AMA管理者胜任能力发展模型.docx
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AMA管理者胜任能力发展模型
AMA管理者胜任能力发展模型
了解和管理自己
情商/自我觉察(EmotionalIntelligence/Self-Awareness)
分析和认清自己的优势和劣势、态度和感受;对个人目标、能力和局限性有清晰而实际的认识;对自己工作的有效性寻求反馈,并根据反馈做出改变和调整;行为表现与在感受协调一致,能意识到在感受对行为与绩效产生的影响,以及恰当地表达感受和反应。
行为说明
个人贡献者
一线经理
中层主管
职能经理
1.就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈
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2.根据反馈调整个人行为
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3.在沟通中,能够理解他人的感受和关注点,并回应他们表达的或潜在的需求
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4.了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好,并能认识到自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法
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5.通过问问题的方式创造一种氛围,让他人感觉到能够自如地讨论当前的处境,分享他们所关注的问题
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(P226)
行为说明
个人贡献者
—线经理
中层主管
职能经理
6.沉着、清晰地表达自己的感受和想法
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7.即使在他人不开心或者感到困惑的情况下,也能得体地沟通
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8.教练他人理解自我觉察的重要性,以及如何提升自我觉察能力
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自信(Self-Confidence)
基于自己的信念行动,不试图取悦他人;对自己有信心;对自己的能力有正确的认识,不会自视过髙。
行为说明
个人贡献者
一线经理
中层主管
职能经理
1.即使遇到反对意见,也能清晰而恰当地阐述看法和观点
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2.在表达(无论是言语上还是文字上)自己的想法和观点时,能够表现出自信和坚定
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3.有意愿承担新项目或新任务的挑战
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4.当无法完成任务时,能够及时而坦白地说明,并述原因和提供解决方案
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5.愿意承认自己的失误,接受更好的方案,并愿意根据需要调整自己的行为
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6.展示自己的计划或决定能够成功的自信
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7.愿意将其他团队成员可能做得更好的任务委派出去
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8.承担做出困难或不受欢迎的决定的责任
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自我提升(Self-Development)
就自己的优势与劣势主动寻求他人的意见;为增强能帮助自己获得更高绩效或获得事业成功的知识、技能或胜任能力,而主动采取行动;学习新的信息和观点并予以实践;随时更新自己已有的知识和技能;从成功和失败中学习。
行为说明
个人贡献者
一线经理
中层主管
职能经理
1.定期就自己的行为寻求反馈,并运用这些反馈来提升自己,不管是积极的还是消极的反馈
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2.以建设性的态度接受反馈(P227)
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3.寻求具体的事例与建议来改进自己的工作表现
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4.査阅相关资源(如评估、报告、视频和客户反馈等),深入了解自己的工作表现
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5.有自我批判精神,了解自己的优势与劣势
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6.从成功和失败中学习
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7.主动总结项目经验,包括有效的方法和未来需要改进、提髙的方面
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8.寻求正式和非正式的发展机会
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9.表露出超越现在职务要求的工作愿望(例如,积极承担日常工作之外的任务,以从中学习和成长)
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10.教练他人关注自我提升
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11.创建一种鼓励学习和持续发展的文化
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建立信任和个人担当(BuildingTrustandPersonalAccountability)
言出必行,信守承诺;为自己的行为负责;真实与坦诚地沟通;表里如一,言行一致;承担处理问题、危机和冲突的责任。
行为说明
个人贡献者
一线经理1
中层主管
职能经理
1.不知道答案时能承认自己不知道,并能采取必要的措施搜寻所需的信息
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2.以尊重和正直的态度对待信息
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3.主动提供所有相关信息(用清晰和直接的方式),即使是在谈论问题、失误或困难的时候
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4.承担错误或失败导致的后果(不指责他人),并从中学习
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5.言必行,信必诺
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6.言行一致
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7.支持、协助处于困境中的团队成员
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8.自信、果断地处理与工作相关的问题
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9.愿意与他人就对他的行动和决定负责的问题进行艰难的讨论
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10.以身作则践行组织的价值观和原则
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11.针对工作中的问题向他人提出开放式的、不加评判的问题,鼓励他人反馈和提供有关这个问题的更全面的情况(p228)
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复原力和抗压能力(ResilienceandStressTolerance)
面对时间的压力、困境、沮丧和对抗时,能够始终做出有效的行动;始终保持专注、冷静和乐观;能迅速摆脱挫折和沮丧状态。
行为说明
个人贡献者
一线经理
中层主管
职能经理
1.在闲难或不利的处境下,保持信心和镇定
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2.即使在紧状态下或面临时间压力时,也能保持多任务处理或多项目并行的进度(同时保证质量)
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3.完成工作或执行项目时有耐心、坚持不懈并想各种办法
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4.抓住问题不放,直到完成为止
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5.职业地应对部客户和外部客户(例如当对方表现焦虑时仍能保持冷静,不会失去耐心或表现出不悦)
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6.以尊重和平等对待所有人,即使在面对巨大压力的时候
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7.寻找各种办法,克服阻止自己达成目标的障碍
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8.把失败和错误看做学习的机会
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9,面对商业活动中任何不可预见的变化,能够随机应变
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10.面对不确定或复杂的环境时,能让团队保持冷静和专注
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行动导向(ActionOrientation)
对完成任务保持一种紧迫感;积极行动而不是被动等待;在压力下或面对不确定因素时,也能及时制定决策;解决问题或应对危机时坚决、果断;必要时在保持对他人尊重和肯定的前提下,表现强硬与坚持。
行为说明
个人贡献者1
1
一线经理
中层主管1
职能经理
1.根据所能获得的信息,适时做出决定(例如,不会被“分析综合征”所拖累)
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2.在不确定环境下也有信心做出决断
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3.在信息收集、分析活动和行动的迫切性之间保持平衡,推动事情的发展
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4.迎面解决问题和冲突,而不拖延
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5.避免被不那么重要的活动分心(P229)
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6.明确优先次序和目标,以快速完成任务
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7.主动识别和解决工作中的问题
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8.通过教练辅导,帮助他人变得果断坚定
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9.确保团队成员清楚工作的主次与行动的目标
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10.在团队成员看不到愿景时,帮助他们重新聚焦于愿景
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时间管理(TimeManagement)
合理分配工作时间,确保满足部客户和外部客户的需求;每天都重新安排工作重点,确保在及时解决不停涌现的突然事件的同时,仍能保持对长期项目的关注;
多项目并行时,平衡各项目的工作量和工作时间。
行为说明
个人贡献者
一线经理
中层主管
职能经理
1.出现意外情况时,迅速将注意力转移过来,同时继续推进原定计划中的活动
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2.了解自己完成工作的必要条件,并创建/实施有效的行动过程(例如,设定适当的时间期限,并按照期限完成工作)
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3.合理计划每天的工作,以在期限之完成有时间限制的工作
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4.在多任务并行时,承担交付结果的责任
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5.收集必要的信息,有效地安排工作的优先次序
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6.对复杂的工作容进行规划并安排优先次序,同时专注于目标,推进工作进程
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7.合理分配时间,保证完成自己的任务和职责,并帮助他人高效工作
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8.创建和维持流程系统和指导文件,用于帮助员工解决可能出现的问題
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9.适当授权,以保证聚焦在长期的战略性事务上
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10.根据情况的变化(例如,根据组织、系统或市场的变化)和新出现的问題重新安排工作的优先次序
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11.有效地平衡战略与运营,实现最佳成果(P230)
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灵活与敏捷性(FlexibilityandAgility)
根据新的信息或变化的环境调整行为;对完成工作的新方法持开放态度;尝试新的方法;在变化不定的环境中保持高效。
行为说明
个人贡献者
一线经理
中层主管
职能经理
1.根据新的信息和不断变化的环境调整自己的行为
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2.对新的方法、创意和观点持开放态度
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3.在复杂多变的环境中有效地工作与合作
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4.调整最初的目标或计划,以实现最好的商业结果
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5.愿意接受新的体系、流程、技术和创意
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6.在不确定或变化的情况下能保持专注,也能帮助团队保持专注
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7.通过教练辅导,帮助员工增加灵活性,根据不同的情境调整自己的行为
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8.理解模糊性是工作正常的组成部分,并在工作单元或部门中向员工传达这一点
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9.能预见部环境与外部环境的变化(如组织、市场、产品和系统的变化),并做出相应的调整
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10.运用新的理念重新设计工作流程,或者改变组织资源的分配方式
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批判性和分析性思维(CriticalandAnalyticalThinking)
经常对工作和如何完成工作的基本假设提出质疑,通过分析信息、数据以及它们的含义,了解深层的原则、根本的原因和事实的真相,并根据分析得出结论。
理解某些问题的复杂性,运用合理的推理将这些问题分解为具体的部分,以便它们更可管理。
行为说明
个人贡献者
一线经理
中层主管
职能经理
1.挑战现有的思维方式、流程或者人们对组织成功所持有的见解
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2.在采取修正措施之前能够迅速而系统地分析工作中问题的根本成因
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3.理解并解释数据/信息背后的含义
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4.能够准确分析问题,识别和收集有效信息,并推荐解决方案(P231)
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5.接手复杂的问题,把它们分解为可管理的部分
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6.了解信息和建议可能对其他部门产生什么影响
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7.能把相关问题以及战略目标综合
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