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维护供应商利益的几个关键环节
维护供应商利益的几个关键环节
供应商是我们的合作伙伴,切实为供应商着想,维护供应商的利益,这是我们企业核心价值观和经营宗旨的体现。
业务人员与供应商交往时,身份是公司的业务代表,其形象代表了公司的形象。
因此,业务人员要深刻领会公司的经营宗旨,把供应商当作我们的合作伙伴,切实为供应商着想,维护供应商的利益。
下面通过正反两方面的案例说明维护供应商利益应注意的几个关键环节:
一、尊重供应商,态度友好,语气谦和。
我们的供应商有老有新,有大有小,有我们处于强势地位的,也有供应商处于强势地位的。
不管是哪类供应商,我们在交往中都要尊重供应商,遇事多站在对方的角度考虑问题,替对方着想。
不依供应商的态度定是非,不图一时的口舌之快而义气用事,更不能因供应商的态度而影响合作。
1、理解供应商,站在供应商的角度想问题。
案例1:
一柜组主任通过异地考察,发现某商品有差价,回来后告诉了经理,经理找到当地供应商,要求把价格降下来。
供应商说是地区差异不同意降,并说:
“你们也没有卖多少。
”该经理说:
“别看我们卖的不多,但是4家店加在一起就是个不小的数字,(点评:
连锁经营总体销量大,这是我们的一大优势,但不能以此要挟供应商。
)你若不降,我通知其它店也给你断货,你信吗?
”(点评:
俗话说“良言一句三冬暖,恶语一言六月寒”,这种威胁性的语言会对供应商造成心理伤害,对以后的合作产生消极影响。
即使供应商一时妥协,也难保长久)供应商生气的说:
“有话好好说嘛,动不动就摆出你那几家店!
”
点评:
与供应商合作过程中出现问题,应通过真诚的沟通,协商解决。
禁止使用威胁性语言,如:
若不降价就如何如何等。
当异地调查出现差价后,我们可以对供应商这样说:
这次来主要是向您反馈一下市场信息。
前几天,我们在××地进货时,发现那里的××商品价格比您这儿要低很多,我们给您反馈这个信息,希望您从中找出原因,同时给我们一个合理的进价。
公司一向要求我们在和供应商交往的过程中“永不当大爷”,出了差价后我们要多从自身找原因,如:
是否我们退换频繁;是否付款不及时;是否把我们该承担的风险转嫁给了供应商。
对于跨区域出现的差价,我们首先要弄清楚在相同政策的前提下是否存在区域差异,作为厂家针对不同区域有价格差异是正常的。
如果确实存在差价,我们不能以这种强势的态度去要求供应商降价,而应真诚向供应商反映问题,特别是多听供应商的理由,并且向供应商介绍我们的企业。
即使当时供应商碍于面子没给我们降价,以后也会通过别的理由把价格降下来的。
切记:
我们与供应商合作中要的是合理价格,而不是最低价格。
案例2:
羽绒服在销售旺季货源紧张,抢货是家常便饭。
一次,一位主任到供应商处进货,告诉供应商要什么货后,就坐在一旁休息,但一开仓库门,货就被各地商家的业务员一抢而空。
这位主任一看着急了,责问供应商:
“我的货呢?
”供应商很为难的说:
“我也没有办法。
”(点评:
我们可以恳请供应商给我们留货,但像案例中的情况,供应商也很为难,给我们留货别的商家的业务员会怎么想,我们不能非逼着供应商厚此薄彼。
为了不使供应商为难,我们就应自己动手。
)正在这时,商品部经理开着车来拉货,一看没有我们的货,就对柜组主任说:
“走,走,回去,没有货卖什么呀?
回去缩面积,再不行就砍掉这个牌子!
”供应商一听慌了,忙道歉。
商品部经理和柜组主任也不搭理,坐上车扬长而去。
(点评:
作为商品部经理处理问题更应理性,不能说气话或干赌气的事,遇事不能光找供应商的毛病,要理解供应商,同时反思自己是不是也有做的不妥的地方。
)
案例3:
某主任进货后让供应商把货送到公司车上,但车已装满。
该主任又让供应商把货送到托运站,并告知要找一个费用低的,供应商问车的位置和号码,柜组主任说不知道,并让供应商自己去找。
因供应商没有找到,又回来找该主任,该主任生气的说:
“别的供应商都能找到,就是你找不到,找不到以后就不上你这来拿货了!
”(点评:
在与供应商交往过程中,凡是请供应商帮忙的事我们都应发自内心的表示感谢,而不应该认为这是理所当然的。
如进完货需要供应商把货送到车上应诚恳的对供应商说:
“请您帮个忙把货送到我们的车上”,或者说:
“麻烦您把货送到××车上”。
并明确告诉供应商车牌号、停车地点、发车时间及驾驶员的联系电话。
本案例中的柜组主任三番五次的麻烦供应商,一点儿没有感激之情,反而颐指气使的把供应商呼来唤去,确实太过分了。
)
点评:
公司一直要求不在供应商处充大爷,但我们有些业务人员遇事总爱把道理放在自己一边,把责任推给对方,不主动替对方着想,甚至以撤柜、断货威胁供应商。
这种行为严重危害企业信誉,大家想一想,如果我们都拿麻烦供应商不当回事,那供应商还愿意和我们合作吗?
案例4:
一天,两家店的柜组主任一起到同一供应商处进货,A店的主任提前一天把要货明细表传给了供应商,所以供应商提前配好了货,型号全;而B店的主任没有提前通知供应商,所以,现场没有配齐号。
这位主任生气的责问供应商:
“为什么我的货不全,是不是我们卖的少?
”(点评:
货没配齐只是一个结果,原因是自己工作不到位。
每个供应商都不可能只面对我们一家,他还有别的零售商,所以一时配不齐货我们要理解。
为了避免现场配不齐货的情况发生,我们可以提前打电话预订,这样就给供应商一个调配货源的时间。
案例中的A主任做的非常好,提前一天把要货明细表传给供应商,这是一种良好的工作习惯,也是理解供应商,站在供应商角度想问题的体现,这种做法值得大家学习和借鉴。
假设两家店的主任前一天都把要货明细表传给了供应商,而供应商只给一家店配齐了货,另一家没有配齐,没有配齐货的主任应该首先反思一下过来自己与供应商交往的过程中,工作是否有不到位的地方,如:
销量、结货款、调换货、说话方式等方面是不是有令供应商不满意的地方。
并通过真诚沟通找出原因,改进自己的工作,争取供应商的理解和支持。
)
案例5:
供应商有一批降价商品,给了一家店,卖得很好。
另外一家店的相应柜组知道后,责问供应商:
“为什么不给我们?
”
点评:
信誉楼各店是一个整体,我们的利益是一致的,这一点我们要让供应商体会到。
同时,各店之间业务人员要加强内部沟通,做到信息、利益共享。
遇到各店之间供应商在供货方面出现差别时,禁止无端指责供应商。
柜组主任应首先反思自己的工作,是自己的销量没有达到供应商的期望,还是在退换货方面供应商有不满意的地方,还是货款结算不及时,或者干脆就是一种巧合:
哪家店赶上就给了哪家店。
通过反思自己的工作,如有必要可与供应商心平气和的沟通,争取得到供应商的理解与支持。
小结:
理解供应商,站在供应商的角度想问题,是尊重供应商的基础。
合作中出现问题要通过真诚沟通,协商解决,而不能无端指责供应商。
下面是两个理解供应商,站在供应商角度想问题的案例:
案例1:
前两天,一名主任向我反映:
与某品牌的供应商沟通不畅,并且态度很生硬,该解决的问题解决不了。
听到这个情况后我感到很吃惊,因为在以往的接触中此供应商给我的感觉一直不错,没有出现过这种情况,而且主任也一直反映与此供应商合作很愉快。
后来,通过与供应商沟通,供应商首先对他的态度表示歉意,并且向我透露了两个信息:
一是,主任让他们解决的问题已经办的差不多了;二是,他自己的权力有限,在给我们积极想办法解决问题的时候,可能是我们的主任对问题非常重视的缘故,对供应商追得很紧(一上午追了三次),并且语气比较着急,再加上供应商自己当时的心情不好,就出现了我们主任所反馈的那种情况。
找到了问题的根本症结,我马上对主任进行了培训,明确告诉主任以后再与供应商打交道时除了要注意方式方法外,还要注意以下几点:
一是语气不要过于急躁;二是充分考虑供应商的身份和自身能力,即使问题很紧急,也要给供应商留出一定的时间,不要追得太急,或是直接向他的上级反映;三是供应商也有心情不好的时候,在与供应商打交道时,也要看供应商的“脸色”行事。
案例2:
近来就与供应商电话、传真沟通的问题上,有两位主任向我反映这样两种情况:
第一种情况:
主任向某品牌供应商传真要货明细表后,供应商所发的商品与主任写的明细表出入很大,许多款式不适销。
第二种情况:
某主任请供应商传真一份底单,历经多次,仍未传正确,且供应商第一次传过来的底单一个字也没有,经询问,是因为该供应商第一次发传真不会,把纸放倒了。
以上两种情况,主任都对供应商表示不满,质疑供应商的合作诚意和业务能力。
我与主任分析这两种情况:
1、我们给供应商传过去的要货明细表,是否够明确、具体?
我们对商品款式的称谓与供应商所指是否一致?
2、在传真给供应商后,我方是否打电话确认传真内容是否清晰、明白?
3、供应商每天面对那么多客户,能挤出时间给我们多次发传真,是否已经给其造成许多麻烦?
对给供应商造成的麻烦,我们难道还要去抱怨?
4、我方所需要传真的内容是否在传真之前向供应商说清楚?
5、供应商从来没发过传真,却肯为我们学着发,不正代表着对我们的诚意吗?
仅从这一点,我们就应向其真诚致谢。
通过分析,主任们学会了站在供应商角度考虑问题,认识到在与供应商合作中出现问题不能只想着我们没错,而抱怨对方,而应多替对方想一想,多反思一下自己的工作。
由此可见,多站在供应商的角度,真正替对方着想,不但能使彼此真正理解,建立互信,也可以改进自己的工作。
在与供应商合作过程中,要多换位思考,方能真正解决问题。
2、适应供应商,强调合作。
每个供应商的个人素质、性格以及办事方式各不相同。
我们没有必要去计较别人怎么做,这对我们并不重要,我们也没有权力要求供应商按照我们的意志行事,事实是这也是办不到的。
适应供应商,遇事多宽容,真诚待人,强调合作,只有这样才能建立互信。
下面是两个做得非常好的案例:
案例1:
“七匹狼”品牌我们做了几个月,通过和供应商交往,了解到供应商对客户要求一直很严格,态度也生硬。
在和供应商交往时,我们的主任为了能更好的和供应商合作,给对方留下好印象,从未计较供应商的态度,而是不断的去适应供应商,维护供应商的利益。
如:
在仓库提货时,主任看不清衣服的颜色,想拿出去看看时,供应商生硬的拒绝,当主任了解到不允许随便拿出、拿进商品是供方规定时,也就自然理解,并诚恳道歉(点评:
我们应尊重供应商的习惯和规定,站在对方的角度想问题,一些不愉快会自然化解)。
由于供应商是南方人,语言有些不通,通知来货时,问是发货还是自提,讲成是“花货”还是“己提”,主任听不清多问时,对方语气急躁,不耐烦,主任都是谦和的说:
“真不好意思,耽误您时间了,麻烦您讲慢一点儿。
”(点评:
谦和的语气和耐心的态度是一个人素质的体现。
)
每次供应商打电话通知到货时,我们从来未拖欠过货款,都是立即打款,哪怕是供应商允许晚些(点评:
这样做太好了,正是公司所提倡的。
但过来有些主任拖欠供应商货款,被业务部问及时会说供应商允许拖欠,其实如果我们每次都给供应商结清货款,供应商会更高兴!
)。
这样时间长了我们主任的态度给供应商留下了好的印象,他们的态度也在慢慢转变,由于我们未参加期货订货,货源紧张,他们就帮我们组织货源,提供货源,帮我们解决了难题,保证了销售(点评:
俗话说:
栽什么树苗结什么果,我们的真诚、谦和会得到供应商的积极回应,从而形成彼此真诚相待的合作关系)。
通过这个案例,我总结了两点:
1、在和供应商交往过程中,对方态度不好时,我们不能只考虑自己的利益,而要多站在对方角度理解供应商,通过沟通,帮助供应商解决问题,或想出解决问题的办法。
不要拿我们的工作方式、方法和对方的比,更不能用语言刺激、挖苦供应商。
2、用谦和的态度去和供应商交往,无论供应商的态度如何,我们的态度不能改变。
因为我们在意的是商品而不是供方态度。
凡事多替别人着想,学会去适应别人,和供应商搞好关系,不管是老供应商,还是新供应商,这样供应商才会处处想着我们,有了好的商品、好的品牌,他首先想到的是我们而不是别人。
案例2:
与主任们沟通和供应商合作的态度时,主任们感觉现在与一些知名的供应商合作过程中有很多困难,包括供应商有时可能对我们的态度会很冷淡,有时供应商给我们的政策是那样让人难以接受:
首批拿货量、开票加点、货源、品牌形象等一系列的要求。
我考虑一些主任有这样的抱怨是因为我们过来从市场小批发商处进货,感觉我们做的很不错,也给供应商很卖货。
这样的供应商一般都很客气,因为我们是他们的大客户,而现在我们经营高档知名品牌,我们选择的供应商是具有实力的供应商,也许我们的销量对他们无足轻重。
我告诉主任们无论和怎样的供应商合作,我们应该清楚自己想要的是优质的商品,而不是供应商的态度。
另外,和供应商的合作,沟通很关键,顺畅的沟通是良好合作的前提。
主任们的说话方式、语气、态度都会传达给供应商一些信息。
因此,大家要锻炼自己的说话方式,包括语气、语速,做到语气平和、语速适中。
维护供应商的利益,首先从对供应商的态度上进行审视,让主任们有意识的注意自己对供应商的态度。
点评:
过来有些柜组主任长期在市场拿货,由于我们的销量大,所以被市场上众多的小供应商追捧,这些主任已经习惯了享受种种优惠和供应商的殷勤。
现在随着公司整体经营定位的提升,一些市场货和小品牌将被淘汰,我们面对的将是有实力的知名品牌的大供应商。
相对于市场上的小供应商,他们一般在业务上操作比较规范,加上对我们不太了解,所以合作时,态度不像小供应商那样亲切,条件也是一视同仁。
这种落差让主任们一时不能适应,感觉和供应商合作有困难,甚至有个别柜组主任还会因此产生自卑感,怀疑自己的能力和公司的实力,这是心理上的一个误区。
这些主任应首先从思想上转变观念,从尊重供应商开始,习惯在业务操作中按合同或协议履行承诺。
在合作中遇事多站在供应商的角度想问题,维护供应商的利益,用我们的企业理念和真诚打动供应商。
只有这样才能建立良好的合作关系。
3、态度友好,语气谦和,不图一时口舌之快,更不能因供应商的态度影响合作。
案例1:
某柜组节前备货时,进了400条裤子,但节后一次给供应商退回300条,(点评:
这是严重损害供应商利益的行为,是公司明文规定严厉禁止的。
对这种行为,公司将委托业务部追究当事人的责任)供应商很不满的说:
“我再缺货不用去厂家了,直接到你们那里拉就得了。
”柜组主任反唇相讥道:
“你那意思是我们耽误你发货了!
实话告诉你,我们可让你耽误惨了,人家××牌子,一个节日就卖了500多条。
再不卖货真得考虑换牌子了。
”(点评:
明明自己错了,却还强词夺理,既是态度问题,也是素质问题)结果这个牌子在这位主任任期内被淘汰了。
后来换了新主任,又重新做起来,现在做的很好。
点评:
本案例中的柜组主任有三点错误:
1、违反公司规定,向供应商转嫁经营风险。
2、因供应商的态度而决定品牌的命运。
3、明明自己错了,还强词夺理,图一时口舌之快,刺激供应商。
案例2:
一品牌男装在引进谈判时,谈得比较笼统,供应商承诺不畅销的可以调换。
可真等到去调换时,供应商说只能在同一款式内调号,而且态度也不像进货时那样热情了。
柜组主任感到自己受了欺骗,情绪激动的说:
“当时你要是说明这样调换,我就不做你这个牌子了。
哪有你这样做生意的?
”供应商一听也急了:
“这些年我就是这样做生意的,你爱做就做不做就拉倒。
”结果货没调成,随后即终止了合作关系。
过了一段时间,柜组主任觉得该品牌的商品确实不错,于是又重新谈判合作。
现在这个品牌卖的很好,合作关系也不错。
柜组主任反思自己当时终止合作的做法欠妥,没有找自己的原因,只怪供应商。
要是谈判时把一些细节都谈妥、讲明,就不会发生后来的事。
特别是问题发生后,应通过协商解决,不能因供应商的态度而终止合作。
案例3:
某品牌引进后销售很好,很短时间内就成为柜组的主打品牌,在供应商处也算是最大的客户。
该主任以此为条件,向供应商提出库存在季末由供应商承担,并在价格方面要比别人低。
(点评:
我们可以要求供应商给我们一个合理的价格,但不能因为卖得好,就要求供应商在价格或调换货方面给予我们特殊照顾。
如果我们逼得供应商无利可图了,那么我们在供应商处就不是黄金客户,而是“鸡肋”客户。
)而供应商的态度是“客户不论大小,在调换货和价格方面都是一样的。
再说,只有我的商品好,你们才能卖得这么好。
”主任感觉供应商的态度很不友好,和这样的供应商合作不会愉快,回到柜组后,马上淘汰了该品牌,并引进了其它品牌。
点评:
把品牌做起来,是我们与供应商的共同目的,但我们不能因品牌做起来了,就以此为条件要挟供应商,更不能因供应商的态度决定品牌的命运。
公司一再强调与供应商合作中,我们要的是合理价格而不是最低价格。
我们应该通过多方考虑市场与相近品牌的价格做比较,或打电话寻问厂家的发货价格等形式来确定这个品牌的价格是否合理。
如果在享受供应商合理价格的前提下,仍以销量大为理由要求降价的话,即使供应商勉强同意了,但是供应商赚的钱少了,新商品到货肯定不会首先通知我们信誉楼,畅销的商品也不会首先想到为我们信誉楼留货,这样我们会得不偿失,成为供应商的“鸡肋”客户,而非“黄金”客户。
4、注意说话方式,开玩笑要有度。
案例1:
一柜组主任带着本柜组的见习主任去走访供应商,在供应商处见习主任对供应商说:
“你以后可要大翻身啦!
别看你以前对她(老主任)那么好,但她把你这个牌子当柜组的辅助品牌。
以后调给我后,我主做你这个品牌,你可对我好点儿!
不然的话,我也让你这个牌子当辅助品牌。
”虽是笑话,供应商却很不高兴的说:
“怪不得总做不出量来,原来是辅助!
”老主任也很尴尬。
点评:
在与供应商的交往过程中,幽默的说话方式是合作的润滑剂,但开玩笑要有度,本案例中的主任就属于开玩笑过度,造成了负面影响。
案例2:
一柜组主任在转市场时,发现自己经营的一个品牌的商品市场上出现了很多仿版的。
于是,就找到供应商处,想反馈一下,看能不能降价。
当时供应商处有好几位客户在拿货,该主任一进门就叫道:
“老板,你家货太贵了,楼下都有仿版的了,你还不降价呀?
”正在拿货的客户听后纷纷下楼去看仿版,供应商生气的说:
“你这不是搅买卖吗?
”
点评:
与供应商的交往中,应注意说话场合和说话方式,本案例中的柜组主任初衷是想向供应商反馈一下仿版的事,但因说话场合不当造成供应商的反感。
正确的做法是:
等供应商处没有客户时,再与其单独反馈、沟通。
二、品牌系列化,将单个品牌的量做上去。
让已和我们合作的供应商感到很幸运,让未和我们合作的供应商总想着我们。
今天,消费市场已进入品牌时代,因此,品牌,特别是知名品牌越来越受到商家和消费者的青睐。
作为商家,占有了品牌,就是占有了市场资源,但占有不是目的,把品牌做起来,让品牌持续为我们创造价值这才是目的,同时供应商也会因此受益。
品牌做不起来,销量上不去,供应商迟早会“移情别恋”。
案例1:
铂金组经营的首饰知名品牌“××”饰品,是全国唯一免检品牌,做工好、款式独特,我们在经营过程中不断丰富品类,增加品种,使这一品牌很快形成了系列化经营,品牌优势日趋明显。
品牌做起来了,销量上去了,供应商对我们自然另眼看待。
前几天,本地另一商家也打算引进该品牌,并给出种种优惠政策,但供应商不为所动,向我们承诺本地只放我们一家,并授予我们特许经营的牌子。
案例2:
女装某柜组经营的某品牌,属欧版风格,个性时尚,是市场上该风格中最具竞争力的品牌。
原来此品牌是该柜组的主导品牌,但夏季换季时该柜组换了新主任,新主任对该品牌信心不足,所以只进了部分款式,占柜组面积的三分之一,又穿插做了其它品牌。
到了秋季换季时,柜组主任决定主做这个品牌,但在和供应商谈判铺货时,供应商却提出已经选择了黄骅另一家商场合作,并表示对我们过来的操作很不满意。
经过和供应商深入沟通,费了很大周折,供应商才同意两家店一起操作。
秋季谁卖的好就和谁合作,同时合作政策比以前苛刻了很多。
尽管如此,柜组主任还是接受了两家做的现实,因为该品牌是这个风格的品牌中实力最强的。
经过这次变故,柜组主任也懂得了珍惜品牌资源,投入了足够的面积和精力主做这个品牌。
季末供应商兑现了诺言,因为我们卖得好,所以黄骅只保留我们一家,独家经营。
点评:
通过这个案例说明,在和供应商的合作中我们不能只考虑自己的情况,要站在对方的角度考虑,对于看好的品牌一定要争取做起来,最好别“亡羊补牢”。
案例3:
“鄂尔多斯”和“珍贝”是国内最知名的两个高档羊绒品牌。
鄂尔多斯是我们投入了很大精力主做的品牌,而“珍贝”一直和“鄂尔多斯”同在高档男衫组经营,一直是辅助角色。
供应商对我们的销量很不满意。
尤其在04年,因为库存问题,在整个冬季以消化库存为主,只进了极少数量的新商品。
在05年里,我从不同渠道更加了解了“珍贝”的实力和优势。
从报刊上我知道了“珍贝”和“鄂尔多斯”在销售终端始终名列前两名。
从商场考察时也发现“珍贝”在各大商场里不但位置明显,而且展示面积也和“鄂尔多斯”不相上下。
很重要的一点是“珍贝”羊绒衫的质量也不次于“鄂尔多斯”(从含绒量、手感)。
通过与供应商沟通,我发现“珍贝”和“鄂尔多斯”根本区别是“鄂尔多斯”主做男衫,“珍贝”主做女衫。
还有一次和一位湖州(珍贝产地)的供应商聊起“珍贝”,供应商向我们介绍了“珍贝”这几年的发展及实力,让我对“珍贝”更充满了信心。
通过掌握的这些信息,我觉得“珍贝”是个值得我们重点培育的第二个高档羊绒品牌,但由于过来“珍贝”和“鄂尔多斯”同在高档男衫组经营,所以“珍贝”女衫的优势发挥不出来。
在05年冬季,我将“珍贝”调至高档女衫组经营。
主任在运作中也投入了很大精力,尤其在旺季,主任大胆备货,不但让供应商处的仓库配货人员惊讶,也让业务人员对我们刮目相看,不再把我们当成拿散货的小客户,有时还会将库房没有而我们需要的商品从商场里调回来支持我们,而不再是那个曾经担心我们做不起量来硬要定任务的态度了。
点评:
我们在意的是供应商的品牌、商品,供应商在意的是我们的销量。
因此,把品牌做起来,销量做上去,这是我们和供应商共同的目的。
案例4:
拖鞋组在没有品牌系列化之前,柜组品牌较多,但销售一般,供应商对我们都不太重视,经常出现畅销商品断货的情况。
从公司要求品牌系列化运作之后,我们决定把“双星”作为主导品牌来培育。
我们把运作思路和供应商沟通之后,得到了供应商的赞同,并答应能保证货源。
通过一个月的运作,销售比以前多了十倍,现在供应商对我们非常重视,无论是货源的支持还是价格政策方面,都做的非常好,更重要的是现在和供应商沟通特别顺畅。
前一段时间我们还给供应商提了一些建议,如:
增加皮面旅游鞋品类,供应商采纳了我们的建议,结果销售很好,供应商对我们非常感激。
点评:
品牌系列化不仅对我们经营起到了推动作用,而且也是维护供应商利益的具体体现。
三、减少退换货,不把经营风险转嫁给供应商。
案例1:
某柜组的某品牌商品,天津、北京两家供应商处都有。
北京可以买断,价格低,但不能调换;天津价格稍高,但可以调换。
于是,该柜组主任两处拿货,不好卖的拿到天津去调换,后被供应商发现对我们很不满。
点评:
这种做法是极其错误的:
一是,这种做法是一种不诚信的行为;二是,这样做会损害供应商的利益。
公司规定:
在品牌运作中,如一个品牌在两个供应商处拿货,不允许将A供应商的货调给B供应商,或者把B供应商的货调给A供应商,以后再发生类似情况,将追究柜组主任责任。
案例2:
某服装柜组的一款衣服很畅销,但供应商处已断货,于是,柜组主任要求供应商向厂家订了8件。
但过了一些日子,柜组却给供应商调回12件,供应商说订的货不能退,柜组主任说:
“这不是订的那8件,是以前进的。
”供应商心里不高兴,也只能自认倒霉,给予退货(点评:
订货就要承担一定的风险,特别是季中订货,一般都是畅销款式,就更不应该把经营风险转嫁给供应商)。
点评:
以上两位主任的做法不仅严重损害了供应商的利益,更重要的是这种不诚信的行为违背了企业的经营宗旨和价值观,这种“小聪明”会使信誉楼的信誉度在供方市场受到伤害。
公司规定:
凡订货商品(含订货前购进的同种商品)无特殊情况不允许退换。
特殊情况需报业务部批准,如:
商品有质量问题或到货后发现与所订商品不符等。
案例3:
某主任元旦备货时,一种裤子要进800条,可供应商处只有200条,该主任让供应商向厂家订货,结果供应商只订到200条。
过了一段时间,该主任给供应商调回30
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