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企业管理方面书籍
企业管理方面书籍
企业管理,是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
有关企业管理方面书籍,欢迎大家一起来借鉴一下!
《掌握人性的管理》 我非常幸运,当老师第一年就在书店里发现了一本黄皮书——《给教师的一百条建议》;我当副校长后也非常幸运,很快遇到一本企业管理的书——玛丽·凯的《掌握人性的管理》。
后来我慢慢体会到之所以好书总是被我遇到,是因为我逛书店比较多,于是遇到它们的概率就相对高一些。
玛丽·凯本来已经退休了,在家里待了一段时间之后,她问自己:
“这一辈子就这么过去了吗?
”后来一振作,她创办了一家叫“玫琳凯”的化妆品公司,产品销往中国。
玛丽·凯积累一生的经验写成了这本《掌握人性的管理》,其中有一句话对我启发很深:
“每一个人都渴望自己成为重要人物,管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。
”她说:
“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前,我便假想他胸前戴着一个徽章,徽章上写着一句话——让我觉得自己很重要。
”她定做了粉红色的凯迪拉克,把它作为员工的最高奖赏。
这个颜色的凯迪拉克被她买断了,厂商不能卖给别人了,于是,大家都知道,只要开着粉红色的凯迪拉克,就是她最优秀的员工。
我在高密四中当校长时,学校经费紧张,每个月都要向周边友好单位借钱给老师们发工资,就更不要说给老师奖励了。
怎么办呢?
我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉自己很重要。
学校里有一个化学老师,刚开始教书的时候是一个很优秀的老师,可因为他是中专学历,随着课本知识的难度不断加深,他对教学不适应了,只能去当化学实验老师。
慢慢地,他产生被学校忽略的感觉,于是,有时候脾气暴躁,对同事和学生的态度不好,因此,别人对他也没有了足够的尊重。
后来,我们想了一个办法,教师节的时候,我请了一位书法家朋友给他题写了一个条幅——“三朝元老”。
就是说这个老师在学校已经经历了三任校长,是元老级的人物,他过去有辉煌的成就。
刚开始,他把这个条幅挂在办公室里,放寒假了,他就卷起来带回家挂在客厅里,等开学了,又带到学校。
这个条幅也引发了大家对他“元老”身份的追问,慢慢地,大家便了解了他的过去。
那些以前不了解他过去情况的青年老师,越来越尊重他,他也开始调整自己。
这是花30块钱裱的一个条幅带来的管理效果。
对别的为学校做出突出贡献的老师,我们也没有多少钱来鼓励,那怎么让他们感觉自己很重要呢?
我又请那位书法家朋友题字,1994年便请他给十几位老师题了“功勋四中人”,然后扯一块布料做成牌匾。
所有获得牌匾的老师都把牌匾挂在家里最显眼的位置。
在北京十一学校,我们也在变着法子让老师感觉自己很重要。
每个月我们会评选“月度人物”,并将他们的事迹制作成海报张贴在校园里,从普通教员到后勤人员,都有机会成为“月度人物”,这对他们来说是一种认同。
甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。
某年教师节的时候,老师们都收到了学生的礼物,他们全都成了全球一些著名杂志的封面人物。
开始老师们有点惊讶:
自己什么时候成封面人物了?
而且自己喜欢什么杂志就会成为什么杂志的封面人物。
比如,你喜欢探险,那你就成为探险杂志的封面人物;你喜欢时尚,那你就成为时尚杂志的封面人物。
我非常幸运,“荣登”美国《时代周刊》的封面,我也感到自己很重要。
XX年校庆的时候,我们没有举办任何仪式,但是我们请一些媒体来介绍我们的老师和学生,《未来教育家》《人民画报》等都做了专辑。
其中,《人民画报》用照片记录了北京十一学校建校60年最后60天的生活,大量师生的照片和名字出现在这本杂志上。
出一本书也可以让老师和学生感到自己很重要,《学生第一》出版的时候,出版社的编辑老师问我对封面有什么要求,我说只有一个要求——让更多的老师和学生出现在封面上,因为这本书是集体创作的。
非常感谢他们做到了,封面上出现了一百多位老师和学生的照片,并且全校老师的名字也被印在了扉页上。
我之所以在管理学校中做了许多类似的事情,与《掌握人性的管理》这本书对我的影响是分不开的。
《经济史中的结构与变迁》 经济学上有一个重要原理:
要解决一件事情,我们会依赖过去的路径,但有的时候,依赖过去会成为进步的障碍。
当已有的经验遇上新的问题,我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它,若是有人突破了这个路径,就叫创新。
在一所很著名的大学里,有个学院的院长希望为不同专业的学生交叉安排住宿,也就是专业不同的学生住在同一个宿舍,但这被学校否决了。
因为学校觉得这样没法控制学生,学生容易联络起来闹事。
请问,如果学生要联络,还需要在一个宿舍吗?
现在大家都有微信了,有微博了!
但那所学校却依赖旧有路径去解决新问题。
在十一学校,我们没有行政班,那么如何组织大型活动呢?
比如升旗仪式,有的老师就问我需要哪些老师参加,因为过去都是一队学生后面站着一位老师。
我问为什么一定要一队学生后面站着一位老师,他们说,因为过去一直这样。
过去这样就对吗?
如果一个老师都不出现,升旗仪式还做得很好,我们就成功了。
走班上课之后,学生有大量的自习课,学生的自习课到哪里上呢?
我们有路径依赖——刚开始,有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。
我提出疑问:
有些学生希望读语文课外书,你为什么让他去物理教室?
有些学生喜欢做化学实验,你为什么让他去生物教室?
必须让学生自己选择自习教室。
再比如,走廊里的储物柜,过去有行政班时按班级分配,没有班级了怎么分配?
按姓氏笔画还是姓氏首字母的拼音顺序分配?
或者按照学生的性别分配?
很纠结。
为什么?
路径依赖,这些都还是传统的分配思路。
何不叫学生去选呢?
学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子,如果有多个学生想选同一个柜子,由他们自己去协商,协商的过程就是一种教育。
赫胥黎说:
“一个人的经验不是指他亲历过什么,而是他应对情势时的方法和态度。
”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。
这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢?
在一个组织里,管理者往往会成为发展的瓶颈。
为什么?
因为我们形成了太多的固定思维。
“微信之父”张小龙能开发出微信,就是因为他“不为自尊心而战”。
刚开始,腾讯在内部组建了一个团队试图开发新产品,但是很长时间都没有成果。
为什么?
他们没法否定自己。
后来他们成立了一家独立的公司,于是微信就诞生了。
如果你有自尊,也正在想着保护好过去的那个自己、过去的那个产品,那你就无法创新。
某年冬天,我在十一学校的学生公寓东边发现了一棵不落叶的树。
所有的树都落叶了,为什么这棵树没落叶呢?
因为这棵树已经死了,它没有力气落叶,落叶同样需要力量。
你要否定过去的那个自己,你就需要有强大的内心。
《马斯洛人本哲学》 “机制”是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字眼,但机制的存在到底是为了什么,我们必须去追问。
管理学上有一个经典案例,叫“分粥的故事”。
有七个人住在一起,每天共食一锅粥,因人多粥少,大家争先恐后,秩序混乱,还互相埋怨,心存芥蒂。
于是,他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题——怎样公平合理地分食一锅粥。
前四种方法在实施过程中都让人不满,第五种方法是轮流分粥,但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗粥。
这终于造就了分粥的公平。
每一个人的粥都一样,非常公平,这是机制带给我们的结果。
但是公平就是平均吗?
我们运用一种机制就是为了追求一个平均的结果吗?
比如绩效工资,这种机制是公平的吗?
老师干多干少已经被忽略了,所以一定要追问这样的机制是为了什么而存在。
我认为一定要用我们的机制来撬动学校的核心价值——你到底想要什么。
麦当劳在大量扩张的时期,有一种重要的机制——不培养接班人的店长不予以提拔,因为它需要更多的店长。
1952年,麦当劳创立,它用50年时间就扩张到全球拥有两万多家连锁店,为什么它会有如此的扩张速度?
因为它有这样一种机制,正是这种机制带来了麦当劳的扩张战略。
连锁店如果达不到一定的规模,它就没法占领市场,而有了规模就会有利润空间。
所以说麦当劳在扩张时期的这种机制撬动了麦当劳的核心价值。
我在高密一中当校长的时候,采取的是班主任职级聘任制,班主任的待遇也按照聘任级别有所不同。
最高级别的班主任是什么?
是辅导员。
当一个班所有的事情、所有的决策都是由学生而不是老师做的时候,这个班的班主任才有可能被聘为辅导员,一旦被聘为辅导员,待遇就会提高。
所以,大家都在认真研究怎样成为辅导员,怎样培养学生的自主能力。
以学科为单位计算工作量,让课时和工作量无关,也是一种重要的教学管理机制。
我在高密四中,以及到高密一中第一年的时候,一直解决不了一个问题——各学科老师跟教导处要求增加课时。
我到高密一中的第二年,管教学的副校长是个数学老师,他想出了一个办法:
课时无效。
你这个学科无论上三课时还是上六课时系数都是“1”,工资都是按照“1”这个权重确定。
于是,老师们就不争了,学生就有了大量的自主学习的时间。
这是我们的核心价值,我们希望给学生更多的自主学习的时间。
我刚去高密一中的时候,学校有一个规定:
不管什么年龄的老师,备课本一律要检查,检查后盖上教导处的公章。
一位五十多岁的数学老师跟教务员争执起来了。
为什么?
教务员二十多岁,大专刚毕业,负责检查他的备课本,检查完后才能盖章。
这个老教师受不了,就跑到教导处吵架。
这是机制,它要求人人被检查。
这种机制对吗?
不对。
我们要用机制撬动需要,所以我们就改了。
改成什么?
收藏优秀教师的备课本。
学校成立了一个优秀教师备课资料室,谁的备课本好就收藏起来,付一定的酬金,青年教师可以借过去学习。
这样,老教师就特别愿意把自己的课备好。
《愿景》和《领导力》 我从管理走向领导是因为胡佛的《愿景》、詹姆斯的《领导力》这些书。
领导者有三层境界:
一是拥有被管理者,二是拥有追随者,但这不是最高水平的领导者,最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者,让他们都成为某一个领域的领袖人物,这是管理者的第三层境界,也是最高境界。
美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时,说:
“当校长好比当墓地管理员,下面虽然有很多人,可是没人听你的。
”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一起,他说:
“可不是?
我在马里兰大学培训时就是他当校长,他在教师、学生中的威望太高了。
”但是他认为校长不能管那么多,校长不能一言九鼎。
就像老子说的那样,“太上,不知有之”,最高的领导者一旦到了最高水平,他下边的员工甚至不知道有他的存在。
每一个管理者都不可自视甚高,一定要清楚自己在许多领域是外行,一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们的老师甚至领导。
我们应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务,而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演,时间长了,我们会培养出一大批卓越的领袖。
在十一学校,每出现一个新的领域,或遇到一个新的问题,我们都会成立一个项目组,通过双向选择的方式,聚集一批教师参与研究和实践。
于是,他们逐渐成为领导这个领域或解决这些问题的专家。
这样的领袖人物多了,学校里就处处充满了活力,充满了创新,当然也充满了领导力。
我很欣赏杰克·韦尔奇的一句话,他说:
“在你成为领导者之前,成功只同自己的成长有关;在你成为领导者之后,成功都同别人的成长有关。
”
《卓有成效的管理者》和《管理工作的本质》 传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的改造,这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常,也因为上级对我们的赋权或干预,更因为我们对组织结构改造之艰难的畏惧。
于是,我们大多数管理者,往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务,一些管理者则寄希望于制度。
然而,《卓有成效的管理者》的作者德鲁克和《管理工作的本质》的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们,如果试图从根本上改革一个组织的性质,尤其是希望调整组织的重大战略,必须从改造组织结构开始,结构不改,制度不可能奏效。
在十一学校,正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造,才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。
正是“分布式领导”的管理构架,使得每一个领域的工作更加科学、务实、高效,这避免了大量的官僚主义和瞎指挥。
也正是学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式,使得大家各就各位,各得其所,这为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。
管理者应读一些结构改造的书籍,这可以帮助我们找到“撬动地球的支点”。
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