QC小组职责任务目.docx
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QC小组职责任务目
QC小组指南
一、概括
(一)概括:
一、QC:
QualityControl(质量管理)的简称。
二、1、QC小组是:
在生产或工作岗位上从事各样劳动的员工,围绕公司的经营战略、目标目标和现场存在的问题,以改良质量、降低耗资、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法张开活动的小组。
三、这个见解包括四层意思:
1)参加QC小组的人员是公司的员工;2)小组活动选择课题是宽泛的,能够围绕公司的经营战略、目标目标和现场存
在的问题来选题;3)小组活动的目的是提高人的素质,发挥人的积极性和创立性,改良质量,降低耗资,提高经济效益;4)小组活动重申运用质量管理的理论和方法张开活动,突出其科学性。
四、2、QC小组的特点:
1)明显的自主性;2)宽泛的公众性;3)高度的民主性;4)严实的科学性。
五、3、QC小组的作用:
1)有利于开发智力资源,挖掘人的潜能,提高人的素质;2)有利于预防质量问题和改良质量;3)有利于实现全员参加管
理;4)有利于改良人与人之间的关系,加强者的团结协作精神;5)有利于改良和加强管理工作,提高管理水平;6)有助于提高员工的科学思想能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力;7)有利于提高顾客的满意程度。
六、QC小组组建
(一)组建原则
1、自觉参加,上下结合
(1)小组成员对QC小组活动的要旨有了比较深刻的理解的共鸣,并产生了自觉参加
质量,自觉结合在一同.
(2)公司的管理者应组织、引导与启迪员工公众的自觉自觉相结合,组建本公司的QC
小组。
2、脚扎实地,灵便多样
(1)QC小组应从公司实质出发,以解决公司实责问题为出发点,脚扎实地地筹备小组
工作。
(2)QC小组形式能够灵便多样,从解决实责问题的需要出发,组成适合种类小组。
(二)QC小组成员及职责
1、成员:
QC小组一般5~10人,设组长、副组长若干名,依照课题的不同样,小组成
员可跨部门组成。
2、职责及要求:
QC小组要求
组长由各生产厂副班长或以
上人员(包括科室管理人员)
担当;一般由小组成员自行
组长
选举,攻关型小组可由上级
(副组长)
指定;
副组长能够是由小组长指定
的组内任何人
依照需要由生产厂内各级人
员共同组成,一般小组成员
成员
控制在5~10名;
职责
1.负责QC小组活动推行情况的上报及报告;
2.负责制定QC小组活动计划;
3.负责分派各组员的任务、领导小组按计划有效推行,并敦促、追踪进度;出现问题时与有关部门交流协调。
4.负责QC小组会议的组织召开;
5.负责QC活动记录的保存工作;
6.负责QC小组成员的质量教育工作;
7.负责QC小组的其他平时管理工作。
1.参加QC小组活动,在活动的各个阶段执行分担的职责;
2.配合辅助(副)组长;
3.努力创立QC小组内的友善关系;
4.学习固有技术和质量管理方面的知识,力争在活动中扩展职责分工的范围;
5.参加小组会议,并积极讲话;
6.轮流公布已经结束的改良活动成就。
七、4、QC小组的分类:
依照QC小组参加的人员与活动课题的特点,把QC
小组分为:
“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四类改良型,中质
协近来又提出“创新式”QC小组。
一共五各样类。
八、“创新式”课题:
是QC小组成员运用新的思想方法、工作方法和创立
方法,开发新产品(项目服务)、新工具、新方法,研究研究推行最正确举措
(方案),进而打破现状,实现预期目标。
(一)选择课题
1、课题本源:
(1)指令性课题:
此类课题平时是公司生产经营活动中急迫需要解决的要点问题,由
上级主管部门作为一项必定限时完成的任务,以行政指令的形式向QC小组下达;
(2)指导性课题:
是上下结合的选题方式,由公司的质量管理部门依照公司实现经营
战略、目标、目标的需要,把其中的一些难点详尽化为一批课题并予以宣布,QC小组可依照自己的条件选择力所能及的课题张开活动;
(3)自选课题:
依照公司现状,针对生产现场、工作现场,服务现场、管理环节、顾
客建讲和希望等方面存在并需要改良的问题,自选课题。
2、选题要点:
(4)选题范围不受限制(质量、效率、成本、安全等);
(5)选题要宜小不宜大,要针对性强、时间短、奏效快、小组成员能够发挥作用的课
题;
(6)尽可能选择能以特点值表达并有可比性的详尽问题的课题;
(7)可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面;
(8)在可选课题有多个时,要经小组全体成员民主磋商。
(9)题目应与小组的目标、成员相一致。
如:
以班组成员为主组成的小组,不能够选择
公司改革方面的大课题等。
3、课题命名
项目的名称应当详尽明确,针对性强,不要大帽子,如:
创世界一流⋯;不要
用对策来、采用的手段来命名课题,如:
运用正交试验方法,解决⋯;
4、选题原因的陈述
要简短简要且充分。
如顾客(标准)要求是什么实质情况是什么差距有多少等等,尽量用数据表达。
5、QC小组项目登记
QC小组在选好课题后,张开项当前,填写“QC小组项目登记表”和“QC项
目评审表”,报公司全质办;经公司评审经过,予以推行的项目要上报公司全质办。
(二)现状检查
1、目的:
弄清现状,为设定目标供应依照;
2、内容:
收集资料和数据。
明确存在问题的程度,最高、最低达到多少,颠簸有多大,与要求有多少差距等等;
3、应用工具和方法:
检查表、比较表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、
过程能力指数等。
在症结所在时分层法是最常用的方法;
4、收集数据时应当注意:
有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。
(三)设定目标
1、目标的名称与课题的名称要一致:
如:
降低×产品加工的废品率,目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×;2、目标要定量化:
定量目标经过活动或改良后便于检查比较,不用定性的目标。
3、目标设定不宜过多
如是一个课题设二个以上目标,则要分别经二个以上目标为中心进行活动,使解决问题过程复杂化,不易表述,易出现逻辑性纷乱。
4、目标值设定的水平
目标要有必然的挑战性且经过小组努力能够达到的;当课题目标与上级核查目标一致时,能够把上级的核查指标或产品工艺规格要求作为活动目标。
5、目标值设定的依照:
(a)上级下达的指标必定达到;(b)顾客的要求必定予以知足;(c)与条件基真相的同行业公司的水平进行比较;(d)历史上从前达到过的最好水平;(e)经过现状检查,找出症结所在,预计解决程度,测算出能够达到的水平。
(四)分析原因
1、学会采用专业工具,一般采用因果图;
2、显现原因的全貌防备遗漏(可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增
加一个“测”)
3、原因分析要张开到能够直接采用对策的程度为止;
4、逻辑性要强,要合理;
5、要召开原因分析会宽泛收集影响问题的原因。
(五)确认主要原因
1、应付全部尾端原因逐一确认;
2、依照事实、数据,用科学方法确定(现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当
事人检查等);
3、判断可否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。
(切忌以“少量遵照多半”或以“可否简单解决”的方式确认主要原因)
(六)制定对策
1、对于对策的拟订
(1)针对确定的每一条要因,发动小组成员提出多种改良的对策以供选择;
(2)对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评
估,选择综合评分高的作为采用的对策。
2、正确使用对策表
(1)针对每条主要原因,充分提出多种改良对策;
(2)对每条原因的多种对策,分别进行综合谈论,此后比较选定推行的对策;
(3)按5W1H的原则拟订对策表;(以下)
序
主要
对策
目标
举措
负责人
地址
完成日期
号
原因
What
Why
How
Who
Where
When
(4)针对确定的对策拟订详尽举措方法和手段;
(5)对策表中的目标栏,要尽量可能用定量的目标值来表述。
3、拟订对策表应当注意的问题
(1)对策和推行混在一同;
(2)目标没有定量的目标值;
(3)使用抽象的词语(如:
加强、提高、争取、减少、随时、尽量等);
(4)不是针对每一条要因逐条拟订对策。
(七)三、PDCA循环四个阶段的工作内容
(八)
(一)P阶段(计划阶段)
(九)1、选择课题:
从以下三个方面选择1)目标目标;2)现场自己存
在的问题;3)顾客不满意情况。
(十)2、现状检查:
课题确定后就要掌握问题严重到什么程度,这就要对现状进行仔细的检查。
经过对换查所收集到的数据进行整理、分析,把症结找出来。
尔后就能够设定目标,分析原因等,一步一步进行下去。
现状检查做得好,就给解决课题打下一个扎实的基础。
所以现状检查在整个QC小组活动程序中起到承前启后的作用。
现状检查要用数听闻话,并要注意三个问题:
1)收集的数据要有客观性,防备只收集对自己有利的数据;2)收集的数据要有可比性;3)收集数据的时间要有拘束,要收集近来时间的数据,才能真切反应现状。
(十一)用收集的数据整理一份质量弊端的频数表,依照频数表画出排列图,
确定主要质量问题。
(十二)3、设定目标:
设定目标必然要在现状检查后(指令性课题除外),
设定目标应注意:
1)目标值要与课题一致;2)目标值不宜太多,一般1个最多不高出2个;3)目标要详尽明确,要有目标值即目标值要量化;4)目标值要有依照;5)目标值要进行可行性论证;6)小组活动目标确定
后,要制定小组的活动计划(时间、分工、实质完成时间)。
(十三)4、分析原因:
问题明确了,目标也已设定,接下来就能够针对问题进行分析,终究是什么原因造成这个问题,从能够设想的全部角度收集可能产生问题的全部原因。
经过画因果分析图、系统图或关系图进行分析。
(十四)分析原因要注意:
1)针对存在的质量问题进行分析;2)要正确适合的应用统计方法(因果分析图、系统图或关系图);3)分析原因要全面(从人、机、料、法、环、测几种角度张开分析);4)分析原因要完整,就是张开分析到可直接采用对策的详尽因素为止;5)充散发挥小组成员的智慧、充散公布建议。
(十五)5、确定要因
(十六)确定要因可按以下三个步骤进行:
1)把因果图、系统图或关系图中的尾端因素收集起来,因为尾端因素是问题的本源,所以主要原因要在尾端因素中采用。
2)把尾端因素中不能抗拒的因素剔除出去,不作为确定主要原因的对象。
3)对尾端因素逐条确认,以找出真切影响问题的主要原因。
(十七)确认要因的方法有以下几种:
1)现场考证;2)现场测试、测量;3)
检查、分析。
以以下出要因确认表常用表头:
(十八)要因确认表
序号尾端因素确认内容确认方法负责人时间确认结果
(十九)6、制定对策
(二十)针对每一条主要原因采用什么对策确定后,即可制定对策表。
对策表要注意按“5W1H”的原则制定,对策表是整个改良举措的计划,是下一步推行对策的依照必定做到对策清楚、目注明确、责任落实。
(二十一)“5W1H”是六个英文单词的第一个字母,即What(对策)Why(目
标)Who(负责人)Where(地址)When(时间)How(举措)。
其中“对策”是做
什么,“举措”是怎样做。
(二十二)按“5W1H”的原则,QC小组常用的对策表头为:
(二十三)对策举措表
序号要因对策目标举
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