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ERP
课题名称企业实施ERP的思考
摘要
ERP(企业资源计划)所代表的已不仅局限于企业管理的一种软件产品.它在深层次上体现了一种理念、一种现代化的企业管理思想.它给企业带来的是整体实力的增强,是企业的发展壮大,是企业提升国际市场竞争实力的必然.ERP是企业信息化建设的主导系统,中国企业对于它的认识,已经由过去的陌生发展到今天的熟悉。
但很多机构和媒体都认为上ERP项目失败率很高,企业风险过大,甚至有人说"上ERP企业是找死;不上ERP企业是等死".这样的观点确实困扰了很多人,使很多有进取心的企业在信息建设上裹足不前。
ERP项目是一个庞大的系统工程。
ERP在中国近十几年的历程中,既有很多令人瞩目的成功案例,也有颇多的失败典范。
如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好,是众多企业越来越迫切需要解决的问题。
因此这就需要我们对今天ERP的实施现状进行深刻的思索和分析,在业已呈现在我们面前的成功和失败当中,汲取经验、发现不足。
从社会、企业和ERP软件的提供商等多个方面,分别找到完善的方法和途径,用更为有效的ERP来推动企业信息化的发展、推动国家信息化的发展。
关键词:
ERP(企业资源计划)实施企业管理
目录
摘要2
第一章绪论4
1.1选题背景4
1.2ERP概念与发展历程4
1.3ERP实施成功的意义5
第二章ERP在中国企业应用现状分析7
2.1ERP中国企业应用现状7
2.2ERP中国企业实施现状8
2.3ERP项目实施失败的原因探析9
第三章如何保障ERP项目实施成功12
3.1正确认识ERP软件12
3.2如何进行ERP厂商的选型13
3.3梳理业务流程,提升内部控制14
3.4确实落实一把手工程14
3.5人是保证系统实施成功的关键因素15
3.6ERP项目的前期准备15
3.7确实做好人员的知识转移17
3.8用制度固化ERP,持续保障ERP上线成果18
第四章结论19
致谢20
参考文献21
第一章绪论
1.1选题背景
自从党的十六大提出"信息化带动工业化"的发展目标后,广大企业以饱满的热情从事信息化建设。
在全球化、数字化、网络化的知识经济时代,企业必须充分利用信息技术(IT)来提高企业竞争力,企业信息化建设势在必行。
ERP作为企业全面资源计划管理系统的杰出代表,是企业信息化的首选目标,对企业的各种生产经营活动进行全方位改造,充分开发、利用企业的人、财、物资源及企业内外信息资源进行生产经营活动,降低生产和管理成本,提高经济效益的过程,是一项长期的综合性系统工程。
人们常说,ERP中蕴含着先进的管理思想,但是对于ERP中蕴含了哪些管理思想,这些管理思想又是如何在ERP系统中体现的,以及如何在企业运营过程中发挥作用的,却知之甚少,或者没有真正考虑过。
好像上了ERP系统,企业的很多管理问题就会迎刃而解,管理自然得到提升,优秀企业的管理经验直接就通过ERP的上线而获得了。
没有一模一样的企业,也不会有一模一样的ERP系统应用。
深刻理解ERP中蕴藏的管理思想,是帮助我们走近ERP、选择ERP、用好ERP的关键。
所以,在当前特殊的经济形势下,企业如何通过ERP项目提升企业竞争力,通过成功实施ERP,助力企业管理思想落地,加强内部管理,控制成本等,一直是大多数企业面临的难题。
1.2ERP概念与发展历程
ERP──EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP从其发展历程来看,经历了以下几个阶段:
1)、40年代:
为解决库存控制问题,人们提出了订货点法,当时计算机系统还没有出现。
2)、60年代的时段式MRP:
随着计算机系统的发展,使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能,人们为解决订货点法的缺陷,提出了MRP理论,作为一种库存订货计划——MRP(MaterialRequirementsPlanning),即物料需求计划阶段,或称基本MRP阶段。
3)、70年代的闭环MRP:
随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP的理论范畴也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理,发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论,作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段(Closed-loopMRP)。
在这两个阶段,出现了丰田生产方式(看板管理)、TQC(全面质量管理)、JIT(准时制生产)以及数控机床等支撑技术。
4)、80年代的MRPⅡ:
随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,发展了MRPⅡ理论,作为一种企业经营生产管理信息系统——MRPⅡ阶段。
这一阶段的代表技术是CIMS(计算机集成制造系统)。
5)、进入90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想,逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP(EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划)随之产生。
ERP是由美国加特纳公司(GartnerGroupInc.)在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。
随着人们认识的不断深入,ERP已经被赋予了更深的内涵。
它强调供应链的管理。
除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、跨国界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。
1.3ERP实施成功的意义
ERP结合了企业管理的全新理论,它代表了各类制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势,实施ERP系统是一项系统工程,能实现企业管理中的全方位功能,能提升企业的生产效率,管理效率,降低成本,管理费用,创新企业文化,随着ERP系统应用的不断深入,功能不断完善和扩展,必将全面提升企业的竞争能力
企业上马ERP的效益如何呢?
企业能够从ERP得到的收益可以从以下两个方面来说:
一、在定量效益方面:
1、降低库存投资
◇ 降低库存量20%—35%。
使用ERP系统后,由于有了好的需求计划,使得可以在恰当的时间得到恰当的物料,从而可以不必保持很多的库存。
◇ 减低库存管理费用25%。
库存量降低导致库存管理费用减低。
其中包括仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料损失和失盗等等。
◇ 减少库存损耗。
一方面,由于库存量减少,库存损耗也随之减少。
另一方面,ERP对库存库存记录的准确度要求非常高,为了保证库存的准确性,就要实行循环盘点法,因此能够及时发现造成库存损耗的原因,并及时予以消除,从而可以使库存损耗减少。
2、 降低采购成本
ERP通过采购计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。
这样既保证了物料供应,又为采购人员节省了大量的时间和精力,使他们可以对采购进行有价值的分析。
又资料表明,使用ERP可以使采购成本降低5%
3、 提高生产率
◇ 提高直接劳动生产率。
由于减少了生产过程中的物料短缺,从而减少了生产和装备过程的中断。
可平均提高生产线生产率5%—10%,装备线生产率25%—40%。
◇ 提高间接劳动生产率。
由于以ERP作为通信工具,减少了文档及其传递工作,减少了混乱和重复的工作,可提高间接劳动生产率25%。
◇ 减少加班。
过多的加班会严重降低生产率,还会造成过多的库存。
使用ERP系统可以提前做出能力需求计划,从而减少加班,可以加班时间减少50%—90%。
4、 提高客户服务水平。
ERP系统作为计划、控制和通信的工具,使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效的配合,从而缩短生产提前期迅速响应客户要求,并按时交货,提高客户服务水平。
二、在定性效益方面:
◆ 提高工程开发效率,促进新产品的开发。
◆ 提高产品质量
◆ 提高企业管理水平
◆ 为科学的决策提供依据
◆ 充分发挥人的作用,提高企业生活质量
◆ 使管理和业务流程得到规范化和优化
◆ 使物料的透明度大大增加
◆ 为管理人员摆脱简单重复劳动提供工具,为管理人员从事更高层次的管理活动创造条件
◆ 培养和锻炼了一批即懂计算机知识,又懂管理的专业人才
◆ 为企业持续不断的改进提供了工具
第二章ERP在中国企业应用现状分析
2.1ERP中国企业应用现状
随着我国改革开放政策的进一步得到落实和深入发展,外资企业纷纷落户中国大陆,他们给中国带来的不只是资金,先进技术,同时也带来先进的管理理念,ERP作为一种全新的管理理念,管理方式也随之而来。
经过近年来的不断宣传和实践,已经有越来越多的内地企业实施或准备实施ERP。
由于进入内地的时间还短,总体上来说,我国企业,特别是制造业对ERP的原理,处理逻辑,实施和运行管理的方法尚缺乏普遍的理解和深刻的认识,对应用ERP迎接挑战,赢得竞争的重要性和迫切行尚缺乏足够的认识。
最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力......这是企业管理者门追求的共同目标,ERP(Enterprise Resource Planning)作为实现以上目标的有效工具;正倍受企业管理层的青睐;企业需要通过利用ERP系统管理和协调内部各种资源以及外部众多的合作伙伴之间的关系,以提高核心竞争力。
从目前的情况看,ERP已经广泛的为广大企业的管理者所认识和接受,更有相当一部分企业已经或正在实施上马ERP工程。
同时,从目前所了解的情况看,真正能够把ERP落到实处,并取得巨大成功的内地企业并不多见。
这就使人们开始产生了疑问,甚至开始怀疑和否定ERP。
为什么会出现这样的情况呢?
用哲学的话说,新事物的发展是向前的,但道路是曲折的。
2.2ERP中国企业实施现状
从20世纪80年代沈阳机床厂与德国合作开发,开创了我国企业实施ERP的先河之后。
许许多多的国内企业开始步入运用ERP软件来经营企业的时代,这其中既孕育了辉煌的成功也伴随着惨痛的失败。
透过那些成功的喜悦,我们可以知道究竟什么样的企业能够或者更加可能成功的实施ERP;回顾那些失败的经历,我们可以了解到不同的企业在面对ERP时存在着什么样的瓶颈、如何解决才能使之日趋完善,继而走向成功。
二者之述备矣,我们所要关注的是如何在前人的成功和失败中看到自身的优势和不足;如何结合我国现有的国情和企业所处的环境预测ERP实施成功的可能性、完善ERP实施的每一个细节。
多数企业意识到了这一问题,但实施的现状并不乐观。
什么是企业信息化适用的系统?
该从那里做起呢?
赛迪顾问通过深入企业实地调研,对此做了深入的分析:
由于ERP投入巨大,无论实施成功与否,都将对企业产生较大的影响,所以很多企业首先想知道的就是ERP究竟能给企业带来什么;哪些因素影响着ERP的顺利实施等。
根据赛迪顾问的调查,得出的关注因素依次为:
实施效益、投入资金规模、实施的稳定性、技术的可靠性(软件的选择)、组织管理的适应性、实施的方式与阶段、观念的影响等因素。
效益成为企业最为关注的核心因素,比例占被访者的90%以上。
其次,投入资金规模也是决定企业是否上ERP的关键。
然后是行业的应用状况,如果行业应用比较成功,无论是迫于竞争的压力,还是从技术上,都会让企业容易接受。
但是,行业应用的成功并不意味着风险系数的绝对降低,ERP的成功实施是多种因素协同整合的结果,企业适用的差异性是很大的。
由于企业很难对自身做出完整有效的评估,再加上信息技术的复杂性,使得企业对软件的选择也成为一大难题,这也是ERP能否成功实施的关键因素,系统的实用性、扩展性、对管理的支持功能都让企业难以把握。
当前ERP主要的实施方式:
企业自行开发系统并实施的占4.33%,企业委托开发并自己实施的占23.16%,企业直接找软件厂商实施的占35.25%,通过管理顾问制定实施方案的占37.26%。
在深访中,企业认为ERP实施成功的关键在于实施方案的科学性。
其中领导参与度为8%,管理顾问的职责为13%,软件企业的选择占57%,企业内部的执行和认同占18%,其它因素占4%,这在国内与国外软件企业的认知上是比较符合现状的。
而这与企业的发展规划及运营现状有着密切的关系,在软件系统的选择上,企业首先注重的是实用性,其次是价格、系统的应用功能、扩展性、相关的服务支持等。
2.3ERP项目实施失败的原因探析
何谓“ERP实施失败”?
简单地理解,就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动,启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后,因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止,或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求,或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报,或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可,但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失,等等。
ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。
而导致企业实施ERP系统失败,或在实践中效果不理想的原因也是多种多样,有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。
失利原因之一:
企业管理基础过于薄弱
管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。
ERP实施是一个复杂的系统工程。
ERP的管理理论基础是供应链管理,而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等,因此ERP的实施非常复杂。
因此,没有良好的管理基础而去实施ERP,就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都会有倒塌的危险。
失利原因之二:
拿ERP当软件,不重视规划、培训
很多企业认为,实施ERP就是花钱买来一套软件系统,认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用,把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。
这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。
这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。
实际上,ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式,它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。
成功实施ERP,就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上,对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造,即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念,同时改造企业内部的所有流程,塑造“资源及流程”的新型导向。
如果没有投放足够的资源于人员培训,没有改造固有的业务流程,再好的ERP软件也是枉然。
失利原因之三:
对ERP期望值过高
企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。
要么把它看成是包治百病的灵丹妙药,认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决;要么认为ERP是鸡肋,没有多大价值。
这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。
ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合,从而帮助企业谋求利润的最大化。
通过实施ERP,企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变,从而使企业的资源尽可能得到利用。
ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率,以及由此引起的成本问题。
但它不可能解决企业的所有问题,例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。
因此,要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报,肯定是一种不切实际的想法。
而抱有这种想法来实施ERP,最终的失利也是在所难免的。
失利原因之四:
对ERP功能不了解
有不少人认为:
ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。
甚至有些人认为,ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。
事实上,这种对ERP的看法是非常片面的。
举个例子,企业在未使用ERP前,为了满足管理需求,经常会用到一些信息统计表格,诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。
这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。
而在使用ERP后,很多报表都可以从系统直接生成;但部门负责人如果对系统不了解,要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生;要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。
这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。
失利原因之五:
过度依赖实施方
过度依赖实施方是中小企业应用ERP失利,最为常见的一种状况。
许多中小企业想用ERP,但又不懂ERP,于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议,流程策划时不结合自身的实际情况,削足适履,到头来不但未能提高工作效率,还为此赔进不少的人力物力。
我们都清楚,对于企业信息化,服务是维护发展的重要因素。
特别是像ERP这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统,卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。
国外企业实施ERP,实施方的服务链应具三个层次:
一、环境服务链,即要事先进行风险鉴定和评估,但这一点在国内还没有得到普及;二、实施服务链,即企业在实施ERP时,要有第三方的咨询,从而获得客观声音;三、运行服务链,即实施方应对企业进行对应性的ERP培训,并进行完整流程的复合性验证。
同时,企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识,起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。
否则,完全由实施方来进行规划决策,最终受苦的只能是自己。
失利原因之六:
一把手工程推行不利
ERP的“一把手”问题已经是老生常谈了。
但在现实中,仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情,无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。
而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任,因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置,达到企业信息速化、资源配置合理化。
而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员,必然会弱化责任意识,所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。
由于ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理,而制订这一管理战略的企业领导者就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。
所以ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为,缺乏他们的支持和参与,ERP项目在开始就注定要失败。
其次,需要全体员工达成共识,齐心协力。
失利原因之七:
只认价格,忽视可用性
“只认价格,不顾质量”,这种想法同样会经常出现在中小企业中。
由于自身资源的限制,中小企业在选择信息化方式和产品时对于“性价比”的热衷,往往会导致信息化的效果不够理想,甚至没有作用。
企业实施ERP,就要选择到该企业的最优信息化解决方案。
对于中小企业而言,ERP的成败将关系到企业下一步的未来。
但现阶段很多企业ERP的选型却步入了一个怪圈:
选型负责人从一开始就是“只向钱看”,甚至不讲自己企业自身的特点、管理流程、生产流程及特点,就让各个厂商来先报一个基本价格,使ERP的选型过程成了热热闹闹“价格竞拍”。
可以说,企业如果忽视了ERP方案提供商的实施、售后服务,以及与自身企业的适合度,只看重它的价格因素,那结果将是不可想象的。
失利原因之八:
认为ERP是一步到位,忽视二次开发
国内很多企业在实施ERP时,都抱着“一锤子买卖”的心态,“只要当时合适,其他一切都无所谓”,至于ERP以后的完善和针对本企业特点的二次开发就与自己没有关系了。
应用ERP,企业首先应该认识到:
ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的。
而要想使ERP能够实现这一功能目标,它的系统功能则需要对企业的发展、业务的转变有所跟进。
这就好比我们所使用的计算机,当硬盘、内存的容量无法满足应用需求时,就需要对系统进行相应的扩容。
只是对企业的ERP系统进行二次开发时,更应注重企业的实际功能需求,同时,具体的开发、实施相对也更加复杂。
此外,仔细了解实施方是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大二次开发能力等综合情况,也是非常重要的。
否则,最后吃亏的将是企业自身。
第三章如何保障ERP项目实施成功
3.1正确认识ERP软件
对ERP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。
计算机系统不是管理目的,而是管理工具;ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长。
很多企业从选型,到商务,到组织实施都又一定程度的盲目性,很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目,而不仅仅是IT技术项目。
很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题,没有从流程管理的角度去确定业务管理需求,没有设定切实可行的实施目标,对ERP项目的预期或者过高或者过低。
因为ERP系统涉及了很多IT专业知识,不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理,常常听任IT专业技术人员去主导选型,或听任业务操作和基层管理人员去主导实施,在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性,甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多,所以主要看产品功能、比价格高低,而忽略了最主要、也是最根本的:
是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验,当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。
还有的企业高估ERP系统的作用,认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题,一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等,就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面,就觉得难以接受等等。
3.2如何进行ERP厂商的选型
企业ERP项目的实施就是一个新的管理思想带入的过程,如何选择适合于企业发展的软件是项目小组人员的首要问题。
评价商品化ERP软件,可以主要从以下几个方面考虑。
第一是ERP软件厂商的品牌价值。
企业用户在选择ERP软件时,最重要的首先要看ERP软件厂商的品牌。
一个品牌是产品加服务的综合实力的无形商誉。
在国内外ERP软件厂商中,国外的知名品牌有ORACLE和SAP;国内的知名品牌有用友和金碟。
第二就是要看ERP软件厂商的成功实施经验和成功的案例。
软件厂商只有拥有大量的成功案例,并且这些案例都带有行业代表性,才能为用户快速交付成熟的ERP软件产品打下一个良好的基础。
第三,企业在选择ERP软件时,必须充分考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。
第四方面要看ERP软件实施的质量保障系统。
对大多数管理软件公司而言,所有咨询实施的项目管理和项目制度,都纳入“ISO9000”体系,正是通过ISO9002质量管理体系来规范实施工作和实施流程。
ERP每一个项目实施都按照统一的标准来进行推
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