集团管控模式方案.docx
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集团管控模式方案
目录我们建议:
集团管控模式的确定,应基于战略三阶段予以调整三种管理模式的特点分析根据集团总部的管控模式选择,aa认为bb的集团总部的定位为五大中心aa研究表明,各种项目组织管理形式的利弊如下目录项目直营化管理形式的利弊分析企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏,是对现代企业制度的错误理解策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。
因此aa应该重点关注这些环节aa应防止过早集团化。
避免各个业务单元自成体系,分散了有限的人力资源;同时集团管控能力尚未形成,集团化不利于对下属公司的控制。
现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力,加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理,把品牌做强,规模做大,即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化管理模式“四化”的内涵非核心业务管控模式选择模型确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明确集权与分权目录各类因素对集权分权的影响对子公司的基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策(发展方向、战略步骤、竞争策略等)资源配置决策(人力、资金、信息资源)业务执行决策三类决策的相互关联性 如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权,下放业务执行权可能会一放就乱,如果集团将三种权力全部集中,可能造成一收就死。
权限控制是管控中必不可少的工具,但是它也是一把双刃剑,在对子公司可以做到严格控制的同时,又极易挫伤子公司的经营积极性。
所以说控制的核心是集权分权程度的确定。
人事控制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上,应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核,应根据业务单元的定位制订全面的考核指标,从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点,采取灵活多样的激励方式,包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。
例如,子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金,实现目标利润获得绩效奖金,超额实现利润参与利润分配人事任免权责说明表信息控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。
这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息;财务损益表、现金流量表等财务报表;生产计划、实际生产状况等生产运营信息。
了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行,而是为了及早发现问题,防范风险。
手段建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度在母子公司对应部门之间建立定期述职制度审计也是非常重要的一种信息控制的方法,它具有强制性和事后控制的特点。
审计监督:
常规、离任、项目审计及非定期审计财务人员集中办公。
财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的分工来设置,比如分为结算科、会计科和财务科。
这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
利用IT技术自建企业内部信息平台,进行内部的信息沟通和交流。
各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上,各级管理者根据职责权限不同,通过分级的授权口令进行信息调阅。
考核控制考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应效益型企业。
成熟业务,为集团提供现金支持,应考核以利润为主的效益指标增长型企业。
尝试性业务,关注销售额、市场占有率的增长服务型企业。
关注成本和费用对子公司的资本收益的考核,必须考虑资本收益的质量。
注重现金流量,防止子公司虚报利润。
财务控制财务人员的控制财务信息的控制财务资源的控制预算管理投资管理资金管理资产管理重大购销合同管理利润分配方案制订财务权限的划分资金支出的审核、审批权限控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系,评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权,保证子公司的经营动力及灵活性相对控股子公司管控存在问题由于股权相当,当双方利益不一致时,容易造成董事会议而不诀,贻误时机公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题,相互制衡、牵制,降低公司运行效率双方股权相当,子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度,如果没有有效的监控制度,容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果,集团的战略难以有效实施并监控,存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策,及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系,评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权参股公司管控存在问题由于对参股企业不掌握控股权,无法控制子公司的经营活动控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策,及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系,评价投资的效果年度分红时,尽可能避免转增资本金,而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估,及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下,不以参股的方式进行投资对处于不同成长期的子公司的控制集团总部与下属公司责权划分集团总部与下属公司责权划分(续)目录组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则我们建议:
组织结构的调整的确定,应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式项目制组织结构适用范围及优缺点项目制组织结构代表企业――北京北辰矩阵制组织结构适用范围及优缺点矩阵制组织结构代表企业――华润置地事业部制组织结构适用范围及优缺点事业部制组织结构代表企业――万通实业其他企业借鉴--金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理其他企业借鉴--深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理其他企业借鉴--中华企业强调了项目管理和企业文化其他企业借鉴--当代集团突出专业化分工原有组织结构已经不能适应aa集团战略的实施aa组织结构调整的出发点房地产企业组织结构设计的特点:
公司总部掌握房地产开发的关键职能,如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。
项目公司按照公司总部的要求,负责项目的具体运作。
aa集团组织架构方案(第一阶段前期)根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下在项目开发的整个流程中,各环节职能与部门的对应关系aa集团组织架构方案(第一阶段后期)aa集团总部组织架构方案(第二阶段)总部与区域分公司/项目部之间的权力划分aa集团总部组织架构方案(第三阶段)投资决策委员会组成情况以及主要职责目录薪酬考核委员会组成情况以及主要职责审计法务部职责审计法务部职责(续)项目开发部职责销售部职责工程管理部职责工程预决算部职责财务部职责财务部职责(续)人力资源部职责行政部职责投资管理部职责投资管理部职责(续)目录行政部、人力资源部、投资管理部岗位设置项目开发部、工程管理部、工程预决算部、销售部部门岗位设置财务管理中心岗位设置审计监督法规部岗位设置目录跨部门核心管理流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制订流程年度经营计划与预算调整流程公司非房地产项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理公司审计管理流程房地产核心业务流程公司房地产项目信息搜集与投资决策业务流程公司房地产项目营销策划业务流程公司房地产项目组织施工业务流程公司采购合同会签业务流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制定流程年度经营计划与预算调整流程公司非房地产项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司年度培训计划管理流程审计流程公司房地产项目投资决策流程公司房地产项目营销策划流程公司房地产项目组织施工业务流程公司采购合同会签业务流程工作内容:
参与项目的可行性研究论证;协助公司招标小组完成对总包及监理的招标工作,主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价;按照公司程序,依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作;配合市场投标采样,配合投标预算报价;负责开发项目的工程施工管理和技术、质量监督工作;负责制定工程进度计划及资金计划;负责施工现场各单位的协调工作;负责施工现场签证,参与项目预决算的拨款审查工作;监督监理和总包按合同履行各自的责任,监督工程的施工进度;负责项目的设备及材料的选型、订货、验收、保管、移交工作;保证施工期间临时能源,如临时水管等的到位;负责办理市政配套工程的报装、施工及验收工作,确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线等及时到位;负责办理工程开工手续和组织工程竣工验收;协助其它部门工作,并承办公司领导交办的其他工作。
负责项目施工的计划制定及实施,参与选择施工总包、监理公司等外部合作单位,在工程项目进度、质量和安全进行控制、监督部门使命远辰集团所属公司工程管理部部门名称工作内容:
预、决算工作及成本分析负责组织完成项目的前期测算工作;负责拟开发项目的成本分析与研究;负责各工程项目预、决算的编制与审核工作;负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作;招投标工作负责材料及设备市场价格信息搜集;负责编制标底;按照公司程序,依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作;按照公司程序,组织或参加公司招标小组的开标、评标、定标工作;负责合同的谈判与签订,及由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判;编制《合同履行进度表》,对合同的履约情况进行适时监控。
其他工作协助项目开发部在前期确定项目的户型方案及外立面方案;参加图纸会审,就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与设计单位沟通解决;负责审核工程进度款支付报告及经济变更合同;负责项目成本的预算、控制和决算,负责招投标的组织、谈判工作部门使命远辰所属公司工程预决算部部门名称工作内容:
会计核算职责在国家的相关制度的指导下,设计和拟定集团公司会计制度,并进行财经政策的研究、分析;集团总部的全面核算工作,定期编制会计报告;不断完善账款管理制度,加强帐款的回笼,减少呆帐及问题帐款的发生;负责会计档案的管理,齐全各类原始资料,制订会计资料的使用办法及规定;掌握国家税务政策,对外加强联系及对下属公司进行指导;财务管理职责提出财务分析报告供决策层参考;进行成本管理;组织制订年、季度财务预算及成本费用,定期组织经济活动分析,开展预算的月度审核并编写相关报告;负责公司整体预算管理审批(包括工程预算);配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告;参与拟定经营业务计划、主要经济合同的审核;向政府、财税、审计、银行等外部单位提供财务资料;对集团公司和下属公司的财务管理人员进行业务培训。
建设支持公司业务目标实现的财务管理体系,负责公司财务预决算、财务核算、会计监督,通过有效的财务管理提高资金运转效率。
部门使命远辰集团所属公司财务部部门名称工作内容:
资金管理职责负责集团内、外部一切资金的结算;负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况,并对解决资金缺口提出相应的筹资方案;负责审核公司一切银行信用结算赁单,保证其合法有效;负责及时清缴各种税费;负责公司对外短期投资(包括股票和债券投资)的管理;参与新项目的研究与开发、投资预算、资金筹措、项目管理等;对子公司资金统一划拨安排。
财务监控职责负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作的监督和指导;指导子公司进行融资等具体工作;指导子公司进行资金调配。
建设支持公司业务目标实现的财务管理体系,负责公司财务预决算、财务核算、会计监督,通过有效的财务管理提高资金运转效率。
部门使命远辰集团所属公司财务部部门名称工作内容:
制定集团人力资源发展规划、年度招聘计划和人力资源管理制度;负责公司总部的定岗定编工作并对下属公司的定岗定编工作进行业务指导;负责集团总部岗位说明书的编制修订工作;根据招聘计划,负责集团总部的员工招聘、甄选和录用工作,为公司选聘合适人才;对岗位调配、内部员工晋升及人员淘汰提供专业意见并办理相关手续;制订集团的基本薪酬政策(薪酬结构、薪酬等级等)并组织实施;对下属公司的薪酬政策进行业务指导;制订和实施集团公司的福利政策;研究分析集团公司的人工成本及薪酬制度的激励效果,及时调整薪酬福利政策;负责工资总额的核定、申报工作;制订和调整集团总部部门及普通员工的绩效考评方案;协助薪酬考核委员会制订下属公司绩效考评方案;组织实施集团总部各个部门及员工的绩效考核评估及年度考评工作;调研公司内部培训需求、制定培训计划和预算、组织实施培训并评价培训效果。
负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤、保险等管理工作;负责劳动争议与劳动纠纷处理工作;协助其它部门工作,并承办公司领导交办的其他工作。
负责完成公司的人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、考核管理及人事管理工作。
部门使命远辰集团所属公司人力资源部部门名称工作内容:
制定和汇编集团的行政规章制度,并督促各部门和下属公司落实行政管理制度;负责集团公司的文秘工作,承办和草拟公司各种工作文件;负责各种文件、文书资料的文印、整理、收发、传递,信函、传真的收发等工作;印章管理、档案管理,接待来访宾客,办公用品、劳保福利用品、礼品的采购及分发等日常行政管理事务;公司各项会议安排、记录及相关服务;负责集团公司固定资产的登记、入库、管理、保养、维修等工作;负责办公场所的日常维护和办公区的卫生、治安工作;公司内部网络管理、网页的制作及更新、维护工作。
计算机的软硬件的配置和维护;负责办公自动化的工作;对司机进行管理。
进行车辆派遣安排,对车辆维修、维护、保养进行管理,办理保险等相关事宜;办理公司企业年检、变更、资质年检等事宜;负责集团公司对外公共关系和重大事件的协调管理;组织安排各项活动,丰富职工生活,进行企业文化建设工作;对企业对外形象宣传的策划和具体实施;公司重大活动的策划、后勤保障工作;协助其它部门工作,并承办公司领导交办的其他工作,为集团领导做好服务工作。
负责集团的行政管理、文件档案管理、后勤保障等工作,为实现公司经营决策服务。
部门使命远辰集团所属公司行政部部门名称工作内容:
规划发展制定集团的远景发展目标和集团整体战略草案;组织制定集团的年度经营计划及年度经营计划的分解工作;收集国内外同行业先进企业资料,总结先进经营理念、管理体制、管理方法,提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供信息;进行相关行业及非相关行业进行研究,密切关注相关行业的最新动向,建立行业和区域市场研究的数据库;负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估;协助项目谈判与实施,跟踪投资项目进展;对投资项目的实施手段(自建、收购等)、持股安排、关键人员任用等重大问题提出建议;负责公司重大投资项目的前期策划工作,参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作。
房产业务拓展研究及管理把握国家宏观经济政策,进行房地产产业研究、信息收集,分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响;配合房地产策划及相关人员完成策划方案,对项目所在地的消费、竞争等细分市场进行市场调查;参与项目可行性研究并提供建议,供公司领导决策。
负责公司战略方面的信息收集分析工作,负责对非地产项目投资的分析、洽谈工作,负责对下属公司的经营状况监督并在授权范围内对下属公司进行管理部门使命远辰集团所属公司投资管理部部门名称工作内容:
下属公司管理组织制定公司对外投资企业管理办法(财务人事等专项职能管理办法除外),负责公司对外投资企业的管理工作,维护公司利益;调查、收集、分析对外投资企业经营状况,编制统计报表,撰写投资分析报告提供领导参考,并向对外投资企业反馈意见;对公司外派人员进行管理;调查、收集、分析公司投资的房地产开发项目的资金使用状况、投资回收及投资收益等,撰写投资分析报告提供领导参考;建立并完善公司及对外投资企业资产管理制度,负责公司和对外投资企业资产的管理;负责办理公司并协助对外投资企业办理与企业资产有关的各方面的手续;负责对外投资企业投资项目的备案,限额以上的投资报批工作以及对外投资企业购置、处理限额以上固定资产的审核工作;协助其它部门工作,并承办公司领导交办的其他工作。
负责公司战略方面的信息收集分析工作,负责对非地产项目投资的分析、洽谈工作,负责对下属公司的经营状况监督并在授权范围内对下属公司进行管理部门使命远辰集团所属公司投资管理部部门名称集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程投资管理部经理人力资源部经理司机行政部经理前台接待员1行政专员131投资管理专员0投资分析专员011人事培训专员薪酬考核专员01副总裁1销售员工程管理部经理0电气工程师0水暖工程师0土建工程师0市场推广主管0销售主管0项目开发部经理销售部经理工程预决算部经理预算工程师00110总工程师执行总裁助理兼工程总监执行总裁兼业务副总裁设计主管1开发主管1111财务部经理1会计出纳12财务总监1审计监督法规部经理0审计专员1法律顾问1集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程aa关键管理流程目录跨部门管理流程房地产业务流程投资决策委员会董事长(总裁)投资管理部各部门负责人相关部门确定公司总体战略目标任务确定协助组织制定中长期和年度发展计划各部门具体工作计划监督执行按照公司战略和年度工作计划制定本部门工作计划并分解执行计划完成情况执行情况总结战略规划调整形成新的发展战略和发展规划开始结束审议否决通过跨部门管理流程房地产业务流程编制下属公司年度经营计划与预算草案总裁办公会汇总、制订集团公司年度经营与预算计划草案出示专业意见各职能部门编制提出职能部门计划与预算草案审议通过否决拟定整体年度经营计划与预算发出制定预算通知提出总体目标与原则财务总监财务部下属公司开始结束跨部门管理流程房地产业务流程审核半年预算调整需求,出示意见根据需要提出预算计划更改需求每月实际执行与预算对比预算执行预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算通知相关部门执行原预算出示意见总裁办公会各部门/下属公司财务总监财务部开始结束结束审议通过否决结束跨部门管理流程房地产业务流程提出项目投资决策委员会提出项目进行初步确认进行初步可行性分析初步决策审核组织详细的可行性调研进行详细的可行性调研,并形成可研报告审核审议提供相关支持投资管理部主管副总裁财务部结束开始开始通过结束否决通过否决结束执行投资决策跨部门管理流程房地产业务流程经办人按实际需求编制用款申请财务总监主管副总裁资金需求部门审批董事长(总裁)审批财务经理在授权范围内审核财务总监在授权范围内审核主管会计审核出纳付款权限内权限外权限内权限外财务部开始结束部门经理审核跨部门管理流程房地产业务流程经办人按实际需求编制用款申请审批审批财务经理在授权范围内审核财务总监在授权范围内审核主管会计审核出纳付款权限内权限外财务总监主管副总裁资金需求部门董事长(总裁)财务部开始结束部门经理审核跨部门管理流程房地产业务流程人力资源部根据内部人力资源状况和外部人力资源供给状况以及公司发展战略规划进行人力资源需求分析形成人力资源现状报告编制公司人力资源规划组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划各部门经理草拟本部门人力资源需求计划公司部门及下属公司总裁办公会下发人力资源需求表指导劳动定额、定员为薪酬管理和晋升管理提供依据根据人力资源规划进行招聘、培训和绩效管理开始结束审议通过否决结束四.组织结构设计设计原则及其他企业借鉴第一阶段组织设计分析第二阶段组织设计分析第三阶段组织设计分析精于高效原则在保证公司任务完成的前提下,应力求做到机构简练人员精干,管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客,并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置,而组织管理实施应保证战略的有效实施1234组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略,组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标组织环境人员与文化技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性提高,机械自动化程度也在提高,这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求随着组织规模不断扩大,企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机,促使企业组织结构不断发生变化企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么组织结构设计的基本原则――“组织随着战略走”战略控制型+财务控制型时间第一阶段:
在稳步推进房地产项目的同时,完善管理体系,积极寻找新项目第二阶段:
加强地产核心竞争力,考虑进入房地产相关行业,如物业管理产业,加强装饰业务的投入第三阶段:
伺机拓展新兴业务,做实控股集团公司,考虑上市融资拐点:
住宅地产和商业地产项目业务量达到一定的数目拐点:
随着项目数量的增加,总部需要加强对项目融资、投资策划、项目策划等支持(同时运作3个以上项目)价值直线职能制+子公司矩阵制+子公司事业部制+子公司操作控制型管控模式组织结构操作控制型+战略控制型2006年底以前2007-2008年2008年以后按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。
事业部是在企业统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
又称规划-目标结构,是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加所在子公司或部门的工作。
为了保证完成一定的管理目标,每个子公司或部门都设负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作。
项目公司属独立法人,是独立核算、自负盈亏的利润中心,多从事单一项目的运作通常是规模或影响相对较大的项目。
事业部制矩阵制项目制项目公司创建成本高需要成立一整套职能机构,管理费用高对项目公司经理要求高分权可能架空总公司领导,削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈,可能发生内耗,协调也较困难。
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