济南SME直销部管理制度.docx

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济南SME直销部管理制度

济南SME直销部管理制度\

一、部门人员职责1

SME经理职责1.1

客户经理职责1.2

二、销售人员行为规范2

三、销售团队人员配置3

四、SME直销部门薪资、提成及激励制度4

薪资构成4.1

销售人员的基本薪资与任务（单位：

元）4.2

提成4.3

薪资浮动考核4.4

销售人员级别的定义、评定与调整4.5

为加强业务部门建设，进一步完善业务销售团队和销售管理机制，就部门人员职责、销售行为规范、客户管理、业务管理等方面特定本办法。

一、部门人员职责

SME经理职责

1.遵守国家法律和公司管理制度；

2.按网格化经营思想组织本分部工作，全权负责分部的日常销售工作管理，就分部的全年销售任务完成对销售部经理全权负责；

3.对准客户有分配权、注册审核权，以及合同审核权；根据销售人员的能力合理调节、分配客户资源，合理调配公司资源协助销售人员完成每一笔销售业务；

4.积极主动寻找新客户源、充分挖掘老客户资源，加强对部门内销售人员的业务指导，提高部门整体销售能力；

5.加强部门内相互协作的团队精神，营造良好的业务环境；

6.监控销售人员的报价状况；监控合同的签订（付款条件、付款方式），在公司授权的范围内给予客户优惠折扣；

7.每周最少召开一次分部例会，时间为每周周五，总结本周工作，同时布置分部下周工作任务。

如有必要，可以增加周例会次数。

会议情况由销售助理做记录。

8.每周日下午五点以前，需向总经理提交周工作日志，进行本周的销售汇总与分析，以及下周的销售预测；

9.及时向总经理递交工作报告，报告内容包括：

月销售预算执行情况分析、月销售预算、月工作计划、大客户攻关计划等；

10.对本部门人员有留用和退回的建议权；

11.公司安排的其他工作内容。

客户经理职责

1.按网格化要求，负责完成或超额完成销售部经理分配的营销业务分解指标；

2.努力开拓市场，积极寻找客源，增强自揽业务的能力；

3.负责客户的跟踪、洽谈、一般需求分析等工作；

4.负责行业市场的研究和开拓；

5.负责与客户的联系、产品演示、编写客户解决方案、试用、洽谈、合同订立、产品领用、收款等工作；

6.配合部门经理工作，准时提交各种销售数据。

；

7.负责每周向销售部经理提交书面工作总结，并及时反馈市场信息和市场竞争对手情况；

8.接受部门经理对业务的指导和领导；

9.加强内部团结，增强协作精神，营造良好的工作氛围；

10.积极的配合客户服务部门的工作；

11.及时参加公司会议及公司所组织的培训；

12.在公司核定的范围内行使相应的权力；

13.反映公司或部门问题的权力。

二、销售人员行为规范

在激烈的市场竞争中一个成功的营销人员不仅要有敏锐的洞察力，积极的工作作风和百折不挠的精神，还要对公司尽职尽责，因此，销售人员在工作中必须遵守以下规范：

1.爱心、诚信、创新；

2.尽职尽责，维护公司声誉，保守公司商业、技术、信息秘密；

3.树立“诚为信、质为本”的企业理念，用一流的服务和礼貌的交际用语，保证“金蝶”良好的市场形象；

4.与客户业务洽谈中，要维护公司利益，不得提醒或暗示客户收取回扣或从客户中提取好处费，一经发现，立即开除；

5.坚信“公司不断发展，个人才能有实现自我价值的舞台”，服从公司大局利益，服从部门管理人员、总经理的安排，协同其他同事完成公司安排的工作；

6.在工作中要按照自己的职权要求开展工作，不得擅自越权行事；

7.要服从公司整体利益，服从部门经理领导协助同仁完成公司下达的营业指标；

8.在与客户联系中要树立“拖延是将我们的客户让给我们的对手”的思想，行动快捷，绝不拖延；

9.销售人员对自己已成交的客户应保持长期的联系与沟通，对准客户须建单，对准客户情况有详细的记载、分析，并提出自己准备实施的方法与计划，如须上级及其他部门支持的，应提前提出申请，等待安排；

10.销售人员外出销售，必须与公司保持联系，且应填写员工外出登记表，每天上、下班时必须到公司报到；特殊情况需报分部经理同意；

11.每天向部门经理口头汇报当天准备工作内容与工作安排，并与部门经理商讨销售策略；

12.准时参加销售部周例会，任何销售人员不得无故缺席，特殊情况须得到部门负责人的许可；否则按照缺勤处理，扣薪50元/次；

13.销售人员必须准时地提交当月，当周及当天的报表数据，如没有及时提交，第一次口头警告，第二次，扣薪50，三次以上，退回人力资源部。

14.销售人员跟踪的目标客户必须严格按照注册制度注册，否则不计提成；

15.努力学习，不断提升自己的业务能力，认真参加公司的各项培训；部门或公司举行的工作活动（包括学习讲座、销售例会等活动），每个销售人员必须参加，迟到早退按公司制度处罚，，无故或因不正当理由不参加活动，扣薪50元/次。

16.销售人员不得在给出营销代理费中得到任何利益，一旦发生，公司将保留任何处罚措施（包括扣薪、通报批评、开除等）；

17.销售人员无权向客户承诺超出标准合同条款之外的服务要求。

如有超出标准合同条款之外的服务要求，需向部门经理汇报，经协商允许后方可进行承诺。

若在超出标准合同条款之外的服务要求，且未经公司领导批准，则因此项服务而发生的一切费用由该销售人员自行负担。

18.遵守公司的其他管理制度。

三、销售团队人员配置

根据2010年工作计划和业务特点，拟配置如下人员，在现有人员基础上逐步到位：

SME部门经理：

1名

直销一部：

经理一名，下属五名销售人员

直销二部：

经理一名，下属五名销售人员

合计13人

四、SME直销部门薪资及提成管理办法

1、薪资构成

销售人员年度总体收入==∑基本薪资+∑提成+年终奖。

2.销售人员的基本薪资与任务（单位：

元）

级别

年度销售任务指标

基本薪资

T4

170万

3000

T3

120万

2000

T2

50万

1600

3、提成奖金制度

（一）销售人员月度任务分解：

按总部每年统一确定的月度分解比例，将销售人员的年度任务具体分解到每个月；SME直销部门员工考核周期为月，K/3产品收款比例占指标的比例≥80%；

（二）销售人员常规收款提成比例：

净回款金额

提成比例

备注

100万＜净回款金额

8%

1、当月收款指标完成率≤70%，相应提成比例减少1%；

50万＜净回款金额≤100万

7%

0万＜净回款金额≤50万

6%

关于提成的说明

1.与合同金额、收款进度匹配

a）合同额≦5万，则必须收回全款，才准予计算累计业绩和提成；

b）5万﹤合同额≦15万，则收款必须超过50%，才准予计算累计业绩和提成，并按对应提成扣一个点计算发放,待全款收回后此一个点一次性发放；

c）如合同额﹥15万，则收款必须超过30%，才准予计算累计业绩和提成；并按对应提成扣一个点计算发放,待全款收回后此一个点一次性发放；

2.与首年服务合同关联

所有销售项目必须同时签署首年有偿服务合同，服务合同金额按照服务与培训教育部规定的比例，未按规定签署首年服务合同则扣1个点计发提成；

3.销售制造、HR、BI和咨询部分增加一个点提成；

4.商机转交

按照网格化要求，销售人员获取的非本人负责网格或列名客户范围的商机必须转交给相应的销售人员跟进，在转交商机成交后，销售人员提成基数的30%给提供商机的销售人员；

5.伙伴产品的提成

伙伴产品必须在全款收回后按毛利计算正常业绩；

6.二次开发的提成

二次开发视同为第三方软件处理；

7.Apusic产品销售的提成

销售全部金额视同为正常的软件销售；

8.配套用品销售的提成

全部金额及毛利都不计入业绩，在全款收回后按收款额的10%提成；

9.硬件销售的提成

全部金额及毛利都不计入业绩，在全款收回后按毛利的10%提成。

（三）项目提成分配原则

SME部门项目采用项目经理制按照角色进行团队打单，最低限度必须指定项目总监。

项目提成基数为7.5%；大项目定义标准为项目金额≥30万。

项目角色及权责利如下：

角色

工作方向

具体工作

关键事件

文档

分配比例参考

项目总监

主要负责全面监督项目的进程和协助项目经理协调资源

具体工作：

项目定期穿透，对项目成员的项目收益予以合理调整，协助项目经理协调资源

1、穿透项目

2、审核商务价格

3、审核奖金分配方案

1、审核正式商务报价

不参与分配

项目经理

主要负责项目的控制与资源的协调。

具体工作：

项目总体营销规划、营销策略制定、企业中高层拜访、投标组织、商务控制、合同签署等。

1、项目立项及评估；

2、确定并制定项目计划和策略；

3、协调资源并组建项目团队；

4、项目控制和报告；

5、审核对外的所有文档，

6、争取到项目关键人员的支持，并发展内线；

7、关键需求点及案例沟通；

8、确认项目组成员工作量并制定项目奖金分配方案报公司审批

1、对内的项目计划和策略

2、对客户高层的函件制作

基数为的10%。

客户经理

主要负责项目营销过程中由项目经理制定的营销策略及营销规划的实施。

参与营销规划、营销过程中日常事务处理、客户拜访、项目进程控制、项目动态汇报等。

1、参与制定项目计划和策略；

2、处理营销过程中日常事务；

3、客户方项目人员的日常的约见事宜及参与客户拜访；

4、项目信息收集并动态汇报；

5、协助争取到相关人物支持；

6、整理项目文档，包括0528；

7、内外版本会议纪要记录；

8、按照项目经理的要求开展工作

1、完善项目报备文档

2、内外会议记录的制作

3、项目信息收集

4、商务报价

基数为的60%。

依据贡献，项目经理可以做上下浮动

发起人

主要是项目商机发现和提供。

项目立项、情况汇报和相关文档完成并能够清晰提供给客户经理或项目经理。

1、发起项目立项、情况汇报和把相关信息提供给项目经理。

（项目基本情况表和联系人表要填写清晰）

2、按照项目经理的要求提供必要的支持

1、项目报备文档

基数的30%。

依据贡献，项目经理可以做上下浮动

说明：

上述的角色除项目总监外的各角色可以兼任。

项目奖励将严格按照对项目的贡献量的多少来分配。

项目总监可以按照项目贡献程度予以相应的调整。

 K3实施部关于直销部门的售前，政策是“K3实施顾问参与售前支持必须凭借由销售部经理、实施部经理、总经理签字的《分公司技术支持申请表》 进行支持，提成比率参照售前统一标准。

（四）销售人员超额激励措施

全年收款指标完成率

对应超额部分提成比例

100%＜收款指标完成率≤130%

在现有提成比例基础上增加1.5%

130%＜收款指标完成率≤150%

在现有提成比例基础上增加3.5%

150%＜收款指标完成率

在现有提成比例基础上增加5%

（五）年终奖

1.任务额完成率在90％以下（不含90%）或K/3产品收款比例占指标的比例＜80%或平均非业绩考核分数（年度平均非业绩考核=Σ月度非业绩考核分数/月份个数，下同）在60分以下的，年终奖金为0；

2.90%≤任务完成率≤100%，且K/3产品收款比例占指标的比例≥80%、平均非业绩考核分数在60分及以上，年终奖为全年净收款×1%；

3.任务完成率＞100%，且K/3产品收款比例占指标的比例≥80%、平均非业绩考核分在60分及以上，年终奖为全年净收款×1%，增加对应超额净收款部分*1.5%；

5.降级销售人员的年终奖以降级前级别相对的任务考核；晋级人员年终奖按晋级后的级别相对的任务考核。

4、薪酬浮动考核

1、浮动薪资基数为基本薪资的30％，如某销售人员的基本薪资为2200元/，则其浮动薪资基数2200×30%=660元/月；；

2、浮动薪资考核周期和内容：

a考核周期为月度；

1）当月考核分数低于60分，浮动绩效考核为0。

2）当月考核分数低于70分，浮动绩效考核发放70%

b考核内容及权重如下：

序号

考核项

考核标准

分值

备注

1

新增商机数（客户经营部）

新增8条

25分

加站、拆卡并卡等不算

2

预算准确率

提交预算不准确一次扣10分

25分

2

合同折扣率

当月未签合同0分，所签许可合同全部为5折以上不扣分，有4折以上5折以下的，扣5分，全部4折以下的扣10分

10分

本月所签合同有8折以上的（整体），加20分，9折以上加30分；有食宿行全包的合同加40分

3

表格、日志、总结、5万以上成丢单报告提交

未准时提交扣5分，未提交扣10分，填写错漏较多者扣10分

10分

日常报表、日志，MOP等隔日提交算未提交，成丢单后应在一周内提交成丢单报告

4

部门经理日常评价

迟到、早退一次扣2分，安排工作没有及时反馈一次扣5分

10分

日常工作表现、迟到早退、安排工作是否在指定的时间内反馈

5

回款

当月回款少于3万扣五分,

当月回款低于1万扣10分

20分

5、销售人员级别的定义、评定与调整

（一）销售人员级别定义

级别

年度销售指标（万元）

非业绩考核分

T4

170

80分以上

T3

120

70-80分

T2

50

70分以下

T3、T4级是公司对销售人员的基本要求，T2级是公司机构对新从事公司销售工作人员的最低要求。

（二）销售人员的定级机构根据销售人员上年度销售业绩、当年销售业务承诺情况、能力素质和综合表现，对销售人员进行定级；

（三）销售人员的降级由机构每半年对销售人员进行业绩检查和综合考评，如满足以下两个条件的，予以降一级。

1、上个半年的业绩完成率低于80%；

2、下个半年的商机明显不充足，且上个半年签单率明显偏低（不充足、偏低都是指低于总部要求水平的60%）。

（四）销售人员的晋级原则上销售人员级别升级的调整按年度进行。

但如符合以下条件的，也可在年中申请晋级。

1、上半年顺利完成相应级别指标的55%

2、下个半年的商机明显能够满足上一级别任务的要求；

3、能力素质达到上一级别所要求的能力素质要求；

4、上个半年的平均非业绩考核分数在80分以上。

销售人员年中晋级的，由机构提议，经区域批准后执行。

原则上，年中晋级的销售人员不能超过销售人员总数的20%。