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如何做好一个项目总工合集修改版
第一篇:
如何做好一个项目总工
如何做好一个项目总工
为什么总工对一个工程项目至关重要,这主要是由路桥项目总工的工作内容决定的,其工作成效对项目的安全、质量、工期、成本等管理目标有重大影响,具体说来,主要的工作内容有:
1、主持编制项目实施性施工组织设计,制定项目重大技术方案
近年来,我们在项目管理上讲双预控讲的比较多,即方案预控、成本预控,两者相辅相成,其中方案预控是前提,必须在制定最优化的施工组织设计,完善项目重大技术方案的前提下,通过合理的项目组织架构,加强执行力度,精细化管理,才能实现项目安全、质量、工期可控,并最终实现项目的成本管理目标。
2、对项目成本管理进行策划和组织,对合同管理和变更索赔的具体实施起领导作用现在各项目成本管理工作一般都是由项目总工牵头,责任状也是由总工来签,这就要求项目总工要组织研究合同文件,梳理合同工程内容,在对下的合同管理方面负有重大的把关责任,避免出现合同上的重大疏漏而给项目造成损失,同时,还要从对我有利方面来寻求变更索赔,为项目寻求更大的利润空间,做到“节流”与“开源”并举。
譬如西安项目根据端头加固项目是合价包干这一特点,将部分盾构端头由地面加固变更为洞内水平加固,既方便了施工又节约了成本;武汉16标项目通过组织专家评审的途径将基坑降水井优化掉了;成都项目天府广场暗挖隧道初期支护及白果林车站围护结构优化都通过提前做工作直接进了蓝图。
这些都创造了直接的经济效益,是最好的成本管理手段。
3、负责项目的技术管理工作,着力进行项目技术人才培养,对项目技术人才队伍的建设负有不可推卸的责任
项目的技术管理工作多而杂,这些工作包括专项方案编制、技术交底及现场指导、测量及试验工作、技术资料的收集整理工作、科技创新工作、贯标工作等,项目总工必须具备一定的组织管理能力,安排好每项技术工作的具体落实,并检查每项工作的完成质量,否则容易造成顾此失彼的混乱局面。
与此同时,培养技术人才也是项目总工的重要职责,现在我们技术干部队伍中,年轻人占绝大多数,特别是今年公司又接受了一百多个大学生,年轻的技术人员能否物尽其用,尽快成才,各项目应承担主要责任,而这项工作也必须由项目总工具体策划和组织。
4、正确处理外部关系,创造良好的外部环境
项目需要处理的外部关系很多,不一一列举,其中主要由项目总工来处理的包括与业主、设计、监理及政府监管部门等方面的关系,项目总工应根据各方特点掌握好与之打交道的方法与技巧,并制定技术、安质等相关业务部门的工作策略,创造一个相对宽松的外部环境。
以上是项目总工的主要工作内容,当然项目总工的工作不限于以上方面,对内还得处理好各部门之间的相互协调关系,处理好与项目其他领导之间的关系,以及建立与机关相关职能部门的良好沟通渠道。
可以说,工作千头万绪,除了具备必备的业务知识外,还需要过硬的工作作风以及良好的人格魅力做保证,否则,很难胜任。
有的项目总工,论技术水平没有问题,但是作风不够过硬,遇到困难退避,或者因个性问题,处理不好内、外部关系,工作很难开展下去,这样的情况也不在少数。
第二篇:
如何做好一个项目总工(删减)
提高自身能力帮助公司发展
王玉富
项目总工对一个工程项目至关重要,这主要是由他的工作内容决定的,其工作成效对项目的安全、质量、工期、成本等管理目标有重大影响,所以,作为项目总工,必须对自己的工作内容有详细的了解。
项目总工的工作千头万绪,除了具备必备的业务知识外,还需要过硬的工作作风以及良好的人格魅力。
具体来说,项目总工的工作职责主要有以下几个方面:
1、主持编制项目实施性施工组织设计,制定项目专项技术方案
在项目管理中方案预控、成本预控,两者相辅相成,其中方案预控是前提。
在实际操作中,必须在制定最优化的施工组织设计、完善项目重大技术方案的前提下,通过合理的项目组织架构,加强执行力度,精细化管理,才能实现项目安全、质量、工期可控,并最终实现项目的成本管理目标。
2、对项目成本管理进行策划和组织,对合同管理和变更索赔的具体实施起领导作用
要组织研究合同文件,梳理合同工程内容,在对下的合同管理方面负有重大的把关责任,避免出现合同上的重大疏漏而给项目造成损失,同时,还要从对我有利方面来寻求变更索赔,为项目寻求更大的利润空间,做到“节流”与“开源”并举。
3、负责项目的技术管理工作,着力进行项目技术人才培养
项目的技术管理工作多而杂,这些工作包括专项方案编制、技术交底及现场指导、测量及试验工作、技术资料的收集整理工作、科技创新工作、贯标工作等,项目总工必须具备一定的组织管理能力,安排好每项技术工作的具体落实,并检查每项工作的完成质量,否则容易造成顾此失彼的混乱局面。
与此同时,培养技术人才也是项目总工的重要职责。
年轻的技术人员能否物尽其用,尽快成才,各项目应承担主要责任,而这项工作也必须由项目总工具体策划和组织。
与此同时,项目需要处理的内外部关系很多,对内得处理好各部门之间的相互协调关系,处理好与项目其他领导之间的关系,以及建立与机关相关职能部门的良好沟通渠道,对外要处理好与业主、设计、监理及政府监管部门等方面的关系。
项目总工必须根据各方特点掌握好与之打交道的方法与技巧,并制定技术、安质等相关业务部门的工作策略,创造一个相对宽松的工作环境。
作为项目总工,应具备一定的业务素质,包括以下方面:
1、掌握过硬的业务知识,具有持续学习的能力
项目总工是一个项目的技术总负责,是项目全体技术人员的主心骨,过硬的业务知识是一切工作的前提,如果自己业务不熟练,一知半解,工作作风就会陷于漂浮、务虚,安排工作可能会脱离实际。
过硬的业务知识来自于平时工作的积累,一个人不可能对什么都懂,对什么都专,但至少有一点,作为项目总工,本项目所涉及到的施工技术,要掌握;公司关于技术、安全、质量管理的各项制度,要熟悉;项目技术管理的工作程序,平时要注意观察、学习和总结。
只要有一个好的态度,不懂的可以学会,会了的可以变得更精通,“工欲善其事,必先利其器”,掌握了过硬的业务知识,所制定的方案就容易贯彻执行,工作起来便会得心应手。
持续学习的能力很重要,过硬的业务知识要靠持续学习来取得,目前我们公司所涉及到的较多的是桥梁工程、道路工程以及地铁工程等。
以地铁项目来说,一般一个项目下来,明挖和盾构两种施工方法都可以涉及到,我们通过两到三年的工作可以很快掌握地铁施工的基本技术,但不等于说就能够胜任技术管理工作等关键岗位了,还需要持续学习,实际上,需要学习和改进的东西还很多,有的地方的情况都不同,有地质及水文情况的不同、有断面大小及施工方法的不同,有地面施工环境的不同、也有工期要求的不同,那么,我们在编制方案、组织施工时要根据具体情况,在借鉴已有施工经验的同时,要有所创新,有所改进,有所总结,以逐步丰富和提高我们的施工技术。
2、要具备优良的工作作风
优良的工作作风需要在工作过程中逐步锻炼、沉淀、积累,作为技术管理人员来讲,我觉得主要体现在以下几个方面:
①提倡务实,反对务虚。
项目的技术工作、现场的技术交底、作业指导书等,编制得很整齐,专柜专盒,应付检查没问题,但如果没有按程序组织交底和技术指导,就不能起到应有的作用,就是务虚。
②提倡雷厉风行,反对拖沓、散漫。
现在各项目工程进展节奏加快,工作的时效性加强,如果不限时完成,任务很容易“堆积”起来,所造成的后果就是对堆积的问题粗糙处理,蒙混过关,甚至不处理,留下隐患。
所以对待一项工作,无论是施工现场的技术指导、技术交底,还是技术方案的编制和报送,都要有雷厉风行的快节奏,不可一拖再拖,养成拖沓、散漫的习惯。
项目总工一定要注意这一点,这是争取技术工作主动、克服被动局面的关键。
还有的技术
工作是拖延不得的,譬如测量工作,小拖延可能酿成大麻烦。
③提倡严谨细致,反对马虎粗心。
这一点从投标工作最能体会,严谨细致,反复校对是减少工作失误、避免责任事故的关键。
因工作马虎粗心造成投标失误的情况时有发生。
我们在编制技术方案、技术交底时也经常有语句不通、错别字连篇、甚至交底错误的现象,自己写的东西,不经过检查校对就上报,这不是水平问题,是粗心马虎问题。
如果在测量工作和技术交底上养成马虎的习惯,往往会付出惨重的代价。
④提倡认真负责,反对敷衍塞责。
认真负责是责任心、工作态度的体现,工作态度决定工作标准,一项工作安排下来,譬如说,钻孔灌注桩技术问题,如果技术人员抱着认真负责的态度,会认真检查桩位、护筒埋置情况、垂直度、钻孔深度、钢筋笼吊装及混凝土灌注等关键过程控制,会分析控制不到位可能会造成的桩位偏离、桩身倾斜甚至断桩等不良后果,从而对可能造成这些不良后果的关键环节加强监控。
反之,如果报着敷衍塞责的态度,可能就会侥幸地认为,这项检查不做可能也不会有事,或者说,忘记自己的职责了。
所以说技术管理人员要特别警惕这种情况,对这种敷衍塞责的行为要坚决制止,很多质量、安全事故都是由这种不负责任的行为造成的。
3、要有好的个人品质,树立良好的人格
好的品格有很多方面,作为项目总工,我觉得应把握以下几点:
要公平正直,胸怀要宽,要以身作则,以诚待人。
三、应注意的工作方法
实际上,前述能力素质是根本,在此基础上,再结合项目总工的工作内容简单谈谈工作方法方面的问题。
1、对内技术管理方面
项目内部技术管理是基础,我们经常讲夯实基础,对项目来讲,就是要将技术管理工作做扎实。
项目总工只有做好了内部的技术管理工作,才有充足的精力去处理对外关系及变更设计,在实施性施组编制及项目重大技术方案的确定上,项目总工既要有自己的独到见解,还要虚心听取别人的意见和建议,必要时组织评审,避免出现重大技术方案的失误。
在干过同类工程,已有一定经验的基础上,也要根据具体情况,有创新精神和创新意识,避免生搬硬套、墨守成规。
2、对外交往方面
项目总工需要处理的外部关系主要有业主、监理及政府监管部门,不管对哪一方,我们都要按贯标要求,我们要多做工作,加深与他们的合作,在工程变更方面争取他们的理解与支持。
3、合同管理及变更索赔方面
要尽量争取变更设计,,哪怕取得的直接效益并不大,但是通过变更,方便了施工,加强了与业主、设计、监理之间的关系,软化了外部环境,也便于项目管理。
事实上,即使不变更,也要花钱、花费精力去做各方面的工作。
在变更设计的切入点方面,要吃透技术图纸和合同文件,总之把握两点,一是有利可图,二是方便施工。
希望大家把握机遇,看重责任,以我们公司为平台,努力实现个人价值,提高自身水平,为企业的发展壮大贡献力量!
第三篇:
如何做好一个项目
项目的定义
项目是一件事情、一项独一无二的任务,也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。
项目侧重于过程,它是一个动态的概念,例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目,但不可以把高速公路本身称为项目。
那么到底什么活动可以称为项目呢?
安排一个演出活动;开发和介绍一种新产品;策划一场婚礼;设计和实施一个计算机系统;进行工厂的现代化改造;主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。
项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的定义包含三层含义:
第一,项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求;第二,在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;第三,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
这三层含义对应这项目的三重约束--时间、费用和性能。
项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。
项目的特征:
1、明确的目标
每个项目都有自己明确的目标,为了在一定的约束条件下达到目标,项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划,事实上,项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。
2、独特的性质
每个项目都有自己的特点,每个项目都不同于其他的项目。
项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。
项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。
因此,项目的过程具有自身的独特性。
3、的约束性
每一项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。
4、项目实施的一次性
这是项目与日常运作的最大区别。
项目有明确的开始时间和结束时间,项目在此之前从来没有发生过,而且将来也不会在同样的条件下再发生,而日常运作是无休止或重复的活动。
5、项目的确定性
项目必有确定的终点,在项目的具体实施中,外部和内部因素总是会发生一些变化,当项目目标发生实质性变动时,它不再是原来的项目了,而是一个新的项目,因此说项目的目标是确定性的。
6、特定的委托人
它既是项目结果的需求者,也是项目实施的资金提供者。
7、结果的不可逆转性
不论结果如何,项目结束了,结果也就确定了。
8、危险性
项目管理[1]与日常运营管理不同,项目的危险性即二者不同的关键所在。
在项目开展过程中,项目所需的各种条件和所处环境会有所变化,同时人们认识问题也存在着一定的有限性,从而会使项目的实际情况与预期目标产生一定的偏差,这样就造成了投入与回报的不定性。
一个项目就是一次独一无二的冒险。
9、创新性
因为项目具有独特性,这就需要项目要进行不同程度的创新,而在创新过程中肯定就会包含着一定的不确定性,这样就会造成项目的危险性。
如何做好一个项目
1.这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。
前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人?
如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益,这句话作为项目经理是一定要记住的。
3基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的,你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望,是想把项目越做越大还是想赚钱?
是想做样板工程还是干脆想敷衍了事,公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。
4.在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。
对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间。
5.现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。
简单地说,项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.是到做总体计划的时间了吗?
不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样
的后果。
如果资源不够,就要高层改变策略,增加对这个项目的投入。
甚至在条件许可的情况下,有些公司会放弃这个项目。
总之,没有人能完成一个不可能完成的任务,如果项目经理不能尽早发现风险,那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么,就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。
成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里,这个人就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家(Industryexpert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。
我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语,结果搞得客户一头雾水,反过来,他还指责客户不懂技术。
其实,明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在,但是要明白,是客户选择了你,而不是你选择了客户,有了客户你才有工资拿,心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户,你就一定要事先做好规矩:
一、统一联系人,客户指定一个人和项目组进行沟通,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了。
所以,项目的最初就要定好规矩,我项目组只认一个的意见,有什么要求你们内部先统一再和我谈,我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。
二、所有需求变更全部要有书面文字,这点切记!
这样做好处多多:
●有书面证据,以后他还想改,你有了他以前要求的证据,告诉他:
你以前可是这么说的。
●便于需求变更管理,需求如何慢慢演变的历史可以看清楚,从而更深切地体会客户的目。
●对于客户来说,嘴巴一动最方便,反正是你们做,不花他的资源,所以要求是否合理,是否和项目的目的一致,他是不负责任的。
但是如果要他写书面要求,还要签字盖章,他就要谨慎多了,而且一写东西,思想就会更加深入,很多无理要求也就这样胎死腹中了。
8.现在你要面对三群人:
你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你打算怎么做,什么时候要他们做什么准备,这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要,那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。
很多沟通原则都是潜规则,如果你在一个部门时间做长了,对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情。
但是,你现在面对的是多个部门甚至多个单位,不把沟通规则说清楚,你以后就会吃亏。
下面的东西看起来无聊,其实还是很管用的:
第一个是规定信息的流动方式和介质,是推还是拉。
推的意思就是项目经理将主动发布信息,不管通过电话、邮件还是书面方式,保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目,人少。
拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器,你自己需要什么信息就去问他。
当然,没有项目经理把自己搞得那么累,他会用发布信息到公共介质的方式公布信息,简单的是白板,复杂一点的是项目的公共信息交互区,潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊,其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然,这些都是指一般的方式,而且不要绝对化,一般情况下,主动沟通和被动访问是同时存在的,尤其是对领导,项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题,很多人怕写文档,但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。
有理有时候为什么会说不清呢?
就是因为没有证据。
所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的,比如项目经理的项目日志,每个星期至少让客户签字,另外所有达成共识的东西,比如会议纪要,甚至领导的讲话记录,都要写成文档,双方签字,这样以后扯皮的时候,就能做到有据可查。
记住:
说了的就和没说一样,只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有一些问题,比
如你提交的报告,给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题,结果领导压住不批,让你无所适从,结果拖延了进度。
这时候,你可以等,但是注意要留记录,标明是谁的责任;另外,如果你在开始阶段就和领导商定:
如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意,这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程问题:
什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。
事先想得越周到,以后的工作就越主动。
9.好了,做了很多前期工作,定义了一些游戏规则,现在是坐下来做计划的时候了。
这一节,任意找一本项目管理的书都会说得比我好,所以我就少写一点,说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。
项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题,而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点:
完成一个目标有很多种方式,你要选一种你最熟悉的,而不是看上去最完美的,这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动,坚持要你采用那种新技术,你就应该告诉他:
你选我做这个项目,就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情,新技术之所以有诱惑力,就是因为吃亏的人还不多,我不希望你成为第一批受害者。
采用一个计划会让你的工作更加明确,比如用微软的Project软件,你填写完表格以后,就可以知道这个项目有多少件事情要做,每件事情需要什么资源,他们之间的前后关系如何,消耗的时间有多长,完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。
你做完这个表以后会惊奇地发现,甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。
当然,学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西,但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。
如果你没碰到这个问题,在我恭喜你挑了一个轻松活之前,请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了它们所需要的时间。
这时候,你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。
按照什么标准牺牲?
这个项目的战略!
我们在第三节提到过的战略。
我的经验是如果你什么都赶进度,其结果可能就是十件事情你一件也没做好,想想多么失败啊。
所以,把资源投到你熟悉和有把握的事情上,最后的结果是十件事情,你有三件做成了精品,三件完成,还有四件因为某些原因延误,成绩单是否靓丽了很多呢?
战略决定优先级,而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
10.好,现在项目已经完成了前期工作,了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源,制定了项目的策略,然后编制了项目的整体计划,项目进入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候,不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触,搞清楚他们在说什么,努力猜测他们在想什么和他们的真正目的,那才是最累人的事情。
当然,小项目的项目经理往往自己也是一个资源,要做很多事情,这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意,除非你需要对方给你支持,那么你才需要讲得具体一点,否则,告诉他一切正常就可以了,而且态度要积极一些,千万不要说一些领导不懂的细节,比如:
“王局长,最近项目进度还算正常,就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况„”王局长:
“(*&$@@”。
和自己的领导汇报也要注意这个问题,除非他是一个技术高手,你需要他的技术经验,否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了,有些需要他支持的地方,比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会,除了一些项目进度跟踪会议以外,还有很多讨论会,需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。
与会人员很多都是技术人员,他们
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