SAE 新科电子厂 激励.docx
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SAE新科电子厂激励
SAE公司员工激励存在问题及其对策探讨
马建军
【内容摘要】随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临,科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素,而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。
如何激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新?
员工激励是企业一个永恒的话题,企业的问题,核心是激励。
激励问题作为企业人力资源管理的核心,已成为决定企业成败的重要因素。
SAE公司做为一个集科研、开发、生产三位一体的高科技制造基地,具有技术密集型和劳动密集型企业的鲜明特点。
面对当今劳动力市场出现的“缺工荒问题”的突出问题,在对高新技术企业的工程技术和管理人员及广大生产员工激励机制背景认知的基础上,通过对SAE公司员工激励机制现状分析与总结,提出了根据员工需求因素调查情况出发,从而发现SAE公司激励机制存在问题和改善对策。
通过对各种激励理论强调的激励不同方面,实践中遇到问题的千变万化,这就需要灵活运用各种激励理论,创造出行之有效的激励方式。
但我们不能忽视——激励理论具有文化背景。
当我们将这些激励理论运用时,必须要结合所在SAE公司的企业文化特征进行相应的调整,以突出激励的重心,进而提出了相应的调整策略与措施,促进SAE公司建立良好的激励机制,进一步吸引人才、留住员工、激励员工,从而增强SAE公司的核心竞争力。
【关键词】激励机制、需要因素、企业文化
前言
(一)论文研究背景及意义
带走我的员工,把工厂留下,工厂就会长满杂草.
拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后,我们还会有个更好的工厂
----安得鲁.卡耐基
我们要照顾好员工,她们就会照顾好客户,进而照顾好我们的利润.
----亚洲最佳雇主UPS联邦快递
上述的著名管理大师,杰出的企业领袖---安得鲁.卡耐基和亚洲最佳雇主UPS联邦快递的话语,它是否能引起我们对公司共同价值观的思考?
是否能让我们对如何激励公司员工建立和形成共同价值观的思考?
中国经过30年的改革开放实践后,正以更加自信的步伐稳步推进有中国特色的社会主义市场经济体制,一个充满活力,欣欣向荣的中国,越来越引起世界的瞩目。
随着知识经济的到来和经济全球化的挑战。
人力资源管理的理念和方法受到了前所未有的冲击,各种组织不得不面对诸如协调管理,激励管理,员工职业生涯管理等新的课题。
人力资源作为第一资源,是管理的核心,是竞争的标志,已逐渐成为人们的共识。
作为一名管理人员,应该了解员工为什么而工作?
在同样的条件下,为什么有人感到满足而积极肯干,有的人却不满和消极应付?
为什么有的人昨天还情绪高涨,今天却垂头丧气?
……为什么会出现这些现象,怎样来解释这些现象?
因为人类的行为都是动机性行为。
而正确运用激励理论的成果,了解激励过程,则对解决改善以上现象有着重要的指导意义,可以说管理的问题,核心是激励。
(二)论文研究思路及基本内容
本文将运用理论分析和实证调查研究等方法,围绕如何有效运用激励机制这个主题,探讨其现存的问题并提出改进和调整对策。
文章共分三个部分:
第一部分列出SAE公司的历史和形成的企业文化,对职员和生产员工相关的人力资源管理状况加以概述,突出建立运用良好激励机制的重要意义。
第二部分以相关理论知识为基础,并结合员工的需求因素调查情况,对员工的需求因素进行比较分析,然后得出哪些需求因素对员工的激励程度具有显著的影响。
第三部分根据满足员工需求的因素,找出企业存在的问题并制定出相应的调整策略。
提出企业可以采用的具体激励方法,给企业以参考,使其能够更大程度地吸引人才,留住员工、激励员工,从而形成一套良好的激励机制,增强企业的综合竞争力。
一.SAE公司的概述
1.SAE公司的历史和规模
香港新科集团SAEMagnetics(H.K.)LTD.(简称SAE),是集科研、开发、生产三位一体的高科技制造基地,拥有东南亚最大的专业科技实验中心,研究方向涵盖了磁记录分析、化学分析、表面分析和材料/产品机械性能分析等领域。
其主要产品有:
硬盘磁头、硬盘驱动器、微硬盘、光通讯连接器件。
目前,SAE是全球最大的独立读写磁头供应商,产品分别供应给:
Maxtor、Samsung、Fujitsu、Toshiba、Hitachi等世界各地电脑硬盘生产商。
至目前为止,公司营业额占所有原件生产(OEM)读写磁头市场的61%,香港新科集团凭借精湛的科技、全球的分支机构和庞大的客户网络等优势,正以灵活、优质、高效、创新的精神,向辉煌的科技事业迈进。
2.SAE公司未来展望
2.1高效创新,质优发展
SAE公司的宗旨是“高效+创新=充满活力的公司”;质量方针是“质优是营商生存及发展的唯一途径”;致力于高效创新的研发能力,目前已拥有东南亚最先进的科学实验室,并拥有优秀的专业技术人才从事先进的研发。
2.2未来展望
SAE公司的远景是”巩固新科在磁记录行业中的领导地位,让本世纪成为---新科时代.”。
为了更加拓展国际市场,公司营业额占所有原件生产(OEM)读写磁头市场的61%,在磁记录行业不断为客户设计开发高性能高密度的硬盘磁记录产品。
3.SAE公司人力资源概况
3.1SAE公司文化
企业精神是构成企业文化的基石,渗透于企业生产经营活动的方方面面,作为磁头领域的技术领导者,新科多年来在创新、创造力和知识产权方面已建立起一套独特的公司价值理念。
给人以理想和信念,鼓励和荣誉,也给人以约束。
培育员工的企业精神,是企业文化建设的重点。
SAE公司倡导“8C”文化,核心是“以人为本”。
推行一些工作理念诸如“己所不欲,勿施与人”、“办法总比困难多”、“人人快乐的工作”、“你要去追工作,不要让工作追你”等等,已在SAE公司内部员工中潜移默化、落地生根,发挥着协调、鼓励、激励的作用。
3.2人才培养与培训发展模式
SAE公司是TDK集团的全资附属公司。
公司在运用先进技术和生产的先进产品的同时,也吸收了跨国公司的优秀管理思想和管理方法,人力资源管理方面,也形成了一个以激励为主导,以员工职位能力评估为中心的人事管理模式
雇员分类:
公司根据工作职责将雇员划分为以下三类
直接生产工人:
在生产装配线上直接操作的工作人员
间接生产工人:
为直接生产提供后勤服务的工作人员,其中包括担任保安、清洁、司机、电梯司机、绿化等工作的人员。
职员:
从事督导管理,工程技术及担任文职的工作人员。
SAE公司在生产制造业务发展过程中,员工队伍始终在优胜劣汰的竞争与发展中,在控制员工人数的同时,注重引进企业业务发展急需的高层次人才和注重现有员工队伍素质及能力的培训提高。
从引进人才方面看,有下列几个特点:
(1)引进国内内外优秀人才
SAE公司引入人才中,有来自外国的工程技术/管理人员,有国内的科研技术/管理人员和大量的受过高等教育和专业技术的毕业生等等,这些都给企业提供了丰富的人才资源,给企业注入新的思维方法与工作方式,提高企业的运作效率。
(2)培训发展
SAE公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励,贯穿在对员工的“培训-考核-评估-再培训”的循环之中。
公司内部为员工提供提高技能的发展晋级的机会,制订了内部空缺岗位应聘程序,鼓励员工向更高更广的岗位发展。
公司的员工培训计划则为每个员工个人发展提供了在岗位技能、管理知识等方面得到提升的支持。
公司内部的培训制度分类为:
新雇员入职培训/在职培训/晋升培训/讲座及各项培训活动/外派培训/联合办学培训。
每一类培训都有一系列相关培训内容组成。
公司积极鼓励雇员参与于公司业务有关的各项培训课程,并建立培训记录档案。
公司每年都有培训计划的制订,在实施培训计划时,会根据实际情况和变化,来修订计划。
3.3SAE公司的绩效评估
SAE公司建立了一套较为理想的以管理目标(MBOManagementofObjectives)为中心的绩效评估体系。
(1)首先建立一个工作职位和目标管理体系;使每个员工明白自己的职位应承担的职责,工作目标和应达到的工作要求和标准。
(2)每次绩效考核评估结束后,应有一个员工和他的直接主管或经理的谈话程序。
这是一个很重要的沟通交流,真实地告诉评估结果,肯定被考核者的工作业绩,指出在工作上的障碍与差距,这对员工个人发展和公司目标的完成至关重要。
SAE公司通过对员工绩效评估的实践,促进企业和各部门工作目标的实现。
二、SAE公司职员和生产员工的需求因素比较分析
(一)员工的需求因素调查
1.关于激励理论
如果从20世纪初泰勒(F.Taylor)提出科学管理算起,有关激励的理论可以归结为四条线,如下图所示。
四条线的激励理论之间在很大程度上存在着兼容性,如双因素理论中的保健因素和激励因素就分别相当于马斯洛的前三个层次的需要和后两个层次的需要;他们都为企业从根本上激励员工的工作积极性提供了重要的理论依据。
2.关于激励过程
一般来说,当个人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态。
在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理和生理状态就能转化为动机。
这就是需要、动机、行为的关系,也是需要、目标、动机和行为的一般规律。
心理学提供了一个行为的激励过程模式基本过程,如下图:
促使产生引起达到萌发
作为一名优秀的管理人员,他不仅要懂得人们行为的心理过程,因而能对员工的各种行为表现,作出合乎情理,合乎逻辑的解释。
更重要是,他应该洞察员工的需要,优化他们的动机,强化目标的刺激作用,把员工的个人目标和企业的目标有机地结合起来,使员工对达成组织目标的行为,由“要我做”转化成主动的“我要做”。
这一由理论到实践的飞跃,就是激励。
3.根据理论知识得出员工需求因素
通过激励的理论发展过程激励过程的模式,我们可以通过员工行为的特征,了解其它内在需求因素决定。
员工的激励过程是不断循环的,我们必须清楚了解员工的需求因素,通过结合员工的需求因素与公司目标,建立起适应公司和员工需求的开放的激励体系,激发员工的潜力和工作热情。
(二)员工的需求因素调查问卷编制
在2010年1月,本人根据对SAE公司激励机制的观察并借鉴激励理论的相关知识,设计出SAE公司职员与生产员工的需求因素调查表,共发放80份,其中实收到64份。
首先,我们确定员工的需求因素,如下图示,一共有15个因素。
根据员工认为组织兑现这些责任的重要性进行打分,从而了解员工对组织的评价。
对需求因素重要程度评价采用5个分数,分别是5、4、3、2、1。
通过各项目所占的百分比(项目的选择人数X项目重要程度分数)/所有项目总分数X100%。
得出职员与生产员工需求因素的排列。
本次问卷基本上能反映出员工的各项需求因素。
(三)员工的需求因素调查问卷的结果统计分析
SAE职员和员工的个人需求因素项目排列对比如下图示:
通过对个人需求因素调查后,各项目重要程度的排列情况来看,我们能得到这样的推断:
共同点:
职员和员工对需求要求排在第一位的是:
相应的工资、福利待遇。
说明他们都认为目前薪资水平都不是很高,他们都普遍感觉到自己的基本物质需要还不能得到充分的满足。
不同点:
对职员来讲:
晋升和进步的机会和医疗、失业等各种社会保险排在第二、三位;体现出职员更注重被尊重和自我实现的需要。
对于生产员工的需求因素排在第二、三位是医疗、失业等各种社会保险和良好的工作环境。
按马斯洛的需求层次理论来分析,人们的需要是分为多个层次的,只有较低层次的需要得到了满足,人们才会去充分追求较高层次的需要。
说明生产员工对于医疗,失业,社会保障等福利因素,良好的工作环境等的安全需要有更多关注,这些需求都还仅是低层次需求。
值得注意的是:
在职员和员工的需求因素中,排第四位,第五位公平都是被尊重的需要和小组内同事的合作和信任,这也反映出SAE公司企业文化和企业内部管理等诸多方面的问题。
除了前五位排名的需求因素外,其它十一个需求项目的要求都很平均,这也反映出SAE员工对需求的均衡性和多样性。
三、SAE公司的员工激励问题与对策探讨
(一)SAE员工激励存在的问题
1.薪酬体系不合理
SAE公司的薪酬从大体上可分为职员薪酬体系和生产员工薪酬体系。
薪酬的制定基本上是根据公司经济效益加上市场需求变化等因素相结合而制定。
例如:
2008年初,公司计划新员工月工资底薪为860元,但由于“金融海啸”导致公司业绩受损,又将新员工月工资底薪定为800元。
员工的薪酬水平主要依赖职务的提升。
采用基于职级高低的薪酬模式,主要依据职级高低在企业内的相对价值为员工付酬。
包括:
基本工资+福利津贴+季度奖金为主。
职级高,则相对价值高,其工资也高,反之亦然。
职员薪酬往往跟职务挂钩,这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。
对生产员工工资的增长主要依靠职位的晋升,对于非技能型生产员工在劳资关系中处于软弱无力的地位,其中1>工人劳动强度过大,劳动时间过长;2>对工人的劳动保护不足;3>对人身权力和自由的侵犯。
2.绩效考核体制不完善
在公司内部实行的是事业部制的企业管理模式。
事业制是一个企业对内拥有独立产品市场,独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
在既定的业务范围内,各事业部是相对独立的。
在评估方面,企业的考核流于形式,奖酬评估系统不明确,没能与业绩挂钩。
公司人事部门仅在总体工资预算上控制各事业部,其余的绩效考核细节都由各事业部完成,然后,上交给公司人事部。
人事部门也不会过多参与各事业部递交上来的绩效考核结果,并很少提供专业化的人力资源评估激励改善建议。
各个事业部的绩效考核体制不尽相同,研发部门、生产部门、工程部门、后勤工作部门等部门之间,在业绩考核中没有考虑各事业部门间工作的承接与协调,没有考虑与组织整体目标的一致性。
在建立绩效体系方面,SAE公司将焦点放在员工能否为公司创造更大的价值上,仅以公司的角度为出发点,忽视了对员工的个体目标价值实现,激励方法不能起到真正的、长久的作用。
3.重视组织价值,忽视员工的个体需要
SAE公司的总裁田宏先生在百2008年新年致辞中提到过的“文化创新”理念:
就是新科倡导“以人为本”的新科“8C”文化理念,将员工视为新科发展之本,加强对员工的人性关怀……”。
员工是企业最重要的资源己成为许多企业及人力资源管理者的共识。
但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上,亦即仅仅把人力资源看作组织运作过程中的投入要素,看重这种投入要素对组织目标的贡献价值,公司看重生产任务的完成,员工天天加班赶生产,忽略员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。
对SAESP部门的4160名生产一线员工的工作年限的调查来看(2007年数据)在公司仅工作6个月的达26.7%,工作年限在6个月到3年的员工比率为45%.员工的稳定性较低。
SAESP部门员工工作年限调查
工场
人數
≤6Month
6month<1Year
1year<3Year
3year<5Year
5year<7Year
7year<10Year
≥10Year
TTL
4160
1110
525
1341
389
201
138
456
26.7%
12.6%
32.2%
9.4%
4.8%
3.3%
11.0%
SAE公司只注重公司的生产经营业绩,不太多考虑员工职业及发展前途,激励手段还只停留在提高员工工作绩效,促进企业目标实现上,未能将员工对事业的追求和个人的事业发展规划纳入到企业激励机制中来。
SAE公司有员工协助中心,各生产部门也有员工关爱小组,也有定期的员工座谈会等形式倾听广大基层员工的声音,这些形式都是较好的沟通渠道,但所得到的信息没有一个系统的,强有力的组织体制去关注,去研究,去规划,去解决。
总感觉到,企业和员工是“两张皮”,相互脱离,目标利益协调统一的不明鲜,没有真正的把员工的声音落实到实处。
SAE公司对文娱娱乐设施的资金投入明显不够,对员工的业余生活的组织关注度不够,仅靠逢年过节的投入和关注是远远不够的,没有形成日常的、持久的,能发挥公司凝聚效应的激励工作制度。
本人感觉到新科管理氛围过于内敛,不突出过多的外显形式表现、对内讲求务实、积极、合作,这也许和新科的产品定位有关,新科的产品是中间产品,是OEM中间制造商,缺少对外显文化作用的战略思想。
但本人认为对于企业文化的表现形式还是要讲求外显的,例如:
晚会、培训班、讲演、书画比赛、兴趣小组活动、户外活动,厂际间交流等等。
4.针对生产工人所展开的“激励手段”单一
现在的管理者和研究者更加关注员工的激励问题,随着社会的飞速发展,人们的生活和工作环境正在大幅度改变,他们的行为也变得更加复杂化和多样化,组织管理者必须面对员工行为的挑战,解决诸如离职,承诺,工作努力等管理实践问题。
激励是驱使行为的重要力量,因而激励管理渐渐变成了成功管理者的必备技能之一,在日常管理工作中,应重视激励手段的综合使用。
SAE公司的SP部门是一个有约4600名生产工人的大型生产部门,在对其离职员工的数据分析上看。
员工的月平均离职率在5%~8%之间.
SAESP部门员工月离职比率比较(2006年~2009年)
月份
年份
Jan.
Feb.
Mar.
Apr.
May
Jun.
Jul.
Aug.
Sep.
Oct.
Nov.
Dec.
平均
2006
4.2%
2.9%
5.1%
4.3%
3.7%
3.8%
4.3%
5.1%
4.7%
2.5%
3.4%
6.4%
4.2%
2007
9.9%
3.4%
4.7%
5.9%
4.1%
4.0%
4.5%
4.7%
4.8%
5.8%
9.7%
10.4%
6.0%
2008
7.7%
3.3%
7.3%
7.5%
5.5%
8.0%
6.3%
9.1%
6.2%
6.0%
8.8%
16.1%
7.7%
2009
3.4%
3.2%
4.4%
7.2%
5.0%
3.2%
3.6%
5.4%
3.5%
4.0%
4.5%
7.6%
4.6%
在离职原因中:
回家工作/发展/读书原因占25%;不适应工作及环境及不符合公司要求原因占22%,其它原因,例如另谋发展占11%,身体不适占7%。
等等,说明员工的离职理由是多方面的。
因此,对于员工激励的手段也应是不同的。
月份
离职原因
1-2010
12-09
11-09
10-09
9-09
8-09
Sum
离职%
另谋发展
20
40
23
21
10
15
129
10.6%
回家带/生小孩
18
21
10
10
6
17
82
6.7%
回家工作/发展/读书
79
75
47
44
17
39
301
24.8%
回家相亲/结婚
41
54
28
7
7
3
140
11.5%
回家家有急事
33
22
5
6
12
8
86
7.1%
身体不适
18
13
16
12
15
17
91
7.5%
不适应工作及环境
19
36
31
34
36
67
223
18.4%
不符合公司要求
0
3
0
4
14
18
39
3.2%
自离
20
27
11
10
13
21
102
8.4%
开除
4
3
1
5
4
5
22
1.8%
1215
100.0%
SAE公司所采用的激励形式主要是物质激励,缺乏文化、精神、感情方面的激励机制,不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么,没有挖掘员工的内在精神动力。
不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要,不能充分调动员工的积极性,让员工稳定安心的工作。
(二)SAE公司员工激励机制的改进策略探讨
1.薪酬体系的调整与改善
激励是管理的核心,而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。
美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现:
在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。
SAE公司在中国本土建厂已有20年,员工的薪酬体系基本上是基本工资、奖金、津贴、福利等。
生产工人,仅有年终奖金或特别奖金。
因为薪酬所提供的物质生活保障,不仅是员工赖以生存和发展的前提,也是员工产生更高层次需求和追求的基础;金钱财富的多少,还是一个人成就大小和社会地位高低的重要标志,使人的价值在二次分配中得到体现。
首先,注重薪酬体系的硬系统和软系统的研究和建立。
(见下图---报酬系统图)。
在当前的普通劳动力市场明显需大于求的环境下,SAE公司也面临到招不到足够数量的普通劳动工人,2009年底,颁发特别政策:
只要本厂雇员成功介绍3名普通工人进入SAE上班满3个月,就可以得到奖励RMB600元,但仍然招不到够数量的普通劳动工人。
东莞日报2010年2月4日A02版中的一篇社论上写到:
解决缺工问题须提升“善的竞争力”,“随着“80后”“90后”新生代农民工的成长,新生代农民工受到更多现代文明和开放社会意识形态的熏陶,已经具备了朴素而执着的平等意识和公正观念,对所处的劳动和生活环境,他们都有着更清晰的思想认识,更坚定的维权决心。
对工人更友好的管理模式,让企业生成一种可持续的“善的竞争力”,更高的薪水,更安全的工作场地,更有尊严的文化环境,更有前景的职业规划等等”。
在社会上普遍传言,东莞乃至整个广东珠三角在2010年需要调涨员工最低工资水平,广大企业普遍招不到足够数量劳动工人时,SAE公司能否在结合自身的硬薪酬体系时,再应多考虑一下软薪酬体系的可改善之处。
例如:
对有高中及以上学历又有一定工程或管理经验的员工,在通过了一个系统的制度考核后,可以破格晋升或调整到更高标准的岗位上;在人事政策上考虑“不重学历重能力,不重资历重业绩”的管理理念。
薪酬体系应该是包括工资、奖金、福利待遇、股份、红利等多层面、多形式的报酬支付和价值分配制度体系。
一个好的薪酬制度要满足两个方面的要求:
即内部公平性和外部竞争性。
内部的不公平会影响雇员的工作态度、与其它员工的合作意愿以及对企业的忠诚度和献身精神。
同时要让员工参与薪酬制定过程,并且有对薪酬不满时进行申诉的渠道和程序。
外部竞争性是指公司的总体薪酬水平要高于市场平均工资水平从而达到吸引员工、激励员工的目的。
外部竞争性要求公司在制定薪酬水平时要进行市场薪资调查,缺乏外部竞争性的薪酬制度会影响员工的工作态度及离职率等。
例如:
在对待新老工的薪酬方面,公司要淡化个人工作绩效的要求,因为生产线大都是集体性,群体性工作,很难完全说明个人的贡献大小。
建议采取“公平但带有区别的薪酬政策”,不能让老员工丢掉在SAE公司奋斗的长远信心,让老员工认为公司不重视关心她们,长远来讲,对公司的文化建设和稳定一定的人力资源还是有一定积极意义的。
2.工作中的激励策略
2.1关注员工职业发展与教育培训
首先,公司要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,协助员工制定适合公司和员工共同发展的职业发展道路,为其提供富有挑战性的发展机会和广阔的成长空间,提供适合其要求的上升道路,让员工能够随企业的成长,获得公平的职位升迁,或是创造新事业的机会。
应站在员工的角度为员工做好职业生涯规划,而不是把员工的职业生涯发展限定在本企业之内进行。
在当今市场竞争加剧的情况下,公司并不能保证员工的终身就业,因此公司在为员工做职业生涯规划时,应将重点放在使他具备终身就业能力方面,以提高其在
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