项目管理9大管理过程知识点精华.docx
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项目管理9大管理过程知识点精华
工程管理9大管理过程知识点精华
5个过程组、44个过程和9个类知识域映射关系
过程
知识领域
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
工程整体管理
制订工程章程
制订工程初步范围说明书
制订工程管理方案
指导与管理工程执行
监控工程工作
整体变更控制
工程收尾
工程范围管理
范围规划
范围定义
制订工作分解结构〔WBS〕
范围确认
范围控制
工程时间管理
活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制订进度表
进度控制
工程本钱管理
本钱估算
本钱预算
本钱控制
工程质量管理
质量规划
质量保证
质量控制
工程人力资源管理
人力资源规划
团队组建
团队建设
团队管理
工程沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告
干系人管理
工程风险管理
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对规划
风险监控
工程采购管理
采购规划
发包规划
招标
卖方选择
合同管理
合同收尾
一、工程整体管理
1、制订工程章程;2、制订工程范围说明书〔初步〕;3、制订工程管理方案;4、指导和管理工程实施;5、监督和控制工程工作;6整体变更控制;7、工程收尾
1、制订工程章程
概念:
对工程进行正式授权,正式批准工程或工程阶段。
输入
工具与技术
输出
⑴合同:
来自客户的采购组织。
⑵工作说明书〔SOW〕:
对内部工程:
基于业务需要或产品〔效劳〕的需求;对外部工程:
作为投标文档的一局部从客户那里得到。
⑶企业环境因素:
组织或公司的文化和结构;政府或行业标准;根底设施;现有的人力资源;人力资源管理;公司的工作授权系统;市场条件;工程干系人对风险的承受力;商业数据库;工程管理信息系统
⑷组织过程资产:
组织中指导工作的过程和程序;组织的知识库和经验教训。
⑴工程选择方法
⊙收益测量方法〔即比照法、评分模型、收益分布或经济模型〕;⊙数据模型〔如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法〕
⑵工程管理方法论:
确定了一系列工程管理过程组及其有关的子过程与控制职能。
⑶工程管理信息系统〔PMIS〕:
是在组织内部使用的一套标准化的自开工具集。
⑷专家判断
工程章程 〔工程必须满足的业务需求或产品需求;工程的目的或缘由;工程目标;工程干系人需求或期望;工程干系人影响;指定工程经理及其授权级别;概要的里程碑方案;职能组织;组织的、环境的、外部的假设;组织的、环境的、外部的约束;论证工程的业务方案,包括投资回报率;概要预算〕
2、制订工程初步范围说明书
概念:
工程初步范围书列出了工程及其产品和效劳的特征与边界,以及验收与范围控制的方法。
输入
工具与技术
输出
⑴工程章程
⑵工作说明书〔SOW〕
⑶企业环境因素
⑷组织过程资产
⑴工程管理方法论。
⑵工程管理信息系统〔PMIS〕。
⑶专家判断
工程初步范围说明书〔工程与产品的目标;产品或效劳的需求和特点;产品的验收标准;工程边界;工程需求和交付物;工程假设;工程约束;最初的工程组织;最初定义的风险;进度里程碑;初始WBS;本钱概算;工程配置管理要求;审批相关的要求〕
3、制订工程管理方案
概念:
定义、准备、集成各种工程子方案,并把它们整合到工程管理方案中。
输入
工具与技术
输出
(1)工程初步范围说明书
(2)工程管理各过程
(3)企业环境因素
(4)组织过程资产
⑴工程管理方法论。
⑵工程管理信息系统〔PMIS〕
⑶专家判断
工程管理方案〔包含多个子方案和其他组成局部。
子方案包括但不限于范围、时间、本钱、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理方案;其他组成局部包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、本钱基准、质量基准、风险登记册。
〕
4、指导和管理工程执行
概念:
要求工程经理及其团队执行工程管理方案,完成工程范围说明书中所定义的工作。
输入
工具与技术
输出
(1)工程管理方案
(2)批准的纠正措施
(3)批准的预防措施
(4)批准的变更申请
(5)批准的缺陷修复
(6)确认的缺陷修复
(7)管理收尾规程
⑴工程管理方法论
⑵工程管理信息系统〔PMIS〕
1可交付物〔产品、成果和效劳〕
2申请的变更
3已实施的变更申请
4已实施的纠正措施
5已实施的预防行动
6已实施的缺陷修复
7工作绩效信息〔进度进展状态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的方案活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的本钱、已开始活动的预计完成日期、当前工程活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况〕
5、监控工程工作
概念:
该过程包括把当前工程绩效和工程管理方案进行比对;评价当前绩效,确定是否需要采取纠正或预防措施;分析、跟踪并监督工程的风险,确保风险得到识别、报告并执行相应的风险应对方案;维护准确、及时的工程信息;提供工程信息以支持状态报告、进展度量以及工程预测;提供工程预测以更新工程的本钱和进度信息;监督批准的变更的执行状况。
输入
工具与技术
输出
⑴工程管理方案
⑵工作绩效信息
⑶否决的变更需求
⑴工程管理方法论
⑵工程管理信息系统〔PMIS〕
⑶挣值管理:
是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法
⑷专家判断
1建议的纠正措施
2建议的预防措施
3建议的缺陷修复
4预测
5请求的变更
挣值管理:
是测量绩效最常用的方法,它综合测量范围、本钱和进度方案,帮助工程团队评价工程绩效。
方案值〔PV〕:
到既定时间点前方案完成活动或WBS组件的预算本钱〔方案工作量*预算价格〕。
挣值〔EV〕:
在既定的时间段内,实际完成工作的预算本钱〔实际工作量*预算价格〕。
实际本钱〔AC〕:
在既定时间段内,实际完成工作发生的总本钱〔实际工作量*实际价格〕。
本钱偏差〔CV〕:
CV=EV-AC。
CV>0,表示处于本钱节省状态;CV<0,表示处于本钱超支状态。
进度偏差〔SV〕:
SV=EV-PV。
SV>0,表示进度超前;SV<0,表示进度滞后。
本钱绩效指数〔CPI〕:
CPI=EV/AC。
CPI>1,表示处于本钱节省状态;CPI<1,表示处于本钱超支状态。
进度绩效指数〔SPI〕:
SPI=EV/PV。
SPI>1,表示进度超前;SPI<1,表示进度滞后。
BAC:
完工时的PV总和。
CPIC=EVC/ACC.。
EVC为阶段挣值总和,ACC为实际本钱总和。
ETC:
完工尚需估算,即完成剩余工作量所需要的本钱估算。
EAC:
完工估算,即根据工程绩效和风险量化对工程总本钱的预测。
TCPI:
待完工本钱绩效指数。
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
偏差非典型时,不代表未来偏差,ETC=BAC-EVC,EAC=ACC+BAC-EVC;偏差典型时,可代表未来偏差,ETC=〔BAC-EVC〕/CPIC,EAC=ACC+〔BAC-EVC〕/CPIC。
6、整体变更控制
概念:
识别可能发生和已经发生的变更;对阻碍整体变更控制的因素施加影响,保证只实施经过批准的变更;审查和批准请求的变更;通过控制变更流程来管理已批准的变更;维护基线的完整性,确保只有已批准的变更才能被纳入工程产品或效劳中,并维护相应的配置项和方案类文档;评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施;根据批准的变更来控制并更新范围、本钱、进度和质量需求,协调整个工程的变更;记录变更请求的所有影响;确认缺陷修复;根据质量报告控制工程质量,使其符合标准。
输入
工具与技术
输出
(1)工程管理方案
(2)请求的变更
(3)工作绩效信息
(4)建议的预防措施
(5)建议的纠正措施
(6)建议的缺陷修复
(7)交付物
⑴工程管理方法论
⑵工程管理信息系统〔PMIS〕
⑶专家判断
(1)否决的变更请求
(2)工程管理方案更新
(3)工程范围说明书更新
(4)批准的纠正措施
(5)批准的预防措施
(6)批准的变更请求
(7)批准的缺陷修复
(8)确认的缺陷修复
(9)交付物
7、工程收尾
概念:
管理收尾涉及到工程干系人的所有活动,重点在于收集工程记录、分析工程得失、收集经验教训,以及对工程归档供未来参考之用;合同收尾包括产品验证和合同管理收尾。
输入
工具与技术
输出
(1)工程管理方案
(2)合同
(3)企业环境因素
(4)组织过程资产
(5)工作绩效信息
(6)交付物
⑴工程管理方法论。
⑵工程管理信息系统〔PMIS〕
⑶专家判断
⑴管理收尾规程
⑵合同收尾规程
⑶最终产品、效劳或成果
⑷组织过程资产〔已更新〕
二、工程范围管理
1、范围规划;2、范围定义;3、创立工作分解结构;4、范围确认;5、范围控制;
1、范围规划
概念:
制订工程范围管理方案,说明如何对工程范围进行定义、确认和控制,以及如何制订工作分解结构〔WBS〕。
输入
工具与技术
输出
(1)组织过程资产
(2)企业环境因素
(3)工程章程
(4)工程初步范围说明书
(5)工程管理方案
(1)专家判断
(2)模板、表格和标准〔可能包括范围管理方案模板、工作分解结构模板与工程范围变更控制表格等〕
工程范围管理方案
〔根据工程初步范围说明书编制详细工程范围说明书的过程;
根据详细工程范围说明书制订工作分解结构的过程;
对已完成工程的可交付物进行正式确实认和接受的过程;
控制工程范围说明书变成请求处理方式的过程,该过程与整体变更控制过程相关联〕
2、范围定义
概念:
编制一个详细的工程范围说明书,编制的根底是工程启动过程中记载于工程初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。
输入
工具与技术
输出
(1)组织过程资产
(2)工程章程
(3)工程初步范围说明书
(4)工程范围管理方案
(5)批准的变更请求
(1)产品分析
(2)可选方案识别
(3)专家判断法
(4)工程干系人分析
(1)工程范围说明书〔详细描述了工程的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作,在所有工程干系人之间建立了一个对工程范围的共识,描述了工程的主要目标〕
(2)请求的变更〔可能对工程管理方案或其子方案提出变更请求〕
(3)工程范围管理方案〔更新〕
3、创立工作分解结构
概念:
工作分解结构〔WBS〕是面向交付物的工程元素的层次分解,详细描述了工程所要完成的工作。
WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
它是组织管理工作的主要依据。
输入
工具与技术
输出
(1)组织过程资产
(2)工程范围说明书
(3)工程范围管理方案
(4)批准的变更请求
(1)WBS模板
(2)分解(将工程逐步细分到工作包,工作包是WBS的最底层,可以在该层次上对其本钱和进度进行可靠的估算。
)
滚动式规划:
对于很久以后才可能完成的交付物或子工程,不可能分解到很详细的程度,工程管理团队通常随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。
(1)工程范围说明书〔更新〕
(2)WBS
(3)WBS字典〔WBS的配套文件〕
(4)范围基线〔已批准的工程范围说明书、WBS及WBS字典构成了工程的范围基线〕
(5)范围管理方案〔更新〕
(6)请求的变更
4、范围确认
概念:
工程干系人对已完成的工程范围和相应的交付物的正式验收
输入
工具与技术
输出
⑴工程范围说明书
⑵WBS字典
⑶工程范围管理方案
⑷交付物〔这里的交付物指质量控制过程的输出。
〕
检查〔包括测量、检查与验证〕
(1)验收的交付物
(2)请求的变更
(3)建议的纠正措施
5、范围控制
概念:
对造成工程范围变更的因素施加影响,确保所有请求的变更按工程整体变更过程处理,并在范围变更实际发生时进行管理。
输入
工具与技术
输出
(1)范围说明书
(2)范围管理方案
(3)WBS
(4)WBS字典
(5)绩效报告
(6)工作绩效信息
(7)批准的变更请求
⑴变更控制系统
⑵偏差分析
⑶重新规划
⑷配置管理系统
(1)工程范围说明书〔更新〕
(2)WBS(更新)
(3)WBS字典〔更新〕
(4)范围基线(更新)
(5)请求的变更
(6)建议的纠正措施
(7)组织过程资产〔更新〕
(8)工程管理方案〔更新〕
三、工程时间管理
1、活动定义;2、活动排序;3、活动资源估算;4、活动历时估算;5、制订进度表;6、进度控制;
1、活动定义
概念:
为得到工作分解结构〔WBS〕中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义
输入
工具与技术
输出
(1)企业环境因素
(2)组织过程资产
(3)工程范围说明书
(4)WBS
(5)WBS字典(WBS和WBS字典共同组成活动定义的根本依据)
(6)工程管理方案
1、分解
2、模板
3、滚动式规划
4、专家判断
5、规划组成局部〔管理点-规划组合-工作包〕
⑴活动清单
⑵活动属性〔包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源需求、强制性日期、制约因素与假设、负责人、工作地点、本钱投入等〕
⑶里程碑清单〔里程碑通常指一个主要可交付成果的完成〕
⑷请求的变更
2、活动排序
概念:
确定活动之间的依赖关系,形成文档。
输入
工具与技术
输出
(1)活动清单
(2)活动清单属性
(3)工程范围说明书
(4)里程碑清单
(5)批准的变更请求
1、前导图法〔PDM〕
2、箭线图法〔ADM〕
3、进度网络模板
4、确定依赖关系
5、提前、滞后
1、工程进度网络图
2、活动清单〔更新〕
3、活动属性〔更新〕
4、请求的变更
前导图法也叫单代号网络图法,包括4种活动依赖关系,分别是结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束。
箭线图法也叫双代号网络图法,只使用完成-开始依赖关系,并引入虚活动的概念。
虚活动不消耗时间。
PDM与ADM的区别有:
PDM常用,ADM不常用;PDM用节点表示活动,ADM用箭线表示活动;PDM有4种依赖关系,ADM只有一种;PDM没有虚活动,ADM中有虚活动。
3、活动资源估算
概念:
估算完成各方案活动所需资源的种类和数量。
输入
工具与技术
输出
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、活动清单
4、活动属性
5、资源可用性〔包括人力资源、设备和原料等资源〕
6、工程管理方案
⑴专家判断法
⑵替换方案确定
⑶公开的估算数据
⑷工程管理软件
⑸自下而上的估算
1、活动资源需求
2、活动属性〔更新〕
3、资源分解结构〔RBS〕
4、资源日历〔更新〕
5、请求的变更
4、活动历时估算。
概念:
估算完成各方案活动所需的工时单位数。
输入
工具与技术
输出
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、工程范围说明书
4、活动清单
5、活动属性
6、活动资源需求
7、资源日历
8、工程管理方案;
1、专家判断
2、类比估算〔用以前类似工程方案活动的完成时间来估算当前方案活动的完成时间,当很难获得工程活动的详细信息时,在工程早期,用这个方法估算较为常见。
〕
3、参数估算
4、三点估算〔最可能、最乐观、最悲观时间〕
5、预留时间〔处于谨慎考虑,可以按照估算出的时间的一定的百分比或固定长短的时间预留一些时间作为对应急情况发生的一种补充。
〕
⑴活动历时估算〔活动历时估算的结果中应当指明时间变化范围,如2周士2天。
〕
⑵活动属性〔更新〕
5、制订进度表
概念:
分析活动顺序、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素,从而制订工程进度表。
输入
工具与技术
输出
1、组织过程资产
2、工程范围说明书
3、活动清单
4、活动属性
5、工程进度网络图
6、活动资源要求
7、资源日历
8、活动历时估算
9、工程管理方案
1、进度网络分析〔采用一种或多种进度分析技术,如关键路径技术、关键链法以及资源平衡等来计算最早最迟开始或最早最晚结束时间。
〕
2、关键路径法〔关键路径是耗时最长的路径,关键路径上的活动叫关键活动。
总时差TF=LS-ES=LF-EF,自由时差FF=min{后继活动ES-本活动EF}。
关键活动的总时差为0或负值。
〕
3、进度压缩〔在不改变工程范围的条件下缩短工程工期,常用方法有赶工和快速跟进。
赶工不改变进度网络顺序;快速跟进同时执行在进度网络中有先后顺序的活动,往往造成返工并且会增加工程的风险。
〕
4、假设情景分析
5、资源平衡
6、关键链
7、工程管理软件
8、根据日历调整
9、超前和滞后
10、进度模型;
1、工程进度表〔工程进度网络图、甘特图、里程碑图〕
2、进度模型数据〔是工程进度表的辅助数据,至少应包括进度里程碑、方案活动与活动属性、识别出来的假设与制约因素。
〕
3、进度基准
4、资源需求〔更新〕
5、活动属性〔更新〕
6、工程日历〔更新〕
7、请求的变更
8、工程管理方案〔更新〕
9、进度管理方案〔更新〕
6、进度控制
概念:
控制工程进度表变更,是整体变更控制的一局部。
进度控制的内容:
确定当前进度状况;对造成进度变化的因素施加影响,使变化朝着有利的方向开展;确定进度是否已经发生改变;在变化实际发生和正在发生时,对其进行管理。
工程进度滞后时,可采用的方法有:
投入更多的资源加速活动进程;指派经验更丰富的人员完成或帮助完成工程的活动;缩小工程范围或降低要求;改良方法或技术以提高生产率。
输入
工具与技术
输出
1、工程进度方案
2、进度基准
3、绩效报告
4、批准的变更请求
1、进展报告
2、进度更新控制系统
3、绩效测量
4、工程管理软件
5、偏差分析
6、进度比拟甘特图;
1、速度模型数据〔更新〕
2、进度基准〔更新〕
3、绩效衡量
4、申请的变更
5、建议的纠正措施
6、组织过程资产〔更新〕
7、活动清单〔更新〕
8、活动属性〔更新〕
9、工程管理方案〔更新〕
四、工程本钱管理
1、本钱估算;2、本钱预算;3、本钱控制;
1、本钱估算
概念:
编制为完成工程各活动所需资源〔包括但不限于人工、材料、设备、效劳、设施和特殊条目〕的近似本钱〔一般以货币单位表示〕。
输入
工具与技术
输出
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、工程范围说明书
4、WBS
5、WBS字典
6、工程管理方案〔进度管理方案、人员配备管理方案、风险登记册〕;
1、类比估算法〔自上而下估算法〕
2、确定资源费率
3、自下而上本钱估算〔工料清单法〕
4、工程管理软件
5、供给商投标分析
6、准备金分析〔本钱基线的一局部〕
7、质量本钱;
1、活动本钱估算
2、活动本钱估算支持细节〔包括方案活开工作范围的描述;工程本钱估算的根底和依据文件;所做的假设说明;制约条件;估算误差变动范围。
〕
3、请求的变更
4、本钱管理方案〔更新〕
2、本钱预算
概念:
汇总各个活动或工作包的本钱估算来建立一个本钱基线。
输入
工具与技术
输出
1、工程范围说明书
2、WBS
3、WBS字典
4、活动本钱估算
5、活动本钱估算支持细节
6、工程进度表
7、资源日历
8、合同
9、本钱管理方案
(1)
(1)本钱汇总〔按照WBS结构,方案活动的本钱汇总到工作包,工作包的本钱估算汇总到WBS更高一层〔如控制账目〕,最终形成整个工程的预算〕
(2)储藏金分析(管理储藏是为应对未方案但有可能需要的工程范围和本钱变更而预留的预算,它不是工程本钱基线的一局部,但包含在工程预算中。
)
(3)参数估算
(4)资金限制平衡〔资金的花费需要在由用户或执行组织设定的工程资金支出界限内进行平衡。
〕
1、本钱基线〔按时段汇总本钱估算可得到本钱基线,通常以S形曲线表示,许多工程特别是大工程可能有多个本钱基线。
〕
2、工程资金需求〔工程所需的总体资金等于本钱基线加管理储藏。
〕
3、请求的变更
4、本钱管理方案〔更新〕
3、本钱控制
概念:
对造成本钱偏差的因素施加影响,控制工程预算的变更。
本钱控制的主要内容包括:
识别可能引起本钱基线变更的因素,并对这些因素施加影响;
确保变更请求获得同意;
当变更发生时,管理这些变更;
保证潜在的本钱超支不超过授权的工程阶段资金和总体资金;
监督本钱绩效,找出实际本钱与预算本钱之间的偏差,查找偏差产生的原因;
准确记录所有对本钱基线的偏差;
防止错误的、不适宜的或未批准的变更被纳入本钱或资源使用报告中;
将批准的变更通知相应的工程干系人;
采取措施,将预期的本钱超支控制在可接受的范围内。
输入
工具与技术
输出
1、本钱基线
2、工程资金需求
3、绩效报告
4、工作绩效信息
5、批准的变更请求
6、工程管理方案
1、本钱变更控制系统
2、绩效测量
3、预测技术
4、工程绩效评估〔偏差、趋势、挣值分析〕
5、工程管理软件
6、偏差管理
1、本钱估算〔更新〕
2、本钱基线〔更新〕
3、预测完工〔书面记录计算的EAC或ETC数值并通知相关干系人。
〕
4、绩效衡量〔对WBS组件,特别市工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI、CPI应进行记录并通知相关干系人。
〕
5、请求的变更
6、建议的纠正措施
7、组织过程资产〔更新〕
8、工程管理方案〔更新〕
五、工程质量管理
1、质量规划;2、质量保证;3、质量控制;
1、质量规划
概念:
确定适合于工程的质量标准并决定如何满足这些标准。
输入
工具与技术
输出
(1)工程管理方案
(2)工程范围说明书〔用来定义工程干系人需求,阈值和接受标准〕
(3)组织过程资产
(4)企业环境因素
(1)本钱效益分析〔符合质量要求所带来的主要效益是减少返工,它意味着生产率的提高,本钱的降低,干系人满意度的提高。
〕
(2)基准分析〔将工程的实际做法或方案做法与其他工程的做法进行比照,产生改良的方法,或者提供度量绩效的根底。
〕
(3)实验设计〔是一种统计分析技术,可用来帮助人们识别并找出哪些因素会影响工程或过程的特定变量。
〕
(4)质量本钱〔指为了到达产品或效劳质量而进行的全部工作所发生的所有本钱,包括一致本钱和不一致本钱。
〕
(5)其他质量规划工具
(1)质量管理方案
(2)质量度量指标〔功能性、性能、缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和试验范围等。
〕
(3)质量检查单〔是一种结构性工具,用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成。
〕
(4)过程改良方案〔是工程管理方案的附属内容,详细说明分析的具体步骤,以便确定浪费时间和非增值的活动,从而提高客户价值。
〕
(5)工程管理方案〔更新〕
2、执行质量保证〔QA〕。
概念:
审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和质量度量指标的过程。
质量保
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