工商095 张婷婷 论文.docx
- 文档编号:11581149
- 上传时间:2023-03-19
- 格式:DOCX
- 页数:19
- 大小:795.36KB
工商095 张婷婷 论文.docx
《工商095 张婷婷 论文.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工商095 张婷婷 论文.docx(19页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
工商095张婷婷论文
摘要
近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,并以其灵活的机制、强大的生命力和市场适应能力,对经济增长的贡献越来越大,成为中国经济社会发展的重要基础和强大推动力。
但是,中小企业在管理上存在着各种各样的问题,在ERP的应用也日益普及的情况下,越来越多的中小企业迫切需要应用ERP来改善企业管理的现状,突破自身发展的制约和瓶颈,提高企业的竞争力,借助信息化的管理手段,助推企业的发展。
然而,中小企业也明显存在着企业规模小、人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题,制约着ERP发挥其最大效力。
本文通过对零公里石油化工有限公司在ERP实施方面的调查,着重分析ERP在该公司应用后带来怎样的效益与问题,并提出相应的解决措施,以促进其带来更大的经济效益,并希望能对其他将要或已经实施ERP的企业提供些许帮助。
关键字:
零公里石化ERP实施调查分析
Abstract
Inrecentyears,ourcountrysmallandmedium-sizedenterpriserapid,healthyandsustainabledevelopment,andwithitsflexiblemechanism,strongvitalityandmarketadaptability,contributiontoeconomicgrowthismoreandmorebig,becometheimportantfoundationofChina'seconomicandsocialdevelopmentandastrongdrivingforce.However,smallandmedium-sizedenterprisethereareallkindsofproblemsinthemanagement,inthecaseofERPapplicationsareincreasinglypopular,moreandmoresmallandmedium-sizedenterprisesisanurgentneedtothepresentsituationoftheapplicationofERPtoimprovetheenterprisemanagement,breakthroughtherestrictionofitsowndevelopmentandbottlenecks,improvethecompetitivenessoftheenterprises,withtheaidofinformationmanagement,boostthedevelopmentofenterprises.Isevident,however,smallandmedium-sizedenterpriseswithenterprisessmallinscale,lackoftalent,shortageoffunds,backwardtechnology,theinformationlag,lowlevelofmanagementandcoordinationcapacitysuchasaseriesofproblems,restrictstheERPexertitsmaximumeffect.Basedonzerokilometersoilchemicalco.,LTD.IntheimplementationofERP,ERPisanalyzedinthecompanyaftertheapplicationofbenefitsandproblems,andputsforwardcorrespondingsolvingmeasures,soastopromoteitsbringgreatereconomicbenefits,andhopethatotherwilloralreadyimplementedERPofenterprisestoprovidesomehelp.
目录
摘要1
1绪论4
1.1选题背景4
1.2研究的目的和意义4
1.3国内外研究现状4
2ERP基本原理9
2.1基本概念9
2.2ERP的发展历程10
2.3ERP的实施过程12
3山东零公里石化有限公司ERP实施现状分析15
3.1公司简介15
3.2零公里石化有限公司第一次实施ERP16
4零公里石化二次实施ERP20
4.1二次实施的先决条件20
4.2项目的前期工作21
4.3ERP二次实施25
4.4系统实施后的后续工作26
4.5ERP实施给企业带来的影响和效益27
致谢29
1绪论
1.1选题背景
在经济全球化的时代,我国中小企业大批涌现和飞速发展,为中国的经济发展作出了巨大的贡献,但由于国内外环境和自身各方面条件的限制,中小企业的生存和发展面临重重压力。
绝大多数中小企业已经认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距,开始努力寻求优化管理模式的途径。
其中,大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件ERP系统进行管理,不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段,同时也是迎接新时期新挑战的必要技术基础。
随着ERP在我国的日益普及,全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。
目前,ERP项目倍受我国中小企业的关注,ERP系统在中小企业的应用正在不断地展开,ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法,成为中小企业提高竞争力的重要手段。
山东零公里石化有限公司紧跟时代潮流,于2006年6月份正式使用新浪ERP软件,并逐渐改进完善,历经波折,行成今天较为成熟的发展模式,但仍存在些许问题和障碍需要改进和突破。
1.2研究的目的和意义
(1)总结山东零公里石油化工有限公司第一次实施ERP的必要性,经过,结果失败的原因,从中得到哪些教训,借以向想要实施ERP的中小企业提供些许经验;
(2)零公里石化第二次实施ERP成功的过程,实施后的效果,以鼓励有条件实施ERP但未实施的企业能够考虑实施,甚至借鉴。
1.3国内外研究现状
1.3.1国内企业实施ERP的总体状况
我国自上个世纪80年代引进MRPⅡ软件以来,随着经济全球化以及计算机和互联网技术的迅猛发展,ERP逐步得到推广和应用,并取得了一些宝贵的经验和教训。
索维尔公司的调查结果表明,国内中小制造企业在包括ERP在内的信息化实施方面还处于起步阶段,其结果如表1所示。
表1企业信息化系统项目统计表
信息化项目
CAD
CAPP
CAE
CAM
CAE
PCM
CRM
SCM
ERP
财务管理
已完成企业
14
4
2
2
3
5
2
29
27
7
正在实施企业
9
2
1
2
4
3
4
2
计划实施企业
2
4
1
3
2
5
4
5
从我们国家中小制造业企业目前的信息化整体状况来看,完全处于手工状态,还没有进行信息化的企业占到21%,实现工业控制自动化的企业占34.2%,己经开始实施企业管理信息化的中小制造业企业所占比例最大,将近占到45%,实现企业管理信息化的企业不到50%,反映出该行业的整体信息化水平还有待提高。
在软件系统的投入方面,据统计,2006年到2009年,企业在信息化建设中选择OA的企业为25%,选择工控系统的占18.9%,选择ERP则达到303%,由此可见企业己经真正意识到信息系统,尤其是与生产制造密切相关的ERP系统将成为提升企业核心竞争力的关键。
图1一1与图1一2表示了2009年我国中小企业ERP实施的分布情。
2009年ERP实施的行业分布2009年中小型企业管理软件市场规模
从信息化的投入来看,2009年企业信息化投入20万以下的企业占41.6%,50万以下的企业占63%,1000万以上的企业仅占2.6%。
而截至2006年7月,被调查的中小企业信息化累计投入在50万以下的占43.4%,投入在3000万以上的企业仅占4%。
在这些企业信息化投入中,53.8%用于硬件建设,20.4%用于软件建设,信息服务投入占18.3%。
由此可见,中小企业的信息化投资水平较低。
在未来三年的信息化投资方面,根据有关方面的调查[0],50万以下的企业占到将近28%,超过500万的企业超过19%,超过50%的企业投资低于100万。
在未来三年的信息化投入比例中,硬件比例为42.9%,软件为31.4%,信息服务为20.1%。
同现状相比,硬件比例下降超过10个百分点,软件和服务相应上升。
由此可见,未来三年,中小制造业企业的信息化应用水平将出现较大幅度提升。
从实施ERP的企业选择ERP厂商来看,外资企业一般与海外总部信息共享,一般倾向于国外软件;台资企业一般认为本土软件更能满足其需求,故台资企业一般选择台湾软件如鼎新、汉康等;大型国有企业和大型民营企业也倾向于选择国外知名软件,如联想、海尔、波导应用SAP软件;中小型企业则倾向于使用国内软件,如用友ERP—U8软件、金蝶K3软件、神州数码易飞软件等。
在实施ERP的企业中,各个企业应用ERP的效果大相径庭,有些企业经过一段时间的磨合,获得了意想不到的效果。
据有关部门统计,北京第一机床厂应用MRPⅡ提高了30多倍的效率;大众汽车有限公司1996年初实施ERP,1997年销量超过4.2万辆,盈利2亿元;广东科龙容声冰箱厂引进ERPⅡ后,资金占用率降低6.4%,劳动生产率提高25.8%。
尽管如此,我国企业ERP应用的整体效果并不理想。
据不完全统计,在我国目前企业ERP系统应用中,存在三种情况:
按期按预算成功实施和实现系统集成的只占10%至20%,且大多为外资企业;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%至40%;而失败的却占50%。
根据中国电子学会ERP专委会副主任金达仁先生的说法,目前我国ERP应用已经取得明显的经济效益和社会效益,但与世界先进国家和我们的预期目标相比,还存在着一些差距和亟待解决的问题。
在我国的整体应用现状是应用时间早、应用数量少、应用周期长、应用范围不均衡、应用深度不够、应用效益有待进一步提高。
所以,了解ERP系统实施中的错误,结合我国国情和企业的实际情况,在充分了解企业的现有业务流程的基础上对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,合理选择或开发高效的ERP系统并有效实施,是企业提高管理水平和综合竞争力,实现信息化的当务之急。
1.3.2国外研究现状
理论和经验证据表明,成功利用信息技术支持企业战略的公司将获得较好的财务业绩(Bharadwaj2000;demonsandRow1991;KonsynskiandMc-Farlan1990;Mataetal.1995;McFarlan1984;PorterandMillar1985)。
但同样也存在所谓IT生产率悖论的文献,其中的研究发现IT投资与公司业绩(loveman,1980;roach,1987)之间只很少的,甚至完全没有关系(如Barua等人,1995;BRynjolfson,1993;weill,1992)。
那么,ERP作为企业一项重要的技术投资,到底对企业的业绩有什么样的影响?
很多学者通过经验证据研究了这一问题。
McAfee,A.(1999)[1]研究显示,ERP的实施引起了公司在很多方面的业绩有实质性的提升,包括向顾客提供信息的能力、周转时间以及准时完成率。
MurphyandSimon(2001)利用成本效益分析法对ERP进行了评价,在考虑顾客满意度等无形效益后认为ERP对企业业绩有显著影响。
PostonandGrabski(2001)[2]研究发现,在剩余收益(净营业收入-应计利息)、总销售率和ERP系统实施3年以来每年的管理费用方面没有显著的改进,但是,在公司业绩方面的一个显著改进是ERP系统实施3年后(但不是实施后的第一或第二年)产品销售成本/收入的比率是降低的。
另外,在检验ERP实施后的3年中,每年的雇员/收入的比率都有显著的降低。
Hittetal.(2002)[3]使用了多年份多公司实施ERP的数据,发现投资ERP的公司往往通过不同的财务指标显示出较高的财务业绩。
尽管在刚刚实施不久,公司业绩和生产力会有下降,但资本市场始终对采用ERP的公司有较高的市场价值回报。
Huntonetal.(2003)[4]研究结果显示,在三年内,使用了ERP系统的公司,在资产收益率、投资利润率和资产周转率三个方面均显著好于没有使用ERP系统的企业。
另外,实施前公司的财务状况和公司资产规模在边际上缓和了实现经济回报的能力。
但是,ERP作为一项投资,往往伴随着漫长的投资回报,在业绩提升方面的潜在利益不能在短期内实现(Nicolaou2004)。
此前,国外学者指出企业会因为ERP的实施而持续一段时间的混乱状态,企业的业绩也会较实施前差(DeloitteConsulting,1999),企业不会在ERP实施后当即产生效益,必须等到员工熟练系统或企业流程顺畅后,效果才会逐步显现(Kochetal.,1999;Ross,1999),ERP大约需要2至5年甚至更久才会对企业业绩产生正面影响(DeloitteConsulting,1999;Daveport,2000)。
这些研究显示ERP对企业业绩存在时间延迟现象,高丽萍(2004)[5]的研究证实了中国上市企业中ERP对财务业绩改善存在延迟现象。
AndreasI.Nicolaou(2004)[6]研究表明,实施ERP的公司在两年之后财务业绩有明显提升,而且对销售商选择、实施目标、实施模块及实施时间等因素的控制有助于解释ERP实施对公司财务业绩的影响。
2ERP基本原理
2.1基本概念
1990年4月12日,美国著名的IT咨询和评估机构加特纳国际集团(GartnerGroupInc)在研究报告《ERP:
设想下一代的MRPII》(ERP:
AVisioncftheNext-GenerationMRPII)中首先提出了企业资源计划即ERP的概念,主要内涵是在制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning,MRPII)的基础上,“打破企业的四壁,将信息集成的范围扩大到企业的上下游,管理整个供应链”。
ERP是一种集销售、采纳、制造、成本、财务、服务和质量等管理功能为一体,以市场需求为导向,以实现企业内外资源优化配置、消除生产经营中一切无效的劳动和资源,实现信息流、物流、资金流的集成与提高企业竞争力为目标,以计划于控制为主线,以网络和信息技术为平台,面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。
进一步地,我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义:
从管理思想角度:
是由GartnerGroup.Inc.提出的一套企业管理系统体系标准,实质是在制造资源计划(MRPII)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
从管理信息系统角度:
是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力以及计算机软件、硬件于一体的企业资源管理信息系统(MIS)。
从软件产品角度:
是综合应用了C/S或B/S体系结构、大型数据库、面向对象技术(OOP)、图形用户界面(GCI)、第四代语言(4GL)、网络通信等信息技术成果,面向企业信息化管理的软件产品。
[7]
2.2ERP的发展历程
2.2.1物料需求计划
MRP(MaterialRequestPlanning)是当今广泛应用的ERP系统的雏形,也是第一代的生产管理系统,是被设计并用于解决生产中涉及的物料计划问题,使用该系统能够按正确的数量在正确的时间得到所需要的物料。
为了生产某种产品,通常需要制定产品的物料需求计划,传统的方法是运用数学模型来实现如订货点法,所谓订货点是指当某物料的库下降到一定数量时就应当发出订单,该方法根据某产的生产及消耗速率,计算安全库存量和经济订货点,以保证库存的充足。
但实际情况中,企业对某种物料的消耗通常不是稳定的,而是动态变化的,此时用该方法计算时只能取一个时间段内的物料消耗率的平均值,很难得到合理的订货量。
此外,对于种类多、批量小的产品生产,因为需求是离散的,而物料是相互联系的,因此在制定生产计划时就要花费很多人力。
因此,采用传统的方法会导致部件的大量积压,使得库存管理费用提高,造成资金周转缓慢,MRP是解决该问题的有效方法。
2.2.2MRPⅡ
闭环MRP是MRP的进一步发展结果,为了解决超出MRP功能范围的问题,闭环MRP的概念得以提出,该系统的出现,统一了与生产计划相关的各种子系统。
闭环MRP除了MRP模块以外,还包括能力计划模块(计算所需要的关键工作中心能力,进行模拟)、主生产计划模块(计划各生产周期中提供的产品的数量及种类)、能力需求模块(计算各周期及各生产单位的人员与设备负荷)。
将MRP与企业其他部门的信息处理结合起来,建立一个高度集成化、模块化的综合生产管理信息系统,该系统以MRP为中心,以实现对企业管理活动的全面支援。
整个企业的信息系统就不是由单一、孤立的子模块构成,而是通过一个信息共享的系统来实现,将采购、财务、销售、生产等活动紧密的联系起来,以减少重复性的工作,保持数据的一致性,实现企业物流与资金流的统一,由此产生了制造业资源计划系统(ManufacturingResourcesPlanning,MRPⅡ),它主要由车间作业控制、财务子系统、采购和物料管理子系统构成。
2.2.3企业资源计划(ERP)
ERP是MRPⅡ的进一步发展,代表了新一代的企业信息系统,ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围,通过它形成了一个完整的供应链,此外,高效的管理了供应链上所有环节,包括订单、采购、计划、质量控制、运输、维护与服务等。
它与单单进行生产管理或简单的用于生产资源划分的其他管理软件有本质的区别,ERP通过将企业所有可利用的资源进行综合并加以综合管理进而达到管理模式效益的最大化[2]。
总之,可以这样理解ERP,它是一种包含MRP及MRPⅡ功能的信息系统。
从功能上看,MRP的主要作用是生产过程中的库存管理;MRPⅡ广泛运用于制造业企业的各种管理活动;ERP由于提供了更多的功能,在不同生产方式、不同行业以及不同的信息化需求中得到广泛的应用。
[8]
2.3ERP的实施过程
实践证明ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。
实际上,企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下,才能够成功实现企业的应用目标。
一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段:
ERP项目实施过程图
资料来源:
陈启申《,供应链管理与企业资源计划(ERP)》,企业管理出版社,2001,p218[9]
2.3.1项目的前期工作
这个阶段非常重要,关系到项目的成败,但往往为实际操作所忽视。
这个阶段的工作主要包括:
(1)领导层培训及ERP原理的培训。
主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员,使他们掌握ERP的基本原理和管理思想,这是ERP系统应用成功的思想基础。
因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者,真正了解企业的需求,只有他们理解了ERP,才能判断企业需要什么样的ERP软件,才能更有效率的运用ERP。
(2)企业诊断。
由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断,找出问题,寻求解决方案,用书面形式明确预期目标,并规定评价实现目标的标准。
(3)需求分析,确定目标。
企业在准备应用ERP系统之前,还需要进行立项分析,包括:
企业是不是到了应用ERP系统的阶段及当前最迫切需要解决的问题,ERP系统是否能够解决ERP系统的投资回报率或投资效益的分析,企业财力能不能支持ERP的实施,系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标,然后再将分析的结果写成需求分析和投资分析报告,从而作出是否引入ERP的决策。
(4)软件选型。
在选型过程中,首先要弄清楚企业的需求,即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研;然后要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。
此外,还要了解实施的环境,包括两个方面:
外部环境、行业或企业的特殊要求。
根据这些来运行流程和功能,从用户化的角度来为ERP选型。
2.3.2实施准备阶段
包括数据和各种参数的准备和设置,这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置。
在这一阶段中,主要做以下几项工作:
(1)项目组织。
ERP的实施是一个大型的系统工程,需要组织上的保证,如果项目的组成人选不当、协调配合不好,将会直接影响项目的实施周期和成败。
项目组织一般由领导小组、项目实施小组和业务小组三层组成,而每一层的组长都是上一层的成员。
(2)数据准备。
在运行ERP系统之前,要准备和录入一系列基础数据,故需要做大量分析研究的工作,包括一些产品、工艺、库存等信息,还包括系统安装调试系统安装调试。
在人员、基础数据已经准备好的基础上,就可以将系统安装到企业中了,并进行一系列的调试活动。
(4)软件原型测试。
由于ERP系统使信息集成系统,所以在测试时,应当是全系统的测试,各个部门的人员都应该同时参与,这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系,找出不足的方面,提出解决企业管理问题的方案,以便接下来进行用户化或二次开发。
2.3.3模拟运行及用户化这一阶段的目标和相关的任务是:
(1)模拟运行及用户化。
在基本掌握软件功能的基础上,选择代表产品,将各种必要的数据录入系统,带着企业日常工作中经常遇到的问题,组织项目小组进行模拟,提出解决方案。
(2)制定工作准则与工作规程。
进行了一段时间的测试和模拟运行之后,针对实施中出现的问题,项目小组会提出一些相应的解决方案,在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来,并在以后的实践中不断完善。
(3)验收。
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过,以确保ERP的实施质量。
2.3.4切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤,可以各模块平行一次性实施,也可以先实施一两个模块。
在这个阶段,所有最终用户必须在自己的工作岗位上操作,处于真正应用状态。
如果手工管理与系统还有短时并行,可作为一种应用模拟看待,但时间不宜过长。
2.3.5新系统运行
一个新系统被应用到企业后,实施的工作其实并没有完全结束,而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。
有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价,以判断是否达到了最初的目标,从而在此基础上制定下一步的工作方向。
同时,由于市场竞争形势的发展,将会不断有新的需求
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工商095 张婷婷 论文 工商 095 婷婷
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)