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流程指导书3
工程项目工作流程指导书
工程项目工作流程是我们施工过程中指引工作方向,工作内容的一个简述,为了进一步让大家了解工作流程中的工作内容,目前我们
将工程项目工作流程分为三个阶段制定工作内容,即:
准备阶段、实施阶段、收尾阶段。
对每阶段工作内容进行描述,以便于指导工程施工。
准备阶段:
结合我公司情况,工程项目准备阶段应从合同进行实质性洽谈就开始准备,工程部管理人员在这阶段应对工程进行了解,了解内容包括:
工程类型、工程难度、施工方案、工期情况、甲方信誉等情况,便于施工过程中对项目准确把握,并可对工程施工措施提出意见,有利于工程造价的把握。
合同签订后正式对项目前期工作做准备,前期准备工作包括项目经理选定、合同交底、施工队选定等工作。
1、项目经理选定:
准备工作从选定项目经理开始,由工程部组织选定项目经理,从公司现有项目经理或有能力的施工队中选定。
所选人员应具备类似工程的管理经验,有对该工程的技术方面有所了解的人员。
项目经理选定采取竞聘或指派的模式,由工程部负责落实。
2、合同交底:
由市场部人员对合同造价,施工内容,工期要求、质量要求、工程目标、收款节点、甲方管理人员联系方式,关键人员的介绍等进行交底。
参加人员应有,市场部部长、项目成签业务员、工程部部长、工程助理、项目经理、成控部项目负责人。
合同交底填写《合同交底登记表》,便于存档。
3、技术交底:
由设计人员对工程重点、难点详细说明,标高轴线与施工内容的关系进行说明、材料要求等进行交底。
参加人员,技术部项目负责人、工程部部长、工程助理、项目经理、施工队负责人及技术人员、成控部项目负责人、物资部相关人员。
技术交底形成会议纪要或填写《技术交底表》进行存档。
4、工程核算:
由项目经理及成控部分别对工程进行成本核算,包括施工措施费、材料费、加工费、安装费、工程利润等。
项目经理进行的成本核算作为公开竞聘的评比依据。
成控部计算的成本核算主要是作为签定《项目经济责任状》的依据。
5、签定责任书:
成本核算完成后,由工程部与项目经理签订《项目经济责任书》或《项目管理责任书》。
制定项目经济管理目标,材料投入控制目标、加工及施工费的控制目标、安全管理控制目标、实现利润的目标、确定项目管理费的比例等。
以此作为项目提成的依据。
6、项目部人员组成:
由项目经理选定或工程部指派项目部其它人员,如施工员、质安员、资料员、技术员等,对每个人分工明确,确定相关人员的岗位职责。
7、施工队选定:
由成控部通过招标形式选定适应该项目的施工队。
招标应由成控部主持,工程部、项目部人员参加。
在施工图纸方案确定后,工程部或项目经理下发招投标委托单至成控部,由成控部负责招标信息的发布,并组织开标。
此阶段应与选项目经理时就开始启动。
项目计划:
项目经理确定之后,项目部需按照公司要求提供材料计划、施工队人员计划、图纸设计计划、材料采购单、加工计划、施工组织设计方案、机具设备计划、进度计划等。
8、材料计划:
由项目经理根据项目实际情况在责任书签订后提报总计划,每月分计划按照大宗物资采购的规定,每月月底上交材料计划表至工程部助理,每月15日按照实际情况调整一次后下达正式的材料采购单至工程部助理。
材料计划单、材料采购单由项目经理签字确认,项目经理不得委托他人签字。
9、施工人员计划:
按照甲方工期要求以及工作量等实际情况,计算各阶段所需人员量,并由项目部编制日、周、月各施工阶段用工人数计划表。
10、图纸深化设计计划:
项目经理在签订责任书后应该立刻下达图纸设计委托单至设计部,要求完成时间,设计内容。
厂房设计主要交钢构设计部,房建、高建及其他复杂的工程交总公司设计部。
施工图完成后,将施工图给予甲方签字确认,原件上交工程部助理存档。
在施工图确认后完成加工图,由设计部签字盖章确认交各分工程部。
所有施工图或加工图由工程部复印转交给项目部、加工主管、成控部。
11、材料采购单:
在正式加工图设计出来后,项目部应迅速计算出准确的材料,下达材料采购单到物资部,并要填写好材料规格、数量、到货时间、卸货地点、到货批次,并及时有效地进行跟踪采购进展情况。
12、加工计划:
在加工图完成后,由项目经理根据工程施工顺序,编制构件加工计划,并报工程部审批。
13、施工方案:
由项目经理编制施工组织设计,根据工程实际情况编写施工方案。
施工组织设计包括吊装方案,安装措施,安全措施,质量控制措施,等其他保护措施。
对重要施工部位编写专项施工方案,并上交工程部助理,由工程部部长(副部长)进行审核,审核完成后才能报送甲方。
电子版及纸质版交工程部存档。
14、机具设备计划:
由项目部根据项目情况,计划所需设备。
钢构工程要计划起吊设备,有大型吊装设备和一般手动设备,工装设备。
安装用的焊接设备,质量控制检测设备,紧固设备等,根据工程大小计划需求量。
一般由施工队提供,但需要落实实际情况。
15、进度计划:
在责任书签订后,由组建的项目部对工程每个分项的进度要求,编写进度计划。
并上交工程部进行审核,工程部审批通过后,才能报送甲方。
电子版及纸质版交工程部存档。
同时根据实际情况适时修正。
实施阶段:
1、现场临建落实:
在项目开始前要搭建或租赁临时场所,临建包括现场办公场所,机具设备仓库,材料仓库,危险物品仓库,工人食宿场所。
2、机具设备人员进场:
在现场临建完成后,具备进场条件,安排人员机具设备进场。
要根据实施情况逐步组织人员机具设备进场。
3、施工图交底:
施工设计完成后,并经甲方签字确认,由技术部与项目部在施工现场进行图纸交底。
参与部门有技术部项目负责人,工程部部长、助理,项目部项目经理及施工员,施工队负责人及技术人员。
图纸交底形成会议纪要或填写《图纸交底表》进行存档。
4、构件清单表:
为了能更清楚地跟踪施工完成情况,了解各步骤的进展情况,利用构件清单来进行项目跟踪管理。
构件清单能反映出材料到厂情况,加工进展情况,现场安装情况及涂装完成情况。
并能根据反映的进展情况计算出当前的产值完成情况,也能帮助项目部对各项计划的落实情况进行了解。
构件清单表在项目开工前由成控部提供给工程部,由工程部(助理、副部长、部长)审核后,下发至项目部。
构件清单表由项目经理指定施工员或者项目经理自行进行填写,构件清单表的填写要求准确、及时,构件清单表不能私自更改,发现与项目实际情况有出入的,应该在第一时间内反馈至工程部助理。
构件清单表主要填写材料采购数量、加工数量、安装数量、涂装数量,交成控部进行各项产值的完成情况进行计算。
因与甲方合同未签订而导致构件清单表不能按时下发到项目部的,项目部在进行产值提报的时候必须与工程部进行沟通,根据实际情况进行提报。
5、材料采购跟踪:
项目经理下达材料采购单后,将采购单第一联上交工程部加工主管(或加工助理)处,由加工主管(或加工助理)进行跟踪。
材料采购为成品的,需要提交加工图纸一份上交到加工主管(或加工助理)以及采购员。
提料单下达后,加工主管(或加工助理)三天内要向物资部询问材料采购情况,特殊急用材料自材料采购单下发之日,每天跟踪落实,并向项目经理进行反馈,项目经理对反馈意见提出处理方案,若一个星期内物资部材料采购不能到位。
工程部函告物资部,说明情况。
6、开工资料报批:
开工前准备相应的资料,有开工报告,施工组织设计,施工许可证,特种作业操作证,公司营业执照,施工资质、项目经理资质、五大员资质、机具设备进场报验表、现场实际测量记录表等证件报监理单位审批,拿到监理开工令后才可正常施工。
7、加工任务单下发:
由项目经理下达加工任务单至工程部加工主管(加工助理),由加工主管进行审核,并根据项目部计划安排下达加工任务给加工厂。
加工计划要注意加工顺序的编排,发货时间的要求,加工单价的确认。
8、加工进度跟踪:
项目经理下发首批加工任务单至加工主管后,及时向加工主管了解加工进度情况,落实构件加工整体进度情况,填写构建清单表。
同时项目经理根据现场的实际进度,要提前5天下达第二批构件加工任务单至加工主管。
9、构件进场跟踪:
构件加工完成后,按计划逐步安排进场,每批构件进场要仔细清点构件数量及编号,检查构件编号及数量是否与发货清单一致,是否与发货计划一致,发现问题急于与加工厂联系,要求加工厂迅速调整发货顺序及错误的调整。
10、安装进度跟踪:
现场安装进度项目经理按照项目开始前的计划落实,并及时汇报,一旦安装进度不能按照计划进行时,项目部必须提交新的计划,并且分析原因,提出解决进度滞后的方法。
计划及报告在工程部提出要求后,由项目经理上交至工程部助理,工程部长(副部长)审核后实施。
11、检验资料跟踪:
钢结构工程检验资料包括;工程所有要求复检的材料材质检验报告、高强螺栓检验报告、抗滑移试验报告、焊缝探伤检验报告等资料。
项目开工后,如果配备有资料员,必须由资料员在材料进场前就通知监理单位进行取样送检,检验报告结果出来后及时报监理单位审批,项目部做好原始资料留存。
如果没有资料员,项目经理需安排专人落实,与工程进展同步进行完善。
12、施工资料跟踪:
施工资料是施工过程中的记录资料,有安装记录、隐蔽记录、分主控项目和一般项目,对安装质量及隐蔽情况做好过程中的检查记录,便于竣工时备查施工情况。
13、文函资料管理:
做工程总有各种函件的来往,包括会议纪要,工程变更文件,都属于重要资料,要进行归类保管。
并将重要文函资料及时报工程部存档,办理交接手续,公司对外文函按照公司统一格式,不能私自篡改格式。
项目文函编号由项目部进行编制,需按序进行编号。
以工程部的名义所下发的文函必须由工程部统一编号,项目部没有权利私自编号。
14、施工质量管理:
质量管理必须从源头控制,即从材料采购就必须严格控制,材料采购至加工厂之后,项目经理必须要求物资部提供材料合格证。
要求复检的进行复检,不合格材料项目经理应要求物资部进行更换。
构件进行加工的过程中,由加工主管(加工助理)、加工厂质检员负责构件的质量,对于存在质量问题的构件加工主管有权下达禁止出厂的指令,存在质量问题的构件进入现场,要急于与加工厂联系反映情况,应由加工厂派人进行整改,如现场不能处理需要返厂,费用由加工厂承担。
如由现场代为整改,项目部做好各项记录,并分析是由哪个环节造成的错误,追究其责任,要求承担所发生的费用。
现场构件安装过程中,项目经理、施工员必须做好质量监督工作,必须要有检查记录,并在项目日报、周总结、月总结中进行汇报。
质量管理按照《钢结构工程施工质量验收规范》进行。
15、施工安全管理:
每个项目必须设立专(兼)职安全员,设立专职安全员的项目为500万(包括500万)以上的项目。
现场专(兼)职安全员建立安全管理制度、填写安全管理日志、定期进行安全交底,项目经理是项目安全管理的第一责任人,安全员为第二责任人。
对于项目出现安全隐患的,项目部必须自查,项目部对安全隐患不予理会,质安部进行处罚整改的,项目经理与专(兼)职安全员必须进行陪罚。
对于质安部下达的整改或停工令,项目部在接到通知之日起3天内必须书面报告回复质安部,并将回复情况反馈至工程部。
项目安全管理标准依据质安部相关规定进行。
16、工程款申请:
对于工程回款,项目经理必须依照合同,及时向甲方递交工程款请款报告,并及时提报工程量让甲方确认,确认文件原件必须交工程部存档。
对于甲方不能按时支付工程回款的,项目经理必须及时函告甲方,函件由项目部起草,工程部长或公司总经理审核后加盖公章方能下发。
函件送达后必须要有对方负责人签字确认,拒绝签收的,应该通过邮寄等多种方式送达。
17、回款落实:
每月月底项目部需将项目下月回款计划上报工程部,回款计划必须按照合同约定以及现场完成情况准确计算。
项目回款项目经理为第一责任人,回款落实后的进账工作,一般由公司文员落实,项目经理方便进账的,由项目经理自行落实。
18、付款审批:
施工队付款由项目经理在每月25日上报付款计划,提报付款计划的同时,上交各施工队的产值完成情况以及累计支付情况。
施工队付款严格按照合同约定进行审批,工费审批除了要对工程量进行严格把关外,同时应该认真落实合同中对质量安全的规定。
工费单由施工队于每月25日统一填写,手续办理过程由工程部助理及公司文员进行,其他任何人不得自行办理。
同意支付施工队工费的,项目经理需督促施工队提供足额发票,以免影响付款。
19、日报落实:
项目日报由项目部安排专人于每晚9点之前上报工程部相关负责人,日报内容按照公司规定进行。
20、周报落实:
项目周报于每周四中午十二点前上报工程部相关负责人,同时需附带构件清单表。
21、月计划、月总结落实:
项目月度总结计划以及个人月度总结计划每月27日由项目部统一收集后上交工程部助理。
月度总结计划必须分析项目、个人在一个月的工作中所出现的问题,采取的措施,需要协助的问题等。
22、OA日志落实:
项目人员必须填写OA日志,没有电脑网线的项目必须填写施工日志。
OA日志/施工日志填写需详细记录每天工作内容,所遇到的困难,所获得的收获以及第二天的工作计划等。
23、构件清单填写:
构件清单的填写由项目经理指定专人落实,由项目经理审核后于每周四同周总结一起上交工程部,构件清单表不允许私自修改。
24、产值应收应付:
每月25日,项目部需要提报各自项目产值应收应付明细于工程部,核算项目盈亏状况。
25、合同应收应付:
每月25日,项目部需提报合同应收应付明细于工程部,便于资金支付计划。
收尾阶段:
1、工程预验收;预验收指公司内部质量检查人员对工程进行质量检查,对工程不合格部位提出整改意见,由工程施工人员进行整改。
预验收由工程部、质安部、成控部安排人员参加。
2、工程整改:
根据公司预验收提出的整改意见进行整改,整改完毕,邀请公司质检小组进行复检,直至合格为止。
3、工程竣工图;整理完善施工图及施工过程中的变更图,增补或减少部位的修改,最后按实际施工内容完善图纸,形成工程竣工图纸。
竣工图纸是竣工结算依据的一部分,也是工程存档以后备查的资料的一部分。
4、竣工资料;是工程施工过程中的各项记录,是工程验收的重要部分,是要交政府工程管理档案室备查资料的一部分。
竣工资料要交公司一份存档。
5、工程验收;是工程全部结束,资料整理完成,由政府质检部门进行检查验收,对工程的评定的一个过程。
6、工程资料对内、外归档;对外将竣工资料交甲方及政府机构存档管理。
对内将施工过程中的各项函件、会议纪要、工程施工资料等交公司档案室保管。
7、工程移交;工程全部结束,并通过验收,达到使用要求,将工程移交给甲方,办理移交手续,进入保修阶段。
8、工程结算;工程在收尾阶段就开始进行结算工作,将工程施工过程中的变更函件,计时工,各种费用签证一起进行计算,工程全部完成将结算书教给甲方进行审计,交结算书时要注意审计时间,并要有签收手续。
结算完成按合同约定进行工程尾款回收。
9、施工队结算;是公司内部劳务分包队伍的结算,由项目部及施工队提供施工过程中的各项签证交成控部进行计算,项目经理将工程量审核完成,交成控部进行工程造价核算。
10、工程总结;由项目经理对项目施工进行总结,总结内容包括,施工过程中的施工方法,疑难问题的解决方案,施工计划实施中的调整原因等项目施工及协调内容。
11、工程审计;由财务部对项目各项费用的使用情况分析,看其使用的合理性和成本的投入控制情况等。
通过以上工作内容的概述,希望能提高施工管理人员的思路,对今后工作中能够准确的找到工作方向,把握每个阶段的重点工作内容,有计划、有安排的展开项目施工管理。
重点是树立流程管理的意识,将各项工作按照一定的流程来贯彻执行,便于提高工作效率,创造更多的价值。
编制人:
翁庆丰、谭伟
2011年6月
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