链的角度看问题，尽管大家已经意识到了智能电视机是未来的趋势，开始研制智能电视机，却没有把个性化消费当做主题，还没有实现内容提供商、播出机构和设备提供商的整合。

苹果的itv将会是什么样呢？

没有人能完全猜得出来，但是循着苹果产品创新的轨迹和思维模式，我们不妨大胆地猜测一下，也许能给大家一些启发，猜错了也请大家原谅。

其实，早在1998年出版我的第一套培训光盘《市场营销与可持续发展》时我就曾经谈过这个话题，那就是“寻找产品创新的源泉”，任何一个改变世界的好产品都是按照这个思路去开发的。

我们不妨问问自己：

现在的电视机存在什么问题？

我们每天看电视的时候有什么不满意的地方？

在我看来，至少有很多显而易见的不足。

一是做不到想看什么就看什么，依赖于电视台播出什么才能看什么，所以是被动地接受，而不是主动地寻找。

二是做不到用户定制，无法根据用户的年龄、爱好、健康状况、生活习惯等要素得到相应的个性化节目和服务。

三是清晰度不够高，就算是全高清的1080p，也跟去电影院看电影有很大的差距，视听效果欠佳。

除了看电视之外，如果是玩游戏，同样有不满意的地方，就拿微软的体感游戏来说吧，目前采用光盘或者硬盘作为媒体，体感游戏的反应速度还有点慢。

我相信苹果也会针对这个问题有所突破，一方面利用app商店或itunes下载软件，用户可以得到物美价廉的软件，另一方面会采用更先进的互动模式。

除此之外，还有很多其他问题，大家不妨想一想，拉出一份清单来，找到了这些不满和困惑就等于找到了产品创新的源泉。

也许苹果的itv诞生后，会给整个电视产业和互联网游戏、视频等领域带来革命性的变化：

第一，传统的制播分离模式也许会被打破，人们想看什么就可以看到。

第二，观看电视的费用低廉，同时不被烦人的广告骚扰。

第三，也许苹果的itv会成为知识管理的平台，人们把自己的有关信息输入进去之后，可以按照个人的特殊需要得到想看的节目，比如有某一种疾病的人不能吃什么，应该吃什么？

鱼香肉丝怎么做？

孩子出现某些症状怎么办？

后台的知识管理系统会根据每一个用户的需求进行加工处理，从而给出最接近的答案，那样的节目也许是很多人梦寐以求的。

第四，苹果的itv分辨率也许会远远超越现有的1080p标准，从而对蓝光体系造成冲击，再一次拉高人们的期望值和客户体验。

可以说，个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制”，也可以称为是“个性化定制”或“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。

现在互联网上面的信息鱼龙混杂，可信度不高，针对性不强，就算找到了答案人们也不敢轻易相信，不知道哪些网站能信任，换句话说，就是还没有形成类似“支付宝”那样的从事知识管理的中介机构和保障机构，能够撮合互不相信的两方进行交易。

【篇三：

《赢在顶层设计》课件】

赢在顶层设计

1.顶层设计是什么？

（结合局标准化手册）

为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程。

天天做梦解决不了问题，只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制定计划，才能明确成功的“逻辑”，才有希望从偶然成功走向必然成功。

这个“成功的逻辑”对于一个企业来说叫战略，而这种寻找企业“成功的逻辑”的过程就叫做顶层设计。

即按照“以始为终”的原则，基于人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，形成一个通俗易懂的“剧本”，让各个职能的管理者按照“剧本”分工扮演好自己的角色。

2.为什么要学习顶层设计？

管理者：

企业的掌舵人，职责不在于“低头拉车”，而在于“抬头看路”，顶层设计是对企业发展做出的前瞻性预判，进而指导企业的前进线路及各阶段的资源配置；

员工：

顶层设计是一套系统工程，从实际出发，到实际中来，从设计构想到评议决策，再到管理、执行、监督、检验，整个过程是一个群策群力的合作过程，需要从高层管理者到基层员工的全员式参与。

危机：

打天下难，坐天下同样难。

企业发展初期最具活力，积极接轨外部环境，调整内部结构；企业发展到一定程度，受惯性影响，忽视外部变化，领导人只顾做好眼前的工作。

案例：

苹果系统、硬件、应用商店、电子书籍、音乐，整个生态系统的建立

3.如何进行顶层设计？

3.1起点：

企业转型从企业家转型入手

企业家是企业的掌舵手，只有掌舵手想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向。

3.1.1高瞻远瞩：

未来10年的经济环境

a）经济总体增速放缓成为必然：

粗放型到集约式，单一经济指标到科学发展b）市场正从商品经济转向产品经济：

商品经济时代，产品大同小异，可相互替代；产品经济时代，企业意味着品牌，产品有自己的特色、个性，于市场上同类企业存在差异化；

c）小众化消费时代已经来临：

订阅新闻，服装、房子希望独特，与常见的不同d）中产阶级将成为主流消费群体：

纺锤形结构是社会健康发展的必然趋势e）低成本战略难以为继：

材料、人工成本上升，环保、节能要求提高

f）企业员工将以“80后”、“90后”为主体：

不愿重复工作，希望从工作中找到乐趣；

注重生活品质，精神需求提高；不只埋头苦干，学会质疑。

3.1.2企业家转型的10个方面

a）指导思想：

从“后知后觉”到“先知先觉”

b）经营理念：

从“利己主义”到“利他主义”（商人的经营宗旨和目标是为了赚钱，

企业家有理想和追求，希望体现自己价值，为客户创造价值，帮助员工成才，为股东带来回报，服务社会）

c）经营模式：

从“摸着石头过河”到“借力腾飞”（初创期无先例可循）

d）经营策略：

从“微利经营”到“厚利经营”（没有哪个国家靠卖低档货成为发达国

家，欧美、日韩，一个国家要想征服世界，靠的是一流的产品，一流的设计，一流的服务，一流的体验）

e）企业追求：

从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”（股东利益源于客户，客

户满意源于员工——惠普之道：

我们相信每一个人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定会全力以赴）

f）领导风格：

从“军事化管理”到“人性化管理”（注意区分这里的“军事化管理”

与项目上的“准军事化管理”，前者是高度集权、压服、强制，后者是传承企业文化，吃苦耐劳，团结奋斗。

人性化管理指尊重员工，发挥主人翁的作用）

g）决策机制：

从“感性决策”到“系统化思考”（抓根本矛盾，把目标搞清楚，贯彻

民主制（征求意见不可少，但民主决策不等于少数服从多数，有时候真理掌握在少数人手上），决策过程科学，决策要有方法路（可量化、可操作、可实现））

h）管理模式：

从“粗放式管理”到“精细化管理”（pacr戴明环：

plane计划，action

行动，check检查，result结果）

i）关注重点：

从“看得见的成本”到“看不见的成本”（招聘成本、员工流失成本、

员工出工不出力成本、部门推诿扯皮的成本、复杂绩效考核成本）

3.2核心：

战略转型是企业转型的关键

3.2.1战略转型到底意味着什么

3.2.2战略规划：

清晰定位，系统制胜

a）战略规划的“四项基本原则”：

以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以

共识为目的

b）战略规划是一套内外沟通的文件：

清楚表达企业经营管理的逻辑

c）战略规划以提高组织智商为目的：

（p141四幅图）

d）组织架构必须为战略目标服务：

减少管理层级，注意管理幅度

3.2.3中国企业战略转型的7种途径

3.2.4企业战略转型成功的两大标志

3.3配套：

企业转型需要管理体系的全面升级

企业转型是一个系统工程，不是一个一个的点，而是整个链条、整个体系的问题。

3.3.1管理升级必须落实到各个职能部门

人力资源、财务、采购、研发、生产、销售、市场、质量

3.3.2用系统的员工培训体系为转型做支撑

一个企业要想转型成功，就要在提升员工业绩的三要素上做文章：

动力、能力、方法论。

动力来自愿景，知道企业往哪个方向走，让员工看到未来，看到前景；能力来自专业训练，来自培训；方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询，是流程、工具、方法，提高组织智商，减少重复劳动。

警惕“浅思维”培训误导员工心态：

入职时的励志培训，短期内调动激情；

健全适合企业特征的培训体系：

给不同层次的员工提供不同的培训（新员工、老员工、经理培训、主管培训、公共培训等）；职能类培训（市场、营销、生产、技术、合约等）

3.4沉淀：

文化转型，打造智慧型企业

当企业战略转型、管理部门职能转型完成后，就需要把很多共识沉淀与固话下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。

3.4.1变口号文化为行为文化

通过绩效考核等方式让价值观念、行为准则深入人心

3.4.2创造激发员工创新热情的宽松环境

创新、跨界学习

从压力式管理到动力式管理（市场经济讲究利益驱动，当然不只是金钱，管理者应当清楚员工关心什么、在乎什么，给员工做好职业规划，让大家看到未来。

用动力式管理取代压力式管理，让员工发自内心地为了自己的利益而忠诚）

3.4.3努力摆脱官场文化的深刻影响

不搞一把手政治：

领导有意识地听取不同意见，要做市场调研，通过多种途径听取员工的意见（上有政策，下有对策，得到的将是消极对抗和阳奉阴违）；

执行力不等于高压政策：

无条件服从的结果是丧失积极性、主动性、责任心，同时感到压抑、心累、不痛快。

人格上一律平等，不发号施令，出台政策和制度前，要听取大家的意见；

淡化权力意识：

民主集中制（决策前民主，决策后独裁，制度才能以到推行）

避免短期机会导向：

考评不只是业绩，还包括各个方面，长远发展

凡事不能一刀切：

多元化，满足多种要求

允许员工犯错，但不允许撒谎：

责任文化的建立

反对口号文化，根除空谈弊病：

形成真诚、务实的企业文化氛围