会计人创业话题.docx

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会计人创业话题

会计人创业话题，经典3篇

                                             外企不如民企

　　孙陶然在《创业36条军规》里提到，年轻人最理想的职业道路，是本科毕业之后先去大公司做几年，可以学到很多管理知识，境界也会提升。

然后可以到创业公司去工作，最后再自己创业。

不要直接创业，也不要在大公司待太久。

在大公司不要超过5年，否则基本就废了，成为温室里的小白鼠，生存能力退化了，却又自视甚高。

　　天使投资人谭智也在天使大会上讲过，20年前，人们最骄傲的是进外企，创业意味着找不到工作。

而现在相反，你要说自己在外企工作，会被人笑话，令人激动的事儿是去创业。

　　对外企的人来说，这两段话有点偏激有点刺耳;但纵览当下互联网领域的领军人物，出自外企的比例的确不高。

所以最近我在思考，是什么原因导致外企高管甚至职业经理人不太敢出来创业，或者创业的成功率不太高?

按道理讲，外企高管创业的成功率应该比较高啊，他们学历高、英文好、懂管理。

但是我研究之后发现，有三大因素导致外企人不太敢创业。

　　“花瓶现象”是首要因素。

从心理学的角度出发，当你特别努力用心地做成一件事情之后，它反而会成为你下一步发展的限制。

就好像你精心塑造了一个花瓶，这个花瓶的外表十分光鲜，附着了你的职位、金钱、家庭等。

但你的内心和潜力，也同时被束缚在花瓶之内，很孤独，没有安全感。

　　外企的人都处于一个大的系统之中，就算做得很成功，也只是整个环节的一部分，背后有品牌、后勤、产品等很多资源在做支撑。

这种成就感其实是很有限度的，越到最后，越只是系统里很小的一部分。

有人做过统计，空降到民企的外企高管成功率不到10%，除了文化因素外，就是适应力问题。

　　所以，外企的人看着别人去创业心里痒痒，但是面对没有系统、平台、品牌的支持，又比较胆怯和恐惧。

在原来的地方待舒服了，就不太愿意出来冒险了。

我遇到很多在外企工作的朋友，往往决定是否创业就需要两三年，等想好了，机会也没了。

他们善于理性分析，实际上，创业是一种冲动和激情，不是靠分析能得出结论的。

　　第二，创业者往往是有特别大的优点，同时有很多缺点的人。

创业最重要的是把你的长板发挥到极致，这个我在5月刊专栏《成功创业者的7种特质》里讲得很清楚。

但是外企培养人的方式和目标与此不太一致。

每到年底，外企都做各种绩效评估，“今年你有什么成就，有什么不足，根据你的不足，需要做哪些提升。

在外企工作的各色人等，最后都变得差不多是一个类型。

让你失败的可能是你的短板，但是让你成功的，一定是你的长板。

　　第三，失败是创业者必须要经历的一个过程。

能在逆境中走出来，能够屡败屡战，是创业者的基本功。

比如，史玉柱、丁磊、江南春、张朝阳、马云、陈天桥等明星企业家，都在创业的过程中经历过九死一生，而且还正在经历着。

　　但是在外企的环境里是不允许你失败的。

通常在外企，如果两个季度完成不了任务就得走人。

包括外企在中国的最高长官，一年完不成任务都得走人。

外企总部在美国，不是人在管理你，而是一套系统在管理你。

系统对失败几乎是零容忍，你看看微软在中国的高管，有几个任期超过两年的?

　　久而久之，在外企工作的人都变成一种完美主义者——“对失败的失能性恐惧”，这样的特质，本身是不合适创业的，因为他本质上恐惧失败。

一旦遇到挫折摔个跟头，就觉得天就塌下来了，可能就起不来了。

创业的36条军规

文/孙陶然

孙陶然是一位让人尊敬的创业老兵。

从恒基伟业到今天的拉卡拉，时间已经过去快二十年，与他同时代的创业者大多已经转为投资人或者隐退，他是少数依然在创业路上的创业者。

接到《创业家》黑马成长营创业导师的邀约，孙老师花了整整一晚上准备，将有关创业、组建公司的体会和心得归纳为创业的36条军规。

这是所有黑马学员听得最认真、最有感悟的一堂课。

第1条

创业者，人生之大事也，不可轻启

创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事儿，九死一生，如果没有做好破釜沉舟的决心，最好不要启程。

第2条

只有20%的人适合创业，适合创业的人之中只有5%的人适合当总经理

敢于创业并且敢于让比自己更适合的人当总经理的创业者成功机会更大。

作为创业团队的成员，周恩来与毛泽东作用同样伟大。

第3条

创业的机会成本非常大

但凡想创业的人，都是同辈中的佼佼者，把创业的热情和心思用在好好打工上，很可能会飞速升官发财，选择创业，进入的是一条前途朦胧的路，精神压力也骤然加大。

开始创业之前，要权衡权衡你的创业机会成本。

第4条

创始人必须一直承受“非人待遇”

你需要给所有人交待，投资人、合伙人、下属、员工、帮企业的朋友。

你永远无人可求助，你永远得撑着最后一片天，账上没有一分钱时也得做出腰缠万贯的样子，打落牙齿和血吞，这就是创始人的生活。

第5条

只有创新才能创始

虽然有人推崇copy，但是没有一个伟大的公司是依靠copy成功的，要想创出业，要想创始事，必须创新。

只有创新才能打造出企业的战斗力。

产品创新很重要，但好的产品未必是市场上成功的产品。

企业的股东构成、治理结构、渠道政策、推广方式皆需创新。

第6条

想当创始人，首先要树立远大的革命理想和必胜的革命信念

90%以上的创业失败是因为放弃，90%以上的放弃是因为失去了信心。

只有你自己知道去哪里才能带领团队去那里，如果你自己都不相信自己追求的方向能成功，你的团队不可能有斗志，你的用户不可能接受你。

第7条

时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次

大多数的不知道该怎么办是因为没有深入思考过，大多数的错误是重复性错误，思考可以让你比团队更加胸有成竹，和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考如何决策如何一步步成功或者失败的，这是最好的学习方式。

第8条

要有坚强的神经和摧不垮的心理素质

要做野地里贱养、放养的小红鼠，不能做温室里圈养的小白鼠。

刮骨疗毒、壮士断腕，创始人必须有股子“对自己的狠劲儿”，有坚强的神经和不可能被摧垮的心理素质，才能应对创业路上的千沟万壑。

第9条

先学会赚钱，再研究发展

不用担心“企业很赚钱但是模式不性感，价值有限”之类的说法，不要沉湎于“有了1000万用户后如何如何”之类的梦想。

我相信，也许有不赚钱但有价值的企业，但是一定没有赚钱但无价值的企业，先让企业赚钱，这是创业的头等大事。

第10条

相信直觉，敢于拍板

成功的企业都有性格和灵魂，这是由其创始人注入的。

创业路上，团队对于模式、方向、战略有争议是正常的，作为创始人，要尊重自己的直觉，敢于相信自己的直觉，敢于坚持自己的直觉，敢于拍板。

即便是拍板得有些偏差，也强于大家叽叽喳喳或群龙无首。

第11条

创业没有剧本，学会拥抱变化

作战计划再周详，枪声一响预案基本就没用了，所以军事上有一个词叫“指挥官意图”。

创业路上，在坚持方向的同时，要学会理解和贯彻“指挥官意图”，提交给投资人或者董事会的商业计划是一回事，实际经营应该主动根据市场反馈及时调整，适应变化。

第12条

早五分钟行动，留三分力在手，随时准备自救

五分钟就能决定战斗的胜负，想好了马上就动手，未雨绸缪是最有效的武器。

牌再好也不要孤注一掷，不要寄希望于好运气，永远留有预备队是拿破仑百战百胜的绝招。

不要指望投资人、朋友或者员工能够救你，随时准备自救方能长命百岁。

第13条

为谋生进行的创业大都是没有价值的

创业路上，日新月异自然好，关门大吉也不坏，最坏的情况是陷入死胡同了却不断投入资源苦苦维持。

如果发现事情不可为，一定要敢于收手转型。

转型不是失败，为了维持的维持才是最大的失败。

今天我们看到的很多伟大企业都是转型而来。

第14条

广阔天地才能大有作为

很多创始人选择自己会做的事去创业，这是自然的。

但未必对，首先必须研究清楚你会做的是不是市场需要的，需求到底有多大。

如果只是少数人在少数时候才会需要的，趁早别做，那叫概念不叫商品。

如果是大多数人在大多数情况下非需要不可的，那是创业机会。

第15条

不仅要想清楚怎么赚钱还要想清楚怎么赚大钱

企业的核心是赚钱的方式，即商业模式。

企业要成功必须找到赚钱的模式，而且是简单、可复制的模式。

模式要简单是因为只有简单的方法才能够被各级下属所执行，要可复制是要求模式的投入产出必须算得过账，投入必须能够创造利润。

第16条

创业的关只能一关一关过

企业从创立、研发出产品、试用、做样板市场、复制市场、增值经营、上市、业务延展，每个阶段都是一关，每一关都得扎扎实实地突破，不要企图有捷径可走，不要企图跨越式发展，经营企业，其实就是做对的事情，把每件对的事情都做了，就成长了。

第17条

融资不是结婚

资本不是企业的婚姻，投资人不是陪伴你走一辈子的人，更像保姆，帮你照顾孩子，你得按月付工钱。

资本投进来就是为了将来退出，而退出的时候你必须给予足够的回报。

这关系不能搞错，用对待老婆的方式去对待保姆，犯错误不说，最后搞得家庭破碎都不知道怎么收场。

第18条

先想明白准备怎么花钱再去要钱

很多创始人总认为企业发展不起来是因为没有钱，其实不然。

很多时候目前企业发展的瓶颈根本不是钱，解决了真正的瓶颈没有融资一样能够前进。

反之，如果自己没有想清楚要钱做什么，怎么花，在见多识广眼光独到的投资人那里也是融不来资的。

第19条

一轮一轮地去融资

运气好一次性融到企业一辈子的钱固然好，但是代价也是不为人知的大。

应该根据企业研发、打样、复制、拉升、Pre－IPO等阶段，一轮一轮融资，每一轮只要需要的钱，目的只是做下一阶段的事儿，再打个30%～50%富余，这样融资比较清晰，对股权的稀释也比较小。

第20条

为公司找钱和找人是创始人的事儿

不要指望找个人替自己干这两件事儿。

基金同样在寻找好项目，了解基金的存续周期、投资阶段、投资领域和投资规模等属性，了解基金选择项目的原则，了解合伙人个人的风格，知己知彼，利人利己。

第21条

时间早点、价格低点、规模小点

这是融资的窍门，虽然创始人总是认为自己的企业很值钱，但是资本投资你就是为了挣钱，价格低点规模小点就意味着投资者的风险低点，加上早点展开沟通，融资成功的机会自然会大些，虽然资本市场流传着很多五分钟融资的故事，但那对你可遇不可求。

第22条

美元日元都是钱

在你没有钱的时候，谁的钱价值都一样。

在你有得选的时候，你可以比较钱的背景、资源、代管人等各个因素，但是为此浪费太多的时间或者搞得丧失自己的信誉和人格就没有必要了，本质上，各种钱对公司的要求都是一样的，价值也是差不多的。

第23条

投资人帮你是情分，计算你是本分，帮到你是戏份

很多投资人会告诉你除了钱还会带给你很多资源，可以期待，但是不要期望太高。

介绍关系一定能够做到，能否解决问题还要看是否符合市场规律以及缘分，投资人是你的全部，你只是投资人的几十分之一。

第24条

不要对赌

一般来讲，创始人很少会输掉对赌，但是我依然不赞成对赌条款，原因很简单，对赌会让管理层动作变形，会去做很多正常经营不会做的动作，这些动作带给企业的危害会远远大于对赌条款带给投资人的保障。

事实上，当投资人对赌赢了的时候投资已经失败了。

第25条

不放弃公司的控制权，不要让投资人替你决策

融资之后按照惯例必须接受一些优先股条款，但事关股东、董事会投票权等的条款绝对不能掉以轻心；不要认为自己没有经验就想当然地听从投资人的意见来决策，实际上，真正了解公司的只有你自己，所以，大的决策你必须自己去判断。

第26条

公司做起来后不需要钱也要融资

引入投资人可以改善公司的股东结构，强化董事会作用以及逼迫公司按照现代企业去经营，提升公司的竞争力。

而且，原则上企业的资源都是稀缺的，引入更多的资金能够让企业发展得更快，在飞机大炮遍地的战场上，靠小米加步枪去打仗，打胜亦是偶 然。

第27条

上市只是企业的成人礼

企业发展到一定阶段一定要上市，就如成人一样，只有过了上市关才意味着企业的经营规范了，发展可持续了。

但是千万不要认为企业的目的就是上市，不要为了上市而上市，创始人的眼睛还是要紧盯用户和市场，如果只是围着上市转，即便上市了也会得不偿失的。

第28条

分清企业周边的三种人

企业发展离不开股东、朋友和员工，这三种人不能搞混。

该是朋友的人如果成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种扯不清的矛盾；该是员工的成了股东，董事会必然会混乱起来；该是股东的成了朋友对企业的事儿很可能慢慢就袖手旁观了。

第29条

选股东是结婚，必须志同道合优势互补，婚前协议很重要

宁缺毋滥，一旦有错误的股东在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来会步履维艰。

办企业，有一个模板式的章程是远远不够的，股东之间事先必须签署股东协议，对于企业方向、制度、股东权利义务以及退出机制做出明确规定。

第30条

铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励

不要指望你的员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。

对员工必须文化塑造、制度约束和激励三管齐下。

就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。

第31条

构建54321的股东结构

股东结构如同孩子的出身，某种程度上决定企业的最终成就。

原则上5个股东为佳，必须有大股东，大股东持股以40%左右为佳，二股东不应超过30%，至少有2个股东应该不在经营层，股东同意未来一起拿出10%来作为期权激励高管和接班人，这是比较稳定和可持续的。

第32条

人对了，事就对了，企业价值观必须一开始就建立

事为重，人为先，一个有战斗力的团队必须有共同的价值观，所谓人对了就是价值观一致，人不对出问题是早晚的。

企业价值观的提炼与宣贯越早期越好，一定要天天讲月月讲，而且应该进入企业的考评体系，考评权重至少应该占到30%。

第33条

管理上的原则问题必须第一时间明确表态

和稀泥以及结论不明确是管理上的大忌，尤其是对于初创企业而言。

何谓企业的价值观？

无外乎是非标准以及价值取向而已，如果创始人对于原则问题都没有明确态度，企业的价值观从何而来？

即时地表态，和表态本身一样重要。

第34条

管理三要素，战略最重要

搭班子定战略带队伍，战略对于企业最为关键。

战略是企业的方向和前进路线，经营企业如同驾驶一艘大船在海上航行，不知道要去向哪个方向，不知道自己的航线，不能保证自己一直在航线上那是非常可怕的。

不但达不到目的地，而且随时有触礁沉没的危险。

第35条

抓好四个环节来领导团队——对表、切磋、算账和复盘

对表：

给自己和下属设定明确可执行的目标；切磋：

经常和下属以及下属的下属一起头脑风暴如何达成目标；算账：

期末考核并兑现奖惩；复盘：

抛开对错回顾得失总结经验。

对表和算账是管理，切磋和复盘是指导，创始人必须都兼顾。

第36条

学先进、傍大款、走正道

冯仑兄的理论是至理名言，36条军规归根到底就是这一条。

所谓学先进：

不论是管理还是技术还是产品，别人好的地方我们坚决地学习；所谓傍大款：

不论股东还是融资或者是合作，去黏比自己强的；所谓走正道：

做对人类有益的生意，按照法律和道德底线做事。

                                           李善友：

成功创业者的7种特质

　　我有个朋友在一个公司里做高管，看周围的兄弟们都是创业者心里很痒痒，想去创业。

可是又觉得创业有很多风险，所以就找同事问、找老婆商量、找专家咨询。

半年过去了，还在想，我该创业吗？

我的意见是，如果在关于自己是不是应该创业这个问题上，犹豫超过三个月的，就别创业了，你根本不适合创业。

　　然后，我在想，作为一个创业的带头老大，他身上最需要的特质是什么？

前段时间我把互联网创业的前15个人理了一遍，看看这帮人具备什么样的特质，他们为什么能够成功？

我大概总结了七条出来：

　　第一，天生就要做老大的人；

　　第二，是一个可以站着做孙子的人；

　　第三，一个有大优点，同时有很多缺点的人；

　　第四，是一个思维与众不同的人；

　　第五，能够在失败上站立起来的人；

　　第六，是一个有激情和强烈内驱动力的人；

　　第七，一个敢于做艰难决策的人。

　　前两条属于情商，第三、第四条属于智商，五六七条则属于胆商。

我重点跟大家分享几条。

　　作为创业者肯定有同感，带头的领导人一定是天生就要做老大的。

这个气质，哪怕在一些非正式的组织里，都能看出来。

比如，出去旅游或聚会，一定会有一个人成为领导。

他愿意折腾、有控制欲。

他散发出来的这种气场可能很多人不喜欢，但是他就具备这种能力。

　　UCWEB的创始人实际上是两个原亚信的技术人员，创业的时候，他俩都明白自己不适合做那个带头老大，所以他俩名片上的职位写的都是副总经理。

他们在跟联想谈投资的时候，遇到了俞永福。

最后这两个人把投资人拉到了UC当带头老大。

俞永福又把雷军的天使投资带进来，他也变成了UC的形象代言人。

那两个股东就在安心地做技术。

　　我还想起了两个历史人物，诸葛亮和刘备。

虽然诸葛亮比刘备更强大，但是他只能帮别人成事。

这个带头大哥很重要，尽管有时候他身上会有很多缺点，但是一定具备某个非常突出的优点。

　　我们都学过木桶理论，说决定一个组织能力的是那条最短的木板。

所以要大家关注自己的短板。

这个理论对培养职业经理人是极为有用的，但对培养创业者是极为有害的。

因为短板只会保证你不失败，让你成功的一定是长板。

甚至很多优秀的创业者，一定程度上可以让缺点变成长处。

　　李彦宏是山西人，很抠门，跟别人合作的时候，就把他的流量去换别人的股份。

这就是他的特点，非常专注于自己的事情。

张朝阳的特点是爱作秀。

但是处在当时的互联网时代，他到处作秀给公司节省了不少广告费，而且门户网站就是这个模式。

　　所有当老大的都有一种压力，就是他的手下都希望老大什么都好。

事实上，当一个全面的好人跟当一个好老大是有冲突的。

所以，不能被你的手下所绑架，没有必要按照他的意愿去做，把自己的特点长项发挥出来即可。

短板怎么办？

找别人来补。

你的搭档最好能发挥两个作用：

能够补你的短板；也能助你把长板拉得更长。

　　此外，创业者一定要把所有的架子和面子放下来，在地上匍匐前进。

创业第一年的时候，对外我都没有说，这是我的网站。

假如说这是我的网站，人家会想，搜狐总编辑怎么到这儿了。

我让一个MBA的同班同学，印了一个CEO的名片，我的名片上写的是顾问。

开大会的时候，同学替我去演讲；融资的时候，我们俩一块去融资。

好多投资人很奇怪，这个带着CEO名片的人，为什么老看这个顾问呢？

后来熟了才知道，其实我才是真正的老大。

（作者李善友系中欧创业中心主任创业学兼任教授、酷6网创始人）